Als Chairman und CEO von Levi Strauss & Co., Robert D. Haas hat ein doppeltes Vermächtnis geerbt. Seit seiner Gründung im Jahr 1850 ist der in San Francisco ansässige Bekleidungshersteller dafür bekannt, starken kommerziellen Erfolg mit einem Engagement für soziale Werte und seine Belegschaft zu verbinden. Beide Ziele zu erreichen, war in der Nachkriegszeit relativ einfach, als das Hauptprodukt des Unternehmens — Levi’s Jeans – zu einer Ikone der amerikanischen Popkultur wurde und die Verkäufe auf der demografischen Welle des expandierenden Babybooms stiegen. Doch im unsicheren Wirtschaftsklima der 1980er Jahre mussten Haas und sein Management—Team jede Facette des Unternehmens überdenken – einschließlich der zugrunde liegenden Werte.

Seit seiner Ernennung zum CEO im Jahr 1984 hat Haas die Geschäftsstrategie des Unternehmens neu definiert; schaffung einer flacheren Organisation, einschließlich des schmerzhaften Schritts, die Belegschaft um ein Drittel zu reduzieren; und stark in die Entwicklung neuer Produkte investiert, Marketing, und Technologie. 1985 übernahmen er und sein Team das Unternehmen in einem der erfolgreichsten Management-geführten LBOs der 1980er Jahre. Und 1987 beaufsichtigte er die Entwicklung des Levi Strauss Aspirations Statement, einer wichtigen Initiative zur Definition der gemeinsamen Werte, die sowohl das Management als auch die Belegschaft leiten werden. (Siehe die Anweisung insert „).“)

Viele CEOs sprechen über Werte, aber nur wenige haben sich die Mühe gemacht, Haas in den Mittelpunkt seiner Geschäftstätigkeit zu stellen. Die Ambitionsaussage prägt, wie das Unternehmen berufliche Rollen und Verantwortlichkeiten definiert, Leistungsbewertungen durchführt, neue Mitarbeiter schult, die Arbeit organisiert und Geschäftsentscheidungen trifft.

Das Ergebnis ist ein bemerkenswert flexibles und innovatives Unternehmen, trotz seines Alters und seiner Größe. Levi ist ein Pionier bei der Nutzung elektronischer Netzwerke, um das Unternehmen enger mit seinen Lieferanten und Einzelhändlern zu verbinden. Die 1986 eingeführte Dockers-Bekleidungslinie war eines der am schnellsten wachsenden neuen Produkte in der Geschichte der Bekleidungsindustrie. Und das Unternehmen hat einen erfolgreichen großen Vorstoß in die globalen Märkte gemacht. Im Jahr 1989 machten die internationalen Aktivitäten 34% des Gesamtumsatzes von Levi und 45% des Betriebsgewinns vor Steuern aus.

Levis Finanzergebnisse waren ebenfalls außergewöhnlich. Von 1985 bis 1989 stieg der Umsatz um 31% auf 3,6 Milliarden US-Dollar. Und die Gewinne haben sich auf 272 Millionen Dollar verfünffacht.

In der Zwischenzeit ist das Unternehmen seinem traditionellen Engagement für soziale Themen treu geblieben, auch wenn es dieses Engagement aktualisiert hat, um die wirtschaftlichen und sozialen Realitäten einer neuen Ära widerzuspiegeln. Levi Strauss hat eine vorbildliche Bilanz zu Themen, die von der Vielfalt der Arbeitskräfte bis hin zu Vorteilen für Arbeitnehmer reichen, die durch Werksschließungen und technologischen Wandel verdrängt werden. Haas selbst ist der führende Unternehmenssprecher für die Verantwortung der Wirtschaft in der AIDS-Krise.

Das Erbe von Levi Strauss neu zu erfinden, hat für Haas eine besondere Bedeutung. Er ist der Ur-Ur-Großneffe des Firmengründers, und sein Onkel, Vater und Großvater führten alle das Unternehmen vor ihm. Er kam 1973 zu Levi Strauss und bekleidete verschiedene Führungspositionen, darunter Senior Vice President of Corporate Planning and Policy, President of the Operating Groups sowie Executive Vice President und Chief Operating Officer. Er arbeitete auch als Associate bei McKinsey & Co. und verbrachte zwei Jahre als Freiwilliger des Peace Corps an der Elfenbeinküste.

Das Interview führte Robert Howard, Associate Editor bei HBR, in der Zentrale von Levi’s in San Francisco.

HBR: Levi Strauss ist seit langem für seine soziale Verantwortung bekannt. Warum legen Sie jetzt so viel Wert darauf, die Werte des Unternehmens zu definieren? Robert Haas: Levi hat die Menschen immer fair behandelt und sich um ihr Wohlergehen gekümmert. Der übliche Begriff ist „Paternalismus.“ Aber es ist wirklich mehr als Paternalismus — eine echte Sorge um die Menschen und die Anerkennung, dass Menschen dieses Geschäft erfolgreich machen.

In der Vergangenheit wurde diese Tradition jedoch als etwas anderes angesehen als die Art und Weise, wie wir das Geschäft führten. Wir haben immer über das „harte Zeug“ und das „weiche Zeug“ gesprochen.“ Das weiche Zeug war das Engagement des Unternehmens für unsere Belegschaft. Und das harte Zeug war das, was wirklich zählte: Hosen aus der Tür zu bekommen.

Was wir gelernt haben, ist, dass die weichen Sachen und die harten Sachen zunehmend miteinander verflochten werden. Die Werte eines Unternehmens — wofür es steht, woran seine Mitarbeiter glauben — sind entscheidend für seinen Wettbewerbserfolg. In der Tat treiben Werte das Geschäft an.

Was passiert in Ihrer Umgebung, um Sie zu diesem Schluss zu bringen?

Traditionell hatte die Geschäftswelt klare Grenzen. Geografische oder regionale Grenzen bestimmten den Markt. Die Unterschiede zwischen Lieferanten und Kunden, Arbeitern und Managern waren klar definiert. Sobald Sie eine starke Marktposition hatten, konnten Sie lange nur auf Trägheit setzen. Sie könnten eine traditionelle, hierarchische Befehls- und Kontrollorganisation haben, weil der Wandel so langsam erfolgte.

Die Erwartungen der Menschen an die Arbeit waren ebenfalls eng definiert. Sie gaben ihre Loyalität und ihre Bemühungen im Austausch dafür, dass sie sich darum kümmerten. Sie erwarteten, dass Informationen und Befehle von oben herabkommen würden, und sie taten, was ihnen gesagt wurde.

Infolge des Tumults der 1980er Jahre — verstärkter Wettbewerb, Umstrukturierungen von Unternehmen, Globalisierung von Unternehmen, Eintritt einer neuen Generation in die Belegschaft — brechen diese traditionellen Grenzen und Erwartungen zusammen.

Was bedeuten diese Veränderungen für die Führung?

Es gibt eine enorme Machtdiffusion. Wenn Unternehmen schnell auf Veränderungen im Markt reagieren wollen, müssen sie immer mehr Verantwortung, Autorität und Informationen in die Hände der Menschen legen, die den Produkten und den Kunden am nächsten stehen. Das erfordert neue Geschäftsstrategien und andere Organisationsstrukturen. Aber Struktur und Strategie reichen nicht aus.

Hier kommen Werte ins Spiel. In einem volatileren und dynamischeren Geschäftsumfeld müssen die Kontrollen konzeptionell sein. Sie können keine Menschen mehr sein: Bob Haas sagt den Leuten, was sie tun sollen. Es sind die Ideen eines Unternehmens, die kontrollieren, nicht irgendein Manager mit Autorität. Werte bieten eine gemeinsame Sprache, um die Führung eines Unternehmens und seine Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

Warum reicht eine solide Geschäftsstrategie nicht aus, um diese Ausrichtung zu erreichen?

Eine Strategie nützt nichts, wenn die Leute nicht grundsätzlich daran glauben. Wir hatten eine Strategie in den späten 1970er und frühen 1980er Jahren, die Diversifizierung betonte. Wir haben Unternehmen erworben, neue Marken geschaffen und unsere traditionelle Marke auf verschiedene Arten von Bekleidung angewendet. Unsere Leute taten, wozu sie aufgefordert wurden, aber das Problem war, sie glaubten nicht daran.

Die große Veränderung bei Levi ist, dass wir hart daran gearbeitet haben, unseren Lieferanten, unseren Kunden und unseren eigenen Mitarbeitern zuzuhören. Wir haben unsere Geschäftsstrategie neu definiert, um uns auf Kernprodukte zu konzentrieren, und wir haben die Werte formuliert, für die das Unternehmen steht — was wir unsere Bestrebungen nennen. Wir haben unser Geschäft um diese Strategie und diese Werte herum umgestaltet, und die Menschen haben begonnen, hinter diesem neuen Banner zu marschieren. In der Tat laufen sie, um es zu packen und es vor dem Senior Management zu übernehmen. Weil es das ist, was sie tun wollen.

Bei Levi geht es darum, eine „ermächtigte“ Organisation zu schaffen. Damit meinen wir ein Unternehmen, in dem die Menschen, die dem Produkt und dem Kunden am nächsten stehen, die Initiative ergreifen, ohne sich bei jemandem erkundigen zu müssen. Denn in einer Organisation mit 31.000 Mitarbeitern kann keiner von uns im Management die ganze Zeit da sein, um den Leuten zu sagen, was sie tun sollen. Es muss die Strategie und die Werte sein, die sie leiten.

Was ist die Rolle eines Managers in einem ermächtigten Unternehmen?

Wenn die Menschen an vorderster Front wirklich der Schlüssel zu unserem Erfolg sind, dann ist es die Aufgabe des Managers, diesen Menschen und den Menschen, denen sie dienen, zu helfen. Das widerspricht der traditionellen Annahme, dass der Manager die Kontrolle hat. In der Vergangenheit wurde von einem Manager erwartet, dass er alles weiß, was vor sich geht, und tief in die Aktivitäten der Untergebenen involviert ist.

Ich kann aus Erfahrung sprechen. Es war schwierig für mich, die Tatsache zu akzeptieren, dass ich nicht der klügste Typ auf dem Block sein muss — ich lese jedes Memo und unterschreibe jede Entscheidung. Je mehr Sie Parameter festlegen und Menschen ermutigen, innerhalb dieser Grenzen Initiativen zu ergreifen, desto mehr multiplizieren Sie Ihre eigene Effektivität mit der Effektivität anderer Menschen.

In einer Geschäftswelt ohne Grenzen besteht die Hauptaufgabe von Managern also darin, einige zu etablieren?

Zum Einstellen von Parametern. Diese Parameter werden für verschiedene Personen unterschiedlich sein. Und für dieselbe Person werden sie für verschiedene Aufgaben unterschiedlich sein. Einige Leute werden in bestimmten Dingen sehr unerfahren sein, Daher müssen Sie vorsichtig sein, wenn Sie die Parameter festlegen, wo sie Autorität haben und wo sie aufhören müssen, um Klärung zu suchen. Andere Menschen haben Erfahrung, Fähigkeiten und eine Erfolgsbilanz, und in bestimmten Bereichen möchten Sie ihnen viel Spielraum geben.

Wie sieht das im Vergleich zum traditionellen Manager-Job aus? In vielerlei Hinsicht ist es eine viel schwierigere Rolle, weil Sie sich nicht auf Ihren Titel oder bedingungslose Loyalität und Gehorsam verlassen können, um Dinge zu erledigen. Sie müssen darüber nachdenken, was Sie wollen. Sie müssen sich über die Standards im Klaren sein, die Sie festlegen. Sie müssen Ziele mit Ihrer Arbeitsgruppe aushandeln, anstatt sie nur selbst festzulegen. Sie müssen persönlich mit Personen interagieren, mit denen Sie es zu tun haben, ihre Stärken und Schwächen verstehen und sich darüber im Klaren sein, was Sie von ihnen erwarten.

Sie müssen auch akzeptieren, dass Entscheidungen oder Empfehlungen von dem abweichen können, was Sie tun würden. Sie könnten sehr gut besser sein, aber sie werden anders sein. Du musst bereit sein, dein Ego daraus zu nehmen.

Das bedeutet nicht Abdankung. Manager müssen immer noch Entscheidungen treffen, als Berater und Trainer fungieren, da sein, wenn es klebrig wird, und helfen, alle Verwicklungen zu lösen.

Was müssen Manager in einer ermächtigten Organisation noch tun?

Sie können die Hindernisse für effektives Handeln beseitigen, die in jeder großen Organisation bestehen. In den meisten Unternehmen, einschließlich unserer, gibt es eine Lücke zwischen dem, was die Organisation sagt, dass sie will, und dem, wie es sich anfühlt, dort zu arbeiten. Diese Lücken zwischen dem, was Sie sagen und dem, was Sie tun, untergraben das Vertrauen in das Unternehmen und in die Führung und hemmen das Handeln. Je mehr Sie diese Lücke schließen können, desto mehr Energien können für Unternehmenszwecke freigesetzt werden.

Die meisten Menschen wollen einen Beitrag leisten und stolz auf das sein, was sie tun. Aber Organisationen lehren uns normalerweise schlechte Gewohnheiten – Ecken zu schneiden, unseren eigenen Rasen zu schützen, politisch zu sein. Wir haben festgestellt, dass es sehr idealistisch und zutiefst emotional ist, wenn Menschen darüber sprechen, was sie für sich und ihr Unternehmen wollen. Diese Firma sagt den Leuten, dass Idealismus in Ordnung ist. Und die Kraft, die freigesetzt wird, ist einfach unglaublich. Diese Kräfte zu befreien, die Hindernisse aus dem Weg zu räumen, das ist es, was wir als Manager tun sollen.

Was passiert im Bekleidungsgeschäft, das das Management nach Werten so wichtig macht?

Die gleichen Dinge, die in den meisten Unternehmen passieren. Bekleidung ist seit Jahrzehnten eine sehr fragmentierte Branche. Die meisten Produzenten waren klein. Typischerweise kamen Änderungen in der Fertigungstechnologie, der Verwendung von Computern und der Anwendung von Marketingtechniken langsam, wenn überhaupt. Auch unsere Kunden waren stark fragmentiert. Früher hatten wir rund 18.000 inländische Konten aller Größen und in jeder Stadt des Landes.

In diesem Umfeld haben wir uns als Hersteller gesehen. Unsere Aufgabe war es, Produkte zu entwerfen, herzustellen, gemäß den Bestellungen unserer Einzelhändler zu liefern und die Einzelhändler mit Verbraucherwerbung zu unterstützen, um den Verkauf der Produkte zu unterstützen. Aber der Rest war Sache des einzelnen Einzelhändlers.

Jetzt ändert sich das alles sehr schnell. Heute machen die Top 50 Accounts einen großen Teil unseres Inlandsgeschäfts aus. Stiländerungen erfolgen schneller aufgrund von Innovationen in der Stoffverarbeitung und auch, weil Kunden neue Moden schneller annehmen. Technologie verändert unsere Arbeit und unsere Beziehungen zu unseren Lieferanten und Kunden. Und wir agieren in einem globalen Markt gegen internationale Konkurrenz. Infolgedessen hat sich auch die Art und Weise, wie wir unser Geschäft sehen, verändert.

Was ist die neue Vision?

Erstens sind wir eher ein Vermarkter als ein Hersteller. Und zweitens stehen wir im Mittelpunkt eines nahtlosen Netzes gegenseitiger Verantwortung und Zusammenarbeit.

Nehmen wir unsere Beziehungen zu unseren Händlern: Um die Verfügbarkeit eines Produkts zu sichern, mussten Bekleidungshändler es traditionell bis zu vier bis fünf Monate im Voraus bestellen. Das ist verrückt. Es zwingt Einzelhandelskäufer, vier und fünf Monate später zu erraten, was ein Verbraucher, der ist 15 Jahre alt wird in Jeans wollen. Während dieser Zeit kann ein neuer Film herauskommen, und der Trend geht von blauem Denim zu schwarzem Denim. Und plötzlich ist diese Bestandsverpflichtung veraltet, was zu kostspieligen Abschlägen führt.

Eine Antwort auf diesen neuen Umstand ist die Technologie. Unser elektronisches Datenaustauschsystem LeviLink war eine Pionierleistung, um mit unseren Kunden zu kommunizieren und den Auftragsnachschubzyklus schneller und genauer zu verwalten als herkömmliche Systeme. (Siehe die Beilage „Wie Werte Technologie formen.“) Infolgedessen haben wir Kunden, die mit 20% bis 30% weniger Lagerbestand arbeiten und 20% bis 30% mehr Umsatz erzielen. Ihre Rendite auf ihre Investition bei uns ist viel höher als in der Vergangenheit. Und diese Einzelhändler bedienen ihre Kunden auch besser, weil das gewünschte Produkt auf Lager ist, wenn der Verbraucher es kauft.

Wir bauen auch engere Beziehungen zu unseren Lieferanten auf. Früher hatten wir zehn oder zwölf US-Denim-Lieferanten. Jetzt sind wir bei vier oder fünf. Es gibt eine nahtlose Partnerschaft, mit Wechselbeziehungen und gegenseitigen Verpflichtungen, quer durch die Kette, die vor zehn Jahren unvorstellbar gewesen wäre. Sie können heute nicht auf den Endverbraucher reagieren, wenn Sie nicht bei jedem Schritt auf diese Art von Zusammenarbeit zählen können.

Was bedeutet diese nahtlose Partnerschaft für Ihre Belegschaft?

Unsere Mitarbeiter haben viele neue Aufgaben. Aufgrund unserer Computerverbindungen zu unseren Kunden haben unsere Kundenbetreuer beispielsweise mehr Informationen darüber, was auf Geschäftsebene verkauft wird als der Einzelhändler — nicht nur Produkte, sondern auch Größen, Stoffe und Stile. Der Vertriebsmitarbeiter muss wissen, wie er diese Informationen analysiert und für den Kunden interpretiert. Da der Computer jetzt alle weltlichen Aufzeichnungen führt, kann sich der Vertreter auf die Planung und Projektion der Bedürfnisse des Geschäfts konzentrieren und ein Marketingberater sein.

Was unsere Mitarbeiter für den Handel tun, ist auch viel breiter. Zusätzlich zum Kundenbetreuer haben wir Merchandising-Koordinatoren, die sicherstellen, dass der Lagerbestand wieder aufgefüllt wird, und Verkäufer schulen, damit sie wissen, wie sie unsere Produkte effektiver verkaufen können. Wir haben Spezialisten für „Visual Merchandising“, die mit unseren Kunden zusammenarbeiten, um die Darstellung unserer Produkte zu verbessern. Wir haben Promotions-Experten, die Geschäften helfen, Promotions auf ihre Kundschaft zuzuschneiden. Und wir betreiben Verbraucher-Hotlines, um Kunden dabei zu helfen, die gewünschten Produkte zu finden.

Die Arbeit ist viel kreativer, unternehmerischer. Es ist, als ob diese Leute für sich selbst im Geschäft sind. Sie tun, was Menschen am besten können – denken, planen, interagieren, Trends erkennen, das Geschäft humanisieren, um es erfolgreicher zu machen.

Was hat das mit Werten zu tun?

Um diese Art von Arbeit effektiv zu erledigen, sind ganz neue Einstellungen und Verhaltensweisen erforderlich. Die Passivität und Abhängigkeit des traditionellen Paternalismus – zu tun, was man sagt — funktioniert nicht mehr. Menschen müssen Verantwortung übernehmen, Initiative ergreifen, Verantwortung für ihren eigenen Erfolg und für den des Unternehmens als Ganzes übernehmen. Sie müssen häufiger und effektiver mit ihren Kollegen und ihren Kunden kommunizieren.

In einer traditionellen Kommando- und Kontrollorganisation ist es schwierig, auf diese Weise zu handeln, sogar riskant. Die Bestrebungen fördern und unterstützen die neuen Verhaltensweisen, die wir brauchen. Zum Beispiel gibt es in einer ermächtigten Organisation zwangsläufig viel mehr Meinungsverschiedenheiten. Weil wir Wert auf offene und direkte Kommunikation legen, geben wir Menschen die Erlaubnis, anderer Meinung zu sein. Sie können einem Manager sagen: „Es scheint nicht erstrebenswert zu sein, mit diesem Auftragnehmer zusammenzuarbeiten, denn nach dem, was wir gesehen haben, misshandelt dieses Unternehmen seine Mitarbeiter wirklich.“ Oder sie können sagen: „Es kann uns helfen, Geld zu sparen, um unsere Rechnungen nur langsam zu bezahlen, aber dieses Unternehmen ist seit langem ein Lieferant und hat gerade Probleme. Wäre es nicht besser in Bezug auf die Partnerschaft, die wir mit unseren Lieferanten aufbauen wollen, um unsere Rechnungen pünktlich zu bezahlen?“

Das sind sehr herausfordernde Diskussionen für Kollegen – geschweige denn für jemanden mit seinem Chef. Aber wenn wir es durch Bezugnahme auf allgemein anerkannte Standards, die wir alle teilen, „heiligen“ können, ist es in Ordnung, anderer Meinung zu sein.

Die Werte tragen also dazu bei, das Geschäftsverhalten zu erreichen, das Sie benötigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Werte sind, wo die harten Sachen und die weichen Sachen zusammenkommen. Lassen Sie mich ein anderes Beispiel anführen: Im neuen, dynamischeren Geschäftsumfeld muss ein Unternehmen die Beziehung zwischen Beruf und Familie verstehen. Früher war es so, dass das, was Ihren Mitarbeitern passiert ist, wenn sie am Ende des Tages nach Hause gehen, ihr Geschäft ist. Aber heute ist das kranke Kind dieser Arbeiterin Ihre Sache, denn wenn sie sich Sorgen um ihr Kind macht oder krank ruft, wenn sie es nicht ist — und sich wahrscheinlich ärgert, weil sie lügen musste —, wird sie nicht produktiv sein.

Im Gegensatz dazu, wenn Mitarbeiter sich nicht um Dinge außerhalb des Arbeitsplatzes sorgen, wenn sie sich unterstützt fühlen — nicht nur finanziell, sondern „psychisch“ — dann werden sie besser auf die Bedürfnisse der Kunden und des Unternehmens eingehen. Diese Unterstützung muss in einer ganzen Reihe von Managementbereichen erfolgen: aufsichtspraktiken, Peer Relations, Ausbildung, Arbeitsorganisation, Zugang zu Informationen und dergleichen.

Was macht Levi mit diesem speziellen Problem?

Wir haben eine unternehmensweite Task Force eingerichtet, die sich mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie befasst. An sich ist das keine große Sache. Viele Unternehmen untersuchen das Problem. Aber auch die Art und Weise, wie wir die Task Force führen, spiegelt unsere Werte wider. Zum Beispiel bin ich in der Task Force, aber ich leite es nicht. Wir haben alle von Sekretärinnen und Nähmaschinenbedienern bis hin zu leitenden Angestellten in der Task Force — als Teil unseres Engagements für Vielfalt.

Und auch das macht betriebswirtschaftlich durchaus Sinn. Letztendlich, Meine familiäre Situation ist ungefähr so traditionell wie es nur geht. Ich habe eine Frau zu Hause, die sich um unsere Tochter kümmert. Was weiß ich über die Probleme eines Nähmaschinenbedieners — der zu einer bestimmten Zeit ein- und zu einer anderen Zeit mit einer halbstündigen Mittagspause ein— und aussticht -, dessen Kindertageseinrichtungen an diesem Morgen ausfallen? Offensichtlich wird ein besseres Ergebnis aus einer breiten Task Force kommen, die eine Vielfalt von Meinungen, Familiensituationen und Standpunkten repräsentiert.

Wie geht ein CEO mit Werten um?

Die erste Verantwortung für mich und mein Team besteht darin, unsere eigenen Verhaltensweisen und Führungsstile in Bezug auf die Verhaltensweisen und Werte, zu denen wir uns bekennen, kritisch zu untersuchen und daran zu arbeiten, mit den Werten, die wir artikulieren, konsistenter zu werden. Es ist harte Arbeit. Wir fallen alle vom Wagen. Aber du kannst nicht das eine sein und das andere sagen. Die Leute haben unfehlbare Erkennungssysteme für Fälschungen, und sie werden sie nicht ertragen. Sie werden keine Werte in die Praxis umsetzen, wenn Sie es nicht sind.

Du hast gesagt, es ist hart. Was sind die häufigsten Arten von Pannen?

Es ist schwierig, Verhaltensweisen zu verlernen, die uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben. Sprechen statt zuhören. Wertschätzung von Menschen wie Ihnen gegenüber Menschen unterschiedlichen Geschlechts oder aus verschiedenen Kulturen oder Teilen der Organisation. Dinge auf eigene Faust zu tun, anstatt zusammenzuarbeiten. Treffen Sie die Entscheidung selbst, anstatt verschiedene Menschen nach ihren Perspektiven zu fragen. Es gibt eine ganze Reihe von Verhaltensweisen, die in der alten hierarchischen Organisation hochfunktional waren, die in der flacheren, reaktionsschnelleren, ermächtigten Organisation, die wir werden wollen, völlig falsch sind.

Wie kommunizierst du die Werte an andere, wenn dein eigenes Verhalten mit den neuen Werten übereinstimmt?

Eine Möglichkeit besteht darin, die neuen Verhaltensweisen zu modellieren, nach denen wir suchen. Zum Beispiel versuchen Führungskräfte, unsere Verwundbarkeit und unser Versagen explizit zu beschreiben. Wir sprechen mit den Menschen über die schlechten Entscheidungen, die wir getroffen haben. Es entmystifiziert die Geschäftsleitung und beseitigt das Stigma, das traditionell mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist. Wir sprechen auch über die Grenzen unseres eigenen Wissens, meistens indem wir die Perspektiven anderer Menschen einladen.

Wenn ich mit Mitarbeitern über die Entwicklung der Unternehmenserklärung spreche, beschreibe ich den starken Terror, den ich empfand, als ich dieses Unternehmen übernahm, gerade 43 Jahre alt geworden. Wir waren ein Unternehmen in der Krise. Unser Umsatz ging zurück, unser internationales Geschäft steuerte auf einen Verlust zu, unser Inlandsgeschäft hatte eine erodierende Gewinnbasis, unsere Diversifizierung funktionierte nicht und wir hatten zu viel Produktionskapazität. Ich hatte keinen mutigen Aktionsplan. Ich wusste, dass Werte wichtig waren, hatte aber nicht die beiden Granittafeln, die ich vom Berg Sinai herunterbringen konnte, um sie der Organisation zu übergeben. Ich spreche darüber, wie allein ich mich als Senior Manager gefühlt habe und wie schwer es ist, als Vorbild für die Organisation gehalten zu werden. Es hilft den Menschen zu erkennen, dass die Geschäftsleitung menschlich ist, dass von uns nicht erwartet werden kann, dass wir alles wissen, und dass wir sie als Partner in die Organisation einladen.

Ein weiterer wichtiger Weg, Werte zu vermitteln, ist das Training. Wir haben ein umfassendes Schulungsprogramm entwickelt, das wir das Kerncurriculum nennen. Das Herzstück ist ein einwöchiger Kurs, der als „Leadership Week“ bekannt ist und Managern hilft, das in der Aspirations-Erklärung beschriebene Verhalten zu üben. Wir führen ungefähr 20 Sitzungen pro Jahr für eine kleine Gruppe von ungefähr 20 Personen gleichzeitig durch. Bis Ende dieses Jahres werden die 700 besten Mitarbeiter des Unternehmens dies durchgemacht haben. Und mindestens ein Mitglied des Executive Management Committee — die Top 8 des Unternehmens – oder ein anderer Senior Manager nimmt an jeder einwöchigen Sitzung teil, nur um ein Signal zu senden, wie wichtig dies für uns ist.

Kann man Menschen wirklich in neuen Werten schulen?

Man kann niemanden trainieren, etwas zu tun, woran er oder sie nicht grundsätzlich glaubt. Deshalb haben wir die Leadership Week entwickelt, um Menschen die Möglichkeit zu geben, über ihre eigenen Werte nachzudenken und ihnen zu ermöglichen, zu sagen, was sie von der Arbeit erwarten. In den meisten Fällen lernen die Menschen, dass ihre persönlichen Werte mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Natürlich wird sich nicht jeder daran beteiligen. Wir hatten einige sehr ehrliche Diskussionen, in denen Manager sagen: „Schau, ich bin 53 Jahre alt, ich habe mein ganzes Leben lang einen Weg gefunden und war erfolgreich, und jetzt möchte das Unternehmen, dass ich mich ändere. Ich weiß nicht, ob ich es schaffe.“

Aber zwei Dinge passieren während der Führungswoche. Da die Gruppen klein sind, bauen die Menschen ein Unterstützungsnetzwerk auf. Sie erkennen, dass andere die gleichen Probleme haben, die sie haben. Plötzlich fühlen sie sich nicht mehr so allein. Zweitens macht das Training deutlich, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen es haben wird, wenn sie erfolgreich sind oder sich nicht anpassen. Es gibt den Menschen die Freiheit, sich abzumelden. Der wahre Erfolg unseres Kerncurriculums wird sein, wenn es einige Menschen davon überzeugt, dass unsere Umwelt einfach nicht richtig für sie ist.

Wir versuchen auch sicherzustellen, dass das Kerncurriculum nicht nur eine nette Erfahrung ist, die aufhört, sobald die Leute zu ihren Jobs zurückkehren. Zum Beispiel gibt es einen Abschnitt der Leadership Week mit dem Titel „Unbeantwortete Fragen“, in dem die Leute Bedenken äußern, die durch den Kurs inspiriert wurden. Unsere Human Resources-Mitarbeiter sammeln diese offenen Fragen und berichten vierteljährlich an die Geschäftsleitung. Manchmal können diese Fragen von einer bestimmten Person behandelt werden. In anderen Fällen haben wir eine unternehmensweite Task Force eingerichtet, um das Problem zu untersuchen und Vorschläge für Änderungen in unserer Vorgehensweise zu unterbreiten. Dies schafft einen Dialog innerhalb des Unternehmens unter den Menschen, die Dinge geschehen lassen müssen.

Beeinflussen die Unternehmenswerte die Art und Weise, wie Sie Manager bewerten? Ein Drittel der Gehaltserhöhung, des Bonus und anderer finanzieller Belohnungen eines Managers hängt von seiner Fähigkeit ab, ehrgeizig zu managen — das „Wie“ des Managements und nicht das „Was“.“ Das gilt auch für Entscheidungen zur Nachfolgeplanung.

In einigen Bereichen des Unternehmens wird es noch stärker gewichtet. Der Punkt ist, es ist groß genug, um die Aufmerksamkeit der Leute zu erregen. Es ist echt. Es ist Geld damit verbunden. Wenn Sie den Menschen hartes Feedback und eine niedrige Bewertung des Aspirationsmanagements geben, ist eine Verbesserung erforderlich, unabhängig davon, wie oft sie die Tür verlassen haben. Promotion ist nicht in der Zukunft, es sei denn, Sie verbessern.

Wie wichtig ist die Bezahlung, um die Werte des Unternehmens durch die Organisation zu bringen?

Es ist ein Einfluss, aber nicht der wichtigste. Die Schlüsselfaktoren, die bestimmen, ob die Werte annehmen oder nicht, sind individuelles Engagement und Verlangen sowie der Gruppenzwang in der von uns geschaffenen Umgebung. Für mich ist die Vorstellung von einer Person als Marionette, deren Arme und Beine sich bewegen, wenn Sie an der Lohnschnur ziehen, eine zu simple Vorstellung davon, was Menschen in Organisationen motiviert.

Das widerspricht dem Trend der letzten Jahre, Vergütungsanreize zu verfeinern und stärker an die Leistung zu binden.

Was dort passiert, ist, dass Sie am Ende Pay verwenden, um Ihr Unternehmen zu verwalten. Aber Sie sollten Ihr Unternehmen nicht verwalten; manager sollten. Manager sollten mit gutem Beispiel vorangehen, Erwartungen schaffen und Feedback geben. Manager sollten ein Umfeld schaffen, in dem sich die Menschen in eine konstruktive Richtung bewegen wollen — nicht weil Geld daran gebunden ist, sondern weil sie das Gefühl haben, dass es richtig ist und sie es tun wollen. Aus diesem Grund ist die Art und Weise, wie wir Leistungsbewertungen durchführen, wahrscheinlich wichtiger als die Bezahlung, die wir dem Aspirationsmanagement beimessen.

Was ist der Prozess? Die typische Leistungsbewertung in der Wirtschaft hat einen Manager Ziele für einen Untergebenen zu Beginn des Jahres gesetzt, und dann am Ende des Jahres ein subjektives Urteil darüber, wie gut er oder sie sie erfüllt hat. Das neigt dazu, tollwütiges „nach oben dienendes“ Verhalten zu erzeugen. Die Leute spielen mit der Person, die ihr Brot buttert.

Aber was macht effektive Leistung für einen Manager überhaupt aus? Nicht unbedingt Ihrem Chef gefallen. Vielmehr mobilisieren gute Manager die Talente von Untergebenen, Kollegen und Kunden, um die Ziele der Gruppe zu erreichen. Also, was ich vor Jahren angefangen habe – lange bevor wir das Aspirations Statement entwickelt haben – war, mit den direkten Berichten der Leute, die ich leite, sowie mit ihren Kollegen und anderen, mit denen sie interagieren, zu sprechen. Um eine Person zu bewerten, könnte ich irgendwo zwischen 10 und 16 Personen interviewen. Die Diskussionen sind anonym und vertraulich. Und ich berichte nur Trends, keine Einzelfälle.

Dies ist ein äußerst leistungsfähiger Prozess, der kontinuierliches Feedback fördert. Die Zitate mögen anonym sein, aber sie sind sehr direkt. „Hier ist, was eine Gruppe von Menschen, die für Sie arbeiten, fühlen: Du bist viel zu kontrollierend. Sie geben ihnen nicht den Spielraum, den sie brauchen, um Ihnen zu zeigen, wie viel sie tun können. Die Leute haben Angst, mit Ihnen Risiken einzugehen oder kontroverse Dinge zu sagen, weil Sie so tun, als würden Sie ihnen nicht glauben.“

Ich bitte auch die Leute, die zur Bewertung einer Person beitragen, die gleichen Dinge zum Gesicht der Person zu sagen. Wenn wir den regelmäßigen Dialog zwischen den Menschen fördern können, damit sie ihren Vorgesetzten oder Kollegen Feedback zu ihrer Leistung geben, beginnen die Manager zu erkennen, dass sie auf ihre Mitarbeiter achten müssen. Wenn sie ein unheilsames, unproduktives Umfeld schaffen und es nicht ändern können, werden wir es nicht tolerieren.

Hat sich das Statement bisher auf die Qualität wichtiger Geschäftsentscheidungen ausgewirkt?

Ich bin der Erste, der sagt, dass unsere Reise unvollständig ist. Aber im Vergleich zu, sagen wir, vor fünf Jahren, gibt es definitiv eine Veränderung. Plötzlich fühlt sich dieses 4-Milliarden-Dollar-Unternehmen wie ein inhabergeführtes Unternehmen an, was das Ziel ist.

Nehmen Sie das Beispiel unserer Dockers-Produktlinie. Dockers war wie eine neue Erfindung — ein brandneues Segment auf dem Markt für Freizeithosen. Das Konzept begann in Argentinien. Unser japanischer Partner nahm es unter einem anderen Namen auf. Unsere Menswear Division passte die Idee unter dem Namen Dockers an den US-Markt an. Dann sahen die anderen inländischen Divisionen sein Potenzial, und jetzt ist es in Womenswear und Kidswear. Wir haben auch eine neue Dockers-Linie und in ausgewählten internationalen Märkten sehen wir die Einführung eines Dockers-Produkts. 1986 verkauften wir 35.000 Einheiten. In diesem Jahr werden wir in den USA ein Geschäft von einer halben Milliarde Dollar machen.

Wir hatten keinen Businessplan für Dockers. Wir hatten Manager, die eine Chance sahen. Sie schufen ein Produkt und gingen Verpflichtungen für die Produktion ein, die größer waren als die Aufträge, die sie in der Hand hatten, weil sie an das Produkt und seine Dynamik glaubten. Sie erhielten Unternehmensunterstützung für eine Investition in Werbung, die auf Kostenbasis nicht gerechtfertigt war, und schufen ein Produkt, das jeder andere auf dem Markt hätte tun können. Und fünf Jahre später ist es ein Grundnahrungsmittel in der amerikanischen Garderobe. Nichts davon wäre vor diesem kollaborativeren, offeneren Managementstil passiert.

Wir haben darüber gesprochen, Manager dazu zu bringen, die Werte des Unternehmens zu akzeptieren und zu leben. Aber mehr als 75% der Belegschaft von Levi besteht aus Bedienern in Ihren Näh- und Veredelungsbetrieben. Ist es nicht die eigentliche Herausforderung, die Werte des Unternehmens für sie sinnvoll zu gestalten?

Empowerment beschränkt sich nicht nur auf Angestellte. Durch die umfassendere Nutzung unserer Mitarbeiter als es die Bekleidungsindustrie traditionell tut, können wir die Näharbeit auf eine Weise organisieren, die unseren Bestrebungen viel besser entspricht. Vor etwa einem Jahr haben wir in unserem Werk in Blue Ridge, Georgia, ein Experiment gestartet, bei dem wir ein Gewinnbeteiligungsprogramm eingerichtet haben. Wir sagten zu den Mitarbeitern: „Ihr seid die Experten. Wenn Sie vorgegebene Produktionsziele und vorgegebene Fehlzeiten und Sicherheitsstandards erfüllen, teilen wir 50-50 mit Ihnen alle Einsparungen, die sich aus Einsparungen oder Produktivitätsverbesserungen ergeben.“

Nähmaschinenbediener betreiben jetzt die Anlage. Sie machen die Regeln und ändern sie in einigen Fällen, weil sie verstehen, warum die Regeln da sind und welche Regeln sinnvoll sind und welche nicht. Sie ergreifen Initiativen und machen die Dinge besser, weil es in ihrem Interesse ist und sie nicht gesagt werden müssen.

Dies war keine unproduktive Pflanze. Es war unter den Top 10% im Unternehmen. Heute ist es eines der beiden Top—Werke – nach nur neun Monaten im neuen Programm. Die finanzielle Auszahlung war beträchtlich, und es gibt sicherlich mehr Potenzial. Aber für mich ist das Aufregendste, die Transformation am Arbeitsplatz zu sehen. Menschen, die sich trotz vielleicht 20-jähriger Arbeit für das Unternehmen nicht wertgeschätzt fühlten, haben eine völlig andere Einstellung zu ihrer Arbeit.

Meiner Meinung nach können wir den Arbeitsplatz weit über das hinaus umstrukturieren, was wir in Blue Ridge getan haben. Ich sehe, dass wir uns in eine teamorientierte, Multiskill-Umgebung bewegen, in der das Team selbst viele Aufgaben des Supervisors und Trainers übernimmt. Wenn Sie dies mit einer Form der Gewinnbeteiligung kombinieren, haben Sie wahrscheinlich eine viel produktivere Anlage mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit und höherem Engagement.

Im gleichen Zeitraum, in dem Levi seine Werte definiert hat, haben Sie auch das Unternehmen verkleinert. Ist es möglich, eine engagierte Belegschaft zu bekommen, ohne eine Art Beschäftigungssicherheit zu bieten?

Sie können keine Beschäftigungssicherheit versprechen und ehrlich sein. Das Beste, was Sie tun können, ist, keine Spiele mit Menschen zu spielen. Sie können keine Garantien geben. In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren wuchs die Arbeitslosigkeit so dramatisch, dass Sie Ihren Job nicht verlieren würden, wenn Sie kein Verbrechen begangen hätten. Aber das war eine besondere Ära, die durch wirtschaftliche Expansion und enormes demografisches Wachstum angeregt wurde. Jetzt befinden wir uns in einer realen Situation, in der die Marktkräfte weniger günstig sind, der externe Wettbewerbsdruck intensiver ist und der Wandel schneller voranschreitet. Sie müssen den Menschen helfen, die Notwendigkeit zu erkennen, konstruktiv mit der sich verändernden Umwelt umzugehen. Wenn wir unsere Arbeit machen, müssen wir die Schnelligkeit und das Ausmaß der Veränderungen verstehen und den Menschen alle Werkzeuge zur Verfügung stellen, um mit Veränderungen fertig zu werden.

Aber ist es nicht unaufrichtig, Werte wie Empowerment in einem Umfeld zu vertreten, in dem sich Arbeitnehmer Sorgen machen, ihren Arbeitsplatz zu verlieren?

Es gibt einen scheinbaren Widerspruch, aber keinen wirklichen, denn unser grundlegendster Wert ist Ehrlichkeit. Wenn wir zu viel Kapazität haben, ist es ein Problem, das das gesamte Unternehmen betrifft. Manchmal besteht die einzige Lösung darin, eine Anlage zu schließen, und wenn wir nicht den Mut haben, uns dieser Entscheidung zu stellen, riskieren wir, viele Menschen zu verletzen — nicht nur diejenigen in einer Anlage. Da müssen wir ehrlich sein. Wir binden es an Bestrebungen, indem wir fragen: „Wie werden wir Menschen behandeln, die durch Technologie, durch Veränderungen der Produktionsquellen oder durch Marktveränderungen verdrängt werden?“ Wir sind bestrebt, den Übergang so erfolgreich wie möglich zu gestalten und die Entwurzelung und Dislokation zu minimieren. Wir geben mehr Vorankündigung als gesetzlich vorgeschrieben. Wir stellen mehr Abfindungen zur Verfügung, als in unserer Branche üblich ist, sodass der Verdrängungseffekt abgefedert wird. Wir erweitern die Leistungen im Gesundheitswesen. Wir unterstützen auch Ausbildungsprogramme und andere lokale Initiativen, um unseren ehemaligen Mitarbeitern bei der Suche nach neuen Arbeitsplätzen zu helfen. Und in der Gemeinde selbst, die von uns als wichtigstem Arbeitgeber abhängig war, finanzieren wir weiterhin eine Zeit lang Gemeindeorganisationen und soziale Zwecke, an denen wir beteiligt waren, damit unser Rückzug kein Doppelschlag ist — ein Verlust der Beschäftigung und auch ein Verlust der philanthropischen Unterstützung.

Aber hat sich durch diese Aussage die Art und Weise, wie Sie Entscheidungen über Kapazitäts- und Werksschließungen treffen, überhaupt verändert?

Die Bestrebungen lassen uns Entscheidungen verlangsamen. Wir fordern uns ausdrücklich heraus, einigen Faktoren mehr Gewicht zu geben als zuvor — insbesondere den Auswirkungen einer Werksschließung auf die Gemeinschaft. Es gab Werke, die wir nicht schließen wollten, obwohl ihre Kosten höher waren als bei anderen Werken, die wir geschlossen haben. Der Grund waren die Auswirkungen auf die Gemeinschaft.

Die Bestrebungen bieten auch eine Möglichkeit, über diese schwierigen Kompromisse innerhalb des Unternehmens zu sprechen. Die Menschen haben jetzt die Freiheit und Autorität zu sagen: „Ist es erstrebenswert, ein Werk zu schließen, wenn wir ein gutes Jahr haben?“ Oder: „Wenn wir dieses Werk schließen müssen, werden wir unserer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern und ihrer Gemeinschaft gerecht?“ Das zwingt uns, alle beteiligten Faktoren explizit anzugeben. Es bringt uns dazu, langsamer zu werden, zu reflektieren und direkt miteinander darüber zu sprechen, was passiert.

Wenn die Werte des Unternehmens dazu führen, dass Sie langsamer werden, macht es das nicht schwieriger, auf sich schnell verändernde Märkte zu reagieren?

Nur wenn man annimmt, dass es immer noch möglich ist, das Harte vom weichen Zeug zu trennen. Die meisten Manager sagen, dass sie ihre Geschäftsentscheidungen optimieren wollen. Meine persönliche Philosophie ist es, Geschäftsentscheidungen zu suboptimisieren. Zu oft bedeutet Optimierung wirklich, nur eine Dimension eines Problems zu berücksichtigen. Suboptimierung bedeutet, mehr als einen Faktor zu betrachten und die Interessen und Bedürfnisse aller Bestandteile zu berücksichtigen. Wenn Sie das tun, vermischen sich plötzlich die traditionellen harten Werte des Geschäftserfolgs und die nicht traditionellen weichen Werte in Bezug auf Menschen. Das Ergebnis ist eine bessere Geschäftsentscheidung — und sie kann dennoch schnell getroffen werden, wenn Ihre Mitarbeiter die Werte des Unternehmens verstehen und in der Lage sind, ohne Überprüfungsebenen Maßnahmen zu ergreifen.

Sie erwähnten das Sammeln von „unbeantworteten Fragen“ von Mitarbeitern über die Rolle von Werten im Unternehmen. Was ist für Sie am schwierigsten zu beantworten?

Eines der häufigsten Dinge, die ich höre, ist: „Wenn der nächste Abschwung im Geschäft passiert, wird das Top-Management den Bestrebungen verpflichtet bleiben?“ Die einzige Antwort darauf ist: „Testen Sie uns.“ Wir hoffen, dass wir keinen Abschwung haben werden, aber selbst wenn, habe ich keine Zweifel an der Verpflichtung des Managements. Nur die Erfahrung, eine solche Situation zu durchlaufen, wird dieses Engagement jedoch überzeugend demonstrieren.

Wo ist diese Verpflichtung, Werte das Geschäft voranbringen zu lassen?

Wir haben einen irreversiblen Prozess eingeleitet. Jetzt müssen wir das Engagement unterstützen, das die Erklärung von Lissabon schafft, und bereit sein, uns mit den schwierigen Fragen zu befassen, die sie aufwirft.

Vor zwei Jahren habe ich auf einem unserer weltweiten Managementmeetings eine Rede über die Ziele gehalten. Am Ende hielt ich die ganze Aussage hoch und riss sie in Fetzen. Und ich sagte: „Ich möchte, dass jeder von Ihnen die Aspirations-Aussage wegwirft und darüber nachdenkt, was Sie für das Unternehmen wollen und welche Art von Person Sie am Arbeitsplatz sein wollen und welche Art von Vermächtnis Sie hinterlassen möchten. Wenn das Ergebnis zufällig dasselbe ist, ist das in Ordnung. Aber wenn es etwas anderes ist, ist es wichtig, dass Sie tief darüber nachdenken, wer Sie sind und wofür Sie stehen. Ich habe genug Vertrauen in Ihr Urteilsvermögen und Ihre Motivationen, dass ich mit allem, was Sie sich einfallen lassen, gehen werde.“Der Punkt ist, der Levi Strauss der Zukunft wird nicht von mir oder sogar von der gleichen Aussage geprägt sein. Es wird von unseren Mitarbeitern und ihren Handlungen geprägt sein, von den Fragen, die sie stellen, und den Antworten, die wir geben, und davon, wie sich dies auf die Art und Weise auswirkt, wie wir unser Geschäft führen.