som ordförande och VD för Levi Strauss & Co., Robert D. Haas har ärvt ett dubbelt arv. Ända sedan starten 1850 har den San Francisco-baserade klädtillverkaren varit känd för att kombinera stark kommersiell framgång med ett engagemang för sociala värderingar och sin arbetskraft. att uppnå båda målen var relativt lätt under mycket av efterkrigstiden, när företagets huvudprodukt—Levi ’ s jeans—blev en ikon för Amerikansk popkultur och försäljningen ökade på den demografiska vågen av den växande babyboomen. Men i det osäkra ekonomiska klimatet på 1980—talet har Haas och hans ledningsgrupp varit tvungna att ompröva alla aspekter av verksamheten-inklusive dess underliggande värderingar.

Sedan han utnämndes till VD 1984 har Haas omdefinierat företagets affärsstrategi; skapat en plattare organisation, inklusive det smärtsamma steget att minska arbetskraften med en tredjedel; och investerade kraftigt i ny produktutveckling, marknadsföring och teknik. 1985 tog han och hans team företaget privat i en av de mest framgångsrika ledningsledda LBO: erna på 1980-talet. och 1987 övervakade han utvecklingen av Levi Strauss Aspirations-uttalandet, ett viktigt initiativ för att definiera de gemensamma värderingar som kommer att styra både ledningen och arbetskraften. (Se inlägget ” Aspirations Statement.”)

många VD talar om värderingar, men få har gått så långt som Haas måste ta dem till centrum för hur han driver verksamheten. Aspirations-uttalandet formar hur företaget definierar yrkesroller och ansvar, genomför prestationsutvärderingar, utbildar nya anställda, organiserar arbete och fattar affärsbeslut.

resultatet är ett anmärkningsvärt flexibelt och innovativt företag, trots sin ålder och storlek. Levi är en pionjär när det gäller att använda elektroniska nätverk för att koppla företaget närmare sina leverantörer och återförsäljare. Dockers klädkollektion, som introducerades 1986, har varit en av de snabbast växande nya produkterna i klädindustrins historia. Och företaget har gjort ett framgångsrikt stort tryck på globala marknader. År 1989 stod den internationella verksamheten för 34% av Levis totala försäljning och 45% av rörelseresultatet före skatt.

Levis ekonomiska resultat har också varit extraordinära. Från 1985 till 1989 ökade försäljningen 31% till 3, 6 miljarder dollar. Och vinsten har ökat femfaldigt till 272 miljoner dollar. under tiden har företaget hållit fast vid sitt traditionella engagemang för sociala frågor, även om det har uppdaterat det åtagandet för att återspegla de ekonomiska och sociala realiteterna i en ny era. Levi Strauss har en exemplarisk rekord i frågor som sträcker sig från arbetskraftsdiversitet till fördelar för arbetstagare som förskjutits av anläggningsstängningar och teknisk förändring. Haas själv är den främsta företags talesman om företagens ansvar i AIDS-krisen.

återuppfinna Levi Strauss-arvet har en speciell betydelse för Haas. Han är företagets grundare, och hans farbror, far och farfar ledde alla företaget framför honom. Han började på Levi Strauss 1973 och har tjänstgjort i en rad olika ledande befattningar, inklusive senior vice president of corporate planning and policy, president för de operativa grupperna och executive vice president och chief operating officer. Han har också arbetat som associate på McKinsey & Co. och tillbringade två år som fredskår volontär i Elfenbenskusten.

intervjun genomfördes vid Levis huvudkontor i San Francisco av HBR associate editor Robert Howard.

HBR: Levi Strauss har länge haft ett rykte för sitt sociala ansvar. Varför lägger du så stor vikt vid att definiera företagets värderingar nu? Robert Haas: Levi har alltid behandlat människor rättvist och brytt sig om deras välfärd. Den vanliga termen är ” paternalism.”Men det är mer än paternalism, verkligen—en äkta oro för människor och ett erkännande av att människor gör denna verksamhet framgångsrik.

tidigare sågs dock den traditionen som något separat från hur vi drev verksamheten. Vi pratade alltid om” hårda saker ”och” mjuka saker.”De mjuka sakerna var företagets engagemang för vår arbetskraft. Och de hårda grejerna var det som verkligen betydde: att få byxor ut genom dörren.

vad vi har lärt oss är att de mjuka grejerna och de hårda grejerna blir alltmer sammanflätade. Ett företags värderingar-vad det står för, vad dess folk tror på—är avgörande för dess konkurrenskraftiga framgång. Faktum är att värden driver verksamheten.

vad händer i din miljö för att få dig till den slutsatsen?

traditionellt hade näringslivet tydliga gränser. Geografiska eller regionala gränser definierade marknaden. Skillnader mellan leverantörer och kunder, arbetare och chefer, var väl definierade. När du hade en stark marknadsposition kunde du fortsätta länge bara på tröghet. Du kan ha en traditionell, hierarkisk, kommando-och kontrollorganisation, eftersom förändring skedde så långsamt.

människors förväntningar på arbete definierades också snävt. De gav sin lojalitet och sina ansträngningar i utbyte mot att tas om hand. De förväntade sig att information och kommandon skulle komma ner från höjden, och de gjorde vad de fick höra.

som ett resultat av all tumult på 1980—talet—ökad konkurrens, företagsomstruktureringar, globalisering av företag, en ny generation som går in i arbetskraften-bryter dessa traditionella gränser och förväntningar ner.

vad betyder dessa förändringar för ledarskap?

det finns en enorm spridning av makt. Om företag ska reagera snabbt på förändringar på marknaden måste de lägga mer och mer ansvar, auktoritet och information i händerna på de människor som är närmast produkterna och kunderna. Det kräver nya affärsstrategier och olika organisationsstrukturer. Men struktur och strategi räcker inte.

det är här värden kommer in. I en mer volatil och dynamisk affärsmiljö måste kontrollerna vara konceptuella. De kan inte vara mänskliga längre: Bob Haas berättar för folk vad de ska göra. Det är ideerna om ett företag som kontrollerar, inte någon chef med auktoritet. Värderingar ger ett gemensamt språk för att anpassa ett företags ledarskap och dess människor.

Varför är inte en sund affärsstrategi tillräckligt för att skapa den anpassningen?

en strategi är inte bra om människor inte i grunden tror på den. Vi hade en strategi i slutet av 1970-talet och början av 1980-talet som betonade diversifiering. Vi förvärvade företag, skapade nya varumärken och tillämpade vårt traditionella varumärke på olika typer av kläder. Vårt folk gjorde vad de blev ombedda att göra, men problemet var att de inte trodde på det.

den stora förändringen på Levi är att vi har arbetat hårt för att lyssna på våra leverantörer, våra kunder och vårt eget folk. Vi har omdefinierat vår affärsstrategi för att fokusera på kärnprodukter, och vi har formulerat de värderingar som företaget står för-vad vi kallar våra ambitioner. Vi har omformat vår verksamhet kring denna strategi och dessa värderingar, och människor har börjat marschera bakom denna nya banner. Faktum är att de kör för att ta tag i det och ta det vidare före ledningen. För det är vad de vill göra.

på Levi pratar vi om att skapa en ”bemyndigad” organisation. Med det menar vi ett företag där de människor som är närmast produkten och kunden tar initiativet utan att behöva kontrollera med någon. För i en organisation på 31 000 personer finns det inget sätt att någon av oss i ledningen kan vara runt hela tiden för att berätta för folk vad de ska göra. Det måste vara strategin och värderingarna som styr dem.

vad är en chefs roll i ett bemyndigat företag?

om människorna i frontlinjen verkligen är nycklarna till vår framgång, är chefens jobb att hjälpa dessa människor och de människor som de tjänar. Det strider mot det traditionella antagandet att chefen har kontroll. Tidigare förväntades en chef veta allt som pågick och vara djupt involverad i underordnade aktiviteter.

Jag kan tala av erfarenhet. Det har varit svårt för mig att acceptera det faktum att jag inte behöver vara den smartaste killen på blocket—läsa varje memo och logga ut på varje beslut. I verkligheten, ju mer du skapar parametrar och uppmuntrar människor att ta initiativ inom dessa gränser, desto mer multiplicerar du din egen effektivitet med andra människors effektivitet.

så i en affärsvärld utan gränser är chefernas främsta roll att etablera några?

för att ställa in parametrar. Dessa parametrar kommer att vara olika för olika individer. Och för samma individ kommer de att vara olika för olika uppgifter. Vissa människor kommer att vara mycket oerfarna i vissa saker, så du måste vara försiktig med att ställa in parametrarna för var de har auktoritet och var de behöver sluta för att söka förtydligande. Andra människor har erfarenhet, färdigheter och en meritlista, och inom vissa områden vill du ge dem mycket latitud.

hur jämför det med den traditionella chefens jobb?

på många sätt är det en mycket tuffare roll eftersom du inte kan lita på din titel eller obestridlig lojalitet och lydnad för att få saker gjorda. Du måste vara tankeväckande om vad du vill. Du måste vara tydlig med de standarder du ställer in. Du måste förhandla mål med din arbetsgrupp snarare än att bara sätta dem själv. Du måste interagera personligen med individer som du har att göra med, förstå deras styrkor och brister, och vara tydlig om vad du vill att de ska göra.

Du måste också acceptera det faktum att beslut eller rekommendationer kan skilja sig från vad du skulle göra. De kan mycket väl vara bättre, men de kommer att vara annorlunda. Du måste vara villig att ta ditt ego ur det.

det betyder inte abdikation. Chefer måste fortfarande fatta beslut, fungera som rådgivare och tränare, vara där när saker blir klibbiga och hjälpa till att sortera ut alla trassel.

vad behöver chefer i en bemyndigad organisation göra?

de kan rensa bort de hinder för effektiv handling som finns i någon stor organisation. I de flesta företag, inklusive våra, finns det ett gap mellan vad organisationen säger att den vill ha och hur det känns att arbeta där. Dessa luckor mellan vad du säger och vad du gör urholkar förtroendet för företaget och i ledarskapet, och de hämmar åtgärder. Ju mer du kan begränsa det gapet, desto fler människors energier kan släppas mot företagets syften.

de flesta vill bidra och vara stolta över vad de gör. Men organisationer lär oss vanligtvis dåliga vanor-att skära hörn, skydda vår egen gräs, vara politisk. Vi har upptäckt att när människor pratar om vad de vill ha för sig själva och för sitt företag är det väldigt idealistiskt och djupt emotionellt. Detta företag berättar för människor att idealism är OK. Och kraften som släpper ut är bara otrolig. Att befria dessa krafter, få hindren ur vägen, det är vad vi som chefer ska göra.

vad händer i klädbranschen som gör hanteringen av värden så viktig?

samma saker som händer i de flesta företag. I årtionden har kläder varit en mycket fragmenterad industri. De flesta producenter var små. Vanligtvis kom förändringar i tillverkningsteknik, användningen av datorer och tillämpningen av marknadsföringstekniker långsamt om alls. Våra kunder var också mycket fragmenterade. Förr i tiden hade vi cirka 18 000 inhemska konton av alla storlekar och i varje stad i landet.

i denna miljö betraktade vi oss själva som en tillverkare. Vårt jobb var att designa produkter, tillverka dem, leverera dem i enlighet med våra återförsäljares order och stödja återförsäljarna med viss konsumentreklam för att hjälpa produkterna att sälja. Men resten var upp till den enskilda återförsäljaren.

nu allt som förändras mycket snabbt. Idag utgör de 50 bästa kontona en stor del av vår inhemska verksamhet. Stiländringar sker snabbare på grund av innovationer i tygfinish och också för att kunderna antar nya mode snabbare. Tekniken förändrar sömnadsarbetet och våra relationer med våra leverantörer och kunder. Och vi verkar på en global marknad mot internationell konkurrens. Som ett resultat har vårt sätt att se vår verksamhet också förändrats.

vad är den nya visionen?

För det första är vi en marknadsförare snarare än en tillverkare. Och för det andra är vi i centrum för en sömlös webb av ömsesidigt ansvar och samarbete.

ta våra relationer med våra återförsäljare: för att säkerställa tillgängligheten av en produkt har klädhandlare traditionellt varit tvungna att beställa den så mycket som fyra till fem månader i förväg. Det är galet. Det tvingar detaljhandelsköpare att gissa fyra och fem månader på vägen vad en konsument som är 15 år kommer att vilja ha i jeans. Under den tiden kan en ny film komma ut, och trenden går från blå denim till svart denim. Och plötsligt är det inventeringsåtagandet föråldrat, vilket orsakar kostsamma markdowns.

ett svar på denna nya omständighet är teknik. Vårt elektroniska datautbytessystem, LeviLink, var en banbrytande insats inom kläder för att kommunicera med våra kunder och hantera orderpåfyllningscykeln snabbare och mer exakt än konventionella system kunde. (Se infoga ” hur värden formar teknik.”) Som ett resultat har vi kunder som arbetar med 20% till 30% mindre lager och uppnår 20% till 30% ökad försäljning. Deras avkastning på sin investering hos oss är mycket större än tidigare. Och dessa återförsäljare tjänar också sina kunder bättre eftersom den önskade produkten finns i lager när konsumenten köper den.

Vi skapar också närmare relationer med våra leverantörer. Vi brukade ha tio eller tolv amerikanska denimleverantörer. Nu är vi nere på fyra eller fem. Det finns ett sömlöst partnerskap, med relationer och ömsesidiga åtaganden, rakt igenom kedjan som skulle ha varit otänkbar för tio år sedan. Du kan inte vara lyhörd för slutkonsumenten idag om du inte kan räkna med sådana typer av samarbeten vid varje steg på vägen.

vad är konsekvenserna av det sömlösa partnerskapet för din arbetskraft?

våra medarbetare har många nya ansvarsområden. Till exempel, på grund av våra datorkopplingar till våra kunder, har våra kontorepresentanter mer information om vad som säljs på butiksnivå än återförsäljaren gör—inte bara produkter utan storlekar, tyger och stilar. Representanten måste veta hur man analyserar den informationen och tolkar den för kunden. Vad mer, eftersom datorn gör alla vardagliga journalföring nu, rep kan koncentrera sig på att planera och projicera butikens behov och vara en marknadsföring konsult.

vad våra anställda gör för återförsäljarna är också mycket bredare. Förutom kontorepresentanten har vi merchandising-samordnare som ser till att beståndet fylls på och utbildar försäljare så att de vet hur man säljer våra produkter mer effektivt. Vi har specialister på” visual merchandising ” som arbetar med våra konton för att förbättra hur de visar våra produkter. Vi har kampanjer experter som hjälper butiker skräddarsy kampanjer till sina kunder. Och vi kör consumer hot lines för att hjälpa kunder att hitta de produkter de vill ha.

arbetet är mycket mer kreativt, mer entreprenöriellt. Det är som om dessa människor är i affärer för sig själva. De gör vad människor gör bäst-tänk, planera, interagera, se trender, humanisera verksamheten för att göra den mer framgångsrik.

vad har det att göra med värden?

att göra den typen av arbete effektivt kräver en helt ny uppsättning attityder och beteenden. Passiviteten och beroendet av traditionell paternalism—gör vad du får höra—fungerar inte längre. Människor måste ta ansvar, utöva initiativ, vara ansvariga för sin egen framgång och för företaget som helhet. De måste kommunicera oftare och mer effektivt med sina kollegor och sina kunder.

i en traditionell kommando-och kontrollorganisation är det svårt, till och med riskabelt att agera på detta sätt. Ambitionerna uppmuntrar och stöder de nya beteenden som vi behöver. Till exempel, i en bemyndigad organisation är det bunden att vara mycket mer oenigheter. Eftersom vi värdesätter öppen och direkt kommunikation ger vi människor tillåtelse att vara oense. De kan berätta för en chef, ” det verkar inte vara ambitiöst att arbeta med den entreprenören, för det vi har sett, det företaget misshandlar verkligen sina arbetare.”Eller de kan säga,” det kan hjälpa oss att spara pengar för att vara långsam i att betala våra räkningar, men det företaget har varit en leverantör under en lång tid, och det kämpar just nu. Skulle det inte vara bättre när det gäller det partnerskap vi försöker skapa med våra leverantörer att betala våra räkningar i tid?”

det är mycket utmanande diskussioner för kamrater att ha – än mindre för någon att ha med sin chef. Men om vi kan ”helga” det med hänvisning till vanliga normer som vi alla delar, gör det okej att vara oense.

så värdena hjälper till att skapa den typ av affärsbeteende du behöver för att vara konkurrenskraftig.

värden är där de hårda grejerna och de mjuka grejerna kommer ihop. Låt mig ge ett annat exempel: i den nya, mer dynamiska affärsmiljön måste ett företag förstå förhållandet mellan arbete och familj. Det brukade vara så att det som hände med dina anställda när de åkte hem i slutet av dagen var deras verksamhet. Men idag är arbetarens sjuka barn ditt företag, för om hon oroar sig för sitt barn eller ringer in sjuk när hon inte är—och förmodligen känner sig förbittrad för att hon måste ljuga—kommer hon inte att vara produktiv.

däremot, om anställda inte oroar sig för saker utanför arbetsplatsen, om de känner sig stödda—inte bara ekonomiskt utan ”psykiskt”—kommer de att vara mer lyhörda för kundernas och verksamhetens behov. Det stödet måste komma inom en hel uppsättning ledningsområden: tillsynspraxis, kamratrelationer, utbildning, arbetsorganisation, tillgång till information och liknande.

vad gör Levi med det här problemet?

Vi har etablerat en företagsomfattande arbetsgrupp som tittar på hur man balanserar arbete och familjeåtaganden. I sig är det ingen stor sak. Många företag studerar frågan. Men även hur vi hanterar arbetsgruppen återspeglar våra värderingar. Till exempel är jag på arbetsgruppen, men jag kör inte den. Vi har alla från Sekreterare och symaskinoperatörer till ledande befattningshavare i arbetsgruppen—som en del av vårt engagemang för mångfald.

och det är också perfekt affärsmässigt. När allt kommer omkring är min familjesituation ungefär lika traditionell som den blir. Jag har en fru hemma som tar hand om vår dotter. Vad vet jag om problemen med en symaskinoperatör-som förväntas slå in vid en viss tidpunkt och slå ut vid en annan och med en halvtimme lunchpaus-vars barns dagvårdsarrangemang faller igenom den morgonen? Självklart kommer ett bättre resultat att komma ut ur en bred arbetsgrupp som representerar en mångfald av åsikter, familjesituationer och synpunkter.

hur hanterar en VD för värden?

det första ansvaret för mig och för mitt team är att kritiskt granska våra egna beteenden och ledningsstilar i förhållande till beteenden och värderingar som vi bekänner och att arbeta för att bli mer konsekvent med de värderingar som vi artikulerar. Det är tufft arbete. Vi faller alla av vagnen. Men du kan inte vara en sak och säga en annan. Människor har osvikliga detekteringssystem för förfalskningar, och de kommer inte att stå ut med dem. De kommer inte att sätta värderingar i praktiken om du inte är det.

Du sa att det är tufft. Vilka är de vanligaste typerna av haverier?

det är svårt att unlearn beteenden som gjorde oss framgångsrika tidigare. Tala istället för att lyssna. Värdera människor som dig själv över människor av olika kön eller från olika kulturer eller delar av organisationen. Att göra saker på egen hand istället för att samarbeta. Fatta beslutet själv istället för att be olika människor om deras perspektiv. Det finns en hel rad beteenden som var mycket funktionella i den gamla hierarkiska organisationen som är döda fel i den plattare, mer lyhörda, bemyndigade organisationen som vi försöker bli.

När ditt eget beteende är i linje med de nya värdena, hur kommunicerar du värdena till andra?

ett sätt är att modellera de nya beteenden vi letar efter. Till exempel försöker ledande befattningshavare vara tydliga om vår sårbarhet och brister. Vi pratar med människor om de dåliga beslut vi har fattat. Det avmystifierar ledningen och tar bort stigmatiseringen som traditionellt är förknippad med att ta risker. Vi pratar också om begränsningarna i vår egen kunskap, mestadels genom att bjuda in andras perspektiv.

När jag pratar med anställda om utvecklingen av Aspirations-uttalandet beskriver jag den starka terror jag kände när jag tog över detta företag, bara efter att ha fyllt 43 år. Vi var ett företag i kris. Vår försäljning sjönk, vår internationella verksamhet var på väg mot en förlust, vår inhemska verksamhet hade en eroderande vinstbas, vår diversifiering fungerade inte och vi hade för mycket produktionskapacitet. Jag hade ingen djärv handlingsplan. Jag visste att värden var viktiga men hade inte de två granittabletterna som jag kunde ta ner från Mount Sinai för att leverera till organisationen. Jag pratar om hur ensam jag kände mig som senior manager och hur tufft det är att hållas som en förebild för organisationen. Det hjälper människor att inse att ledningen är mänsklig, att vi inte kan förväntas veta allt och att vi bjuder in dem som partners i organisationen.

ett annat viktigt sätt att kommunicera värden är genom träning. Vi har utvecklat ett omfattande utbildningsprogram som vi kallar kärnplanen. Mittpunkten är en veckolång kurs som kallas” leadership week ” som hjälper chefer att öva det beteende som beskrivs i Aspirations-uttalandet. Vi kör cirka 20 sessioner om året för en liten grupp på cirka 20 personer åt gången. I slutet av detta år kommer de 700 bästa personerna i företaget att ha gått igenom det. Och minst en medlem i ledningsgruppen-de 8 bästa personerna i företaget-eller någon annan senior manager deltar i varje veckolång session, bara för att skicka en signal om hur viktigt detta är för oss.

kan du verkligen träna människor i nya värden?

Du kan inte träna någon att göra något som han eller hon inte i grunden tror på. Därför har vi utformat leadership week för att ge människor en möjlighet att reflektera över sina egna värderingar och låta dem säga vad de vill få från jobbet. I de flesta fall lär människor att deras personliga värderingar är anpassade till företagets. Naturligtvis kommer inte alla att köpa in det. Vi har haft några väldigt ärliga diskussioner där chefer säger, ” Titta, Jag är 53 år gammal, Jag har lyckats på ett sätt hela mitt liv och varit framgångsrik, och nu vill företaget att jag ska förändras. Jag vet inte om jag kan göra det.”

men två saker händer under ledarskapsveckan. Eftersom grupperna är små bygger människor upp ett supportnätverk. De inser att andra har samma problem som de har. Plötsligt känner de sig inte så ensamma.

För det andra klargör träningen vad som förväntas av dem och vad konsekvenserna av att lyckas eller misslyckas med att anpassa sig kommer att bli. Det ger människor frihet att välja bort. Den verkliga framgången med vår kärnplan kommer att vara om det övertygar vissa människor att vår miljö helt enkelt inte är rätt för dem.

vi försöker också se till att kärnplanen inte bara är en trevlig upplevelse som slutar så snart människor kommer tillbaka till sina jobb. Till exempel finns det en del av ledarskapsveckan som heter ”obesvarade frågor” där människor uttrycker oro inspirerade av kursen. Våra medarbetare samlar in dessa obesvarade frågor och rapporterar om dem varje kvartal till ledningsgruppen. Ibland kan dessa frågor hanteras av en viss individ. I andra fall har vi inrättat en företagsomfattande arbetsgrupp för att studera frågan och komma tillbaka med förslag på förändringar i hur vi gör saker. Detta skapar en dialog inom företaget bland de människor som måste få saker att hända.

påverkar företagets värderingar hur du utvärderar Chefer?

en tredjedel av en chefs höjning, bonus och andra ekonomiska belöningar beror på hans eller hennes förmåga att hantera aspirationellt—”hur” av ledningen snarare än ”vad”.”Det gäller också beslut om successionsplanering.

i vissa delar av företaget väger de det ännu starkare. Poängen är att den är tillräckligt stor för att få människors uppmärksamhet. Det är verkligt. Det finns pengar kopplade till det. Att ge människor tuff feedback och ett lågt betyg på ambitiös hantering innebär att förbättring är nödvändig oavsett hur många byxor de kom ut genom dörren. Marknadsföring är inte i framtiden om du inte förbättrar.

hur viktigt är lön för att driva företagets värderingar genom organisationen?

det är ett inflytande men inte det viktigaste. De viktigaste faktorerna som avgör om värdena tar eller inte kommer att vara individuellt engagemang och önskan och det grupptryck i miljön som vi skapar. För mig är tanken på en person som en marionett vars armar och ben börjar röra sig när du drar lönesträngen för förenklad en uppfattning om vad som motiverar människor i organisationer.

Det går emot trenden de senaste åren för att finjustera kompensationsincitament och knyta dem närmare till prestanda.

vad händer där är att du slutar använda lön för att hantera ditt företag. Men lön ska inte hantera ditt företag; chefer bör. Chefer bör föregå med gott exempel, skapa förväntningar och ge feedback. Chefer bör skapa en miljö där människor vill röra sig i en konstruktiv riktning—inte för att det finns pengar knutna till slutet av det, men för att de känner att det är rätt och de vill göra det. Därför är det sätt på vilket vi genomför prestationsbedömningar förmodligen viktigare än den lön vi fäster vid aspirational management.

vad är processen?

den typiska prestationsutvärderingen i näringslivet har en chef satt upp mål för en underordnad i början av året och sedan i slutet av året göra en subjektiv bedömning om hur väl han eller hon har uppfyllt dem. Det tenderar att skapa rabiat” uppåtgående ” beteende. Människor spelar för den som smör sitt bröd.

men vad är effektiv prestanda för en chef, hur som helst? Inte nödvändigtvis glädjande din chef. Snarare mobiliserar bra chefer talangerna hos underordnade, kamrater och kunder för att främja gruppens mål.

Så vad jag började göra år sedan-långt innan vi utvecklade Aspirations-uttalandet – var att prata med de direkta rapporterna från de människor jag hanterar, liksom med sina kamrater och andra de interagerar med. För att utvärdera en individ kan jag intervjua var som helst från 10 till 16 personer. Diskussionerna är anonyma och konfidentiella. Och jag rapporterar bara trender, inte isolerade händelser.

detta är en extremt kraftfull process som främjar pågående feedback. Citaten kan vara anonyma, men de är mycket direkta. ”Här är vad en grupp människor som arbetar för dig känner: Du är för kontrollerande. Du ger dem inte den latitud de behöver för att visa dig hur mycket de kan göra. Människor känner sig rädda för att ta risker med dig eller att säga kontroversiella saker eftersom du agerar som om du inte tror på dem.”

Jag ber också de personer som bidrar till någons utvärdering att säga samma saker till personens ansikte. Om vi kan uppmuntra regelbunden dialog mellan människor så att de ger sina chefer eller kamrater feedback om deras prestationer, börjar Chefer inse att de måste vara uppmärksamma på sitt folk. Om de skapar en ohälsosam, oproduktiv miljö och inte kan ändra den, kommer vi inte att tolerera den.

har Aspirations-uttalandet haft någon inverkan ännu på kvaliteten på stora affärsbeslut?

Jag är den första som säger att vår resa är ofullständig. Men jämfört med, säg, för fem år sedan, är det definitivt en förändring. Plötsligt känns detta $4 miljarder företag som ett ägardrivet företag, vilket är målet.

ta exemplet med vår Dockers produktlinje. Dockers var som en ny uppfinning—ett helt nytt segment på marknaden för casual byxor. Konceptet började i Argentina. Vår japanska affiliate plockade upp det under ett annat namn. Vår division för herrkläder anpassade tanken till den amerikanska marknaden under namnet Dockers. Då såg de andra inhemska divisionerna sin potential, och nu är det i damkläder och barnkläder. Vi har också en tröja Dockers-linje och på utvalda internationella marknader ser vi starten på en Dockers-produkt. 1986 sålde vi 35 000 enheter. I år kommer vi att göra en halv miljard dollar verksamhet i USA.

Vi hade ingen affärsplan för Dockers. Vi hade chefer som såg en möjlighet. De skapade en produkt och gick ut och gjorde åtaganden för produktion som var större än de Order de hade i handen, eftersom de trodde på produkten och dess fart. De fick företagsstöd för en investering i reklam som inte var motiverad på kostnad per enhet och skapade en produkt som någon annan på marknaden kunde ha gjort. Och fem år senare är det en häftklammer i den amerikanska garderoben. Inget av detta skulle ha hänt före denna mer samarbetsvilliga, öppna ledningsstil.

Vi har pratat om att få chefer att acceptera och leva företagets värderingar. Men mer än 75% av Levis arbetskraft består av operatörer i dina sömnads-och efterbehandlingsanläggningar. Är inte den verkliga utmaningen att göra företagets värderingar meningsfulla för dem?

Empowerment är inte begränsat till bara tjänstemän. Genom att utnyttja vårt folk mer fullständigt än klädindustrin traditionellt har, kan vi organisera Syarbete på sätt som är mycket mer i linje med våra ambitioner. För ungefär ett år sedan inledde vi ett experiment på vår anläggning i Blue Ridge, Georgia, där vi inrättade ett vinstdelningsprogram. Vi sa till de anställda, ” du är experterna. Om du uppfyller förutbestämda produktionsmål och förutbestämda frånvaro-och säkerhetsstandarder delar vi 50-50 med dig eventuella besparingar som följer av ekonomier eller produktivitetsförbättringar.”

symaskinoperatörer driver NU anläggningen. De gör reglerna och i vissa fall ändrar dem eftersom de förstår varför reglerna finns och vilka regler som är vettiga och vilka inte. De tar initiativ och får saker att fungera bättre eftersom det ligger i deras intresse och de behöver inte få veta.

detta var inte en oproduktiv växt. Det var bland de 10% i företaget. Idag är det en av de två bästa anläggningarna—efter bara nio månader i det nya programmet. Den ekonomiska utbetalningen har varit betydande, och det finns säkert mer potential där. Men för mig är det mest spännande att se omvandlingen på arbetsplatsen. Människor som kände att de inte värderades trots kanske 20 års arbete för företaget har en helt annan inställning till sitt arbete.

enligt min bedömning kan vi omstrukturera arbetsplatsen långt utöver vad vi har gjort i Blue Ridge. Jag ser oss flytta till en teamorienterad, multiskill miljö där laget själv tar på sig många av handledarens och tränarens uppgifter. Om du kombinerar det med någon form av vinstdelning kommer du förmodligen att ha en mycket mer produktiv anläggning med högre medarbetarnöjdhet och engagemang.

under samma period som Levi har definierat sina värden har du också minskat företaget. Är det möjligt att få en hög engagemang arbetskraft utan att erbjuda någon form av anställningstrygghet?

Du kan inte lova anställningstrygghet och vara ärlig. Det bästa du kan göra är att inte spela spel med människor. Du kan inte göra några garantier. under 1950 -, 1960-och 1970-talet växte Levi så dramatiskt att om du inte begått ett brott, skulle du inte förlora ditt jobb. Men det var en speciell era stimulerad av ekonomisk expansion och enorm demografisk tillväxt. Nu befinner vi oss i en verklig situation där marknadskrafterna är mindre gynnsamma, det externa konkurrenstrycket är mer intensivt och förändringen är snabbare. Du måste hjälpa människor att uppskatta behovet av att hantera konstruktivt med den föränderliga miljön. Om vi gör vårt jobb måste vi förstå hur snabbt och omfattande förändringarna sker och ge människor alla verktyg vi kan för att hantera förändringar.

men är det inte otrevligt att kämpa för värderingar som empowerment i en miljö där arbetstagare är oroliga för att förlora sina jobb?

det finns en uppenbar motsägelse men inte en riktig, för vårt mest grundläggande värde är ärlighet. Om vi har för mycket kapacitet är det ett problem som påverkar hela företaget. Ibland är den enda lösningen att stänga en växt, och om vi inte har modet att möta det beslutet riskerar vi att skada många människor—inte bara de i en växt. Vi måste vara ärliga om det.

vi knyter det till ambitioner genom att fråga, ”Hur ska vi behandla människor som förskjuts av teknik, genom förändringar i produktionskällor eller genom marknadsförändringar?”Vi är fast beslutna att göra övergången så framgångsrik som möjligt och att minimera upprotningen och förskjutningen. Vi meddelar mer i förväg än vad som krävs enligt lag. Vi ger mer avgångsvederlag än vad som är typiskt i vår bransch, så effekten av förskjutning är vadderad. Vi utökar hälso-och sjukvårdsförmåner. Vi stöder också jobbutbildningar och andra lokala initiativ för att hjälpa våra tidigare anställda att hitta nya jobb. Och i samhället själv, som har varit beroende av oss som en stor arbetsgivare, fortsätter vi under en tid för att finansiera samhällsorganisationer och sociala orsaker som vi har varit involverade i, så att vårt tillbakadragande inte är en dubbel träff—en förlust av sysselsättning och också en förlust av filantropiskt stöd.

men har Aspirations-uttalandet förändrat hur du fattar beslut om kapacitet och anläggningsstängningar i första hand?

ambitionerna får oss att sakta ner besluten. Vi utmanar oss mer uttryckligen att ge vissa faktorer mer vikt än vi gjorde tidigare—särskilt effekten av en anläggning som stänger på samhället. Det har varit växter som vi har beslutat att inte stänga, även om deras kostnader var högre än andra växter vi stängde. Anledningen var gemenskapens inverkan.

ambitionerna ger också ett sätt att prata om dessa svåra avvägningar inom företaget. Människor har nu frihet och auktoritet att säga, ”är det ambitiöst att stänga en anläggning när vi har ett bra år?”Eller,” om vi måste stänga denna anläggning, uppfyller vi vårt ansvar gentemot de anställda och deras samhälle?”Det tvingar oss att vara tydliga om alla inblandade faktorer. Det får oss att sakta upp, reflektera och vara direkt med varandra om vad som händer.

om företagets värderingar får dig att sakta upp, gör det inte svårare att svara på snabbt föränderliga marknader?

bara om du antar att det fortfarande är möjligt att skilja de hårda grejerna från de mjuka grejerna. De flesta chefer säger att de vill optimera sina affärsbeslut. Min personliga filosofi är att suboptimera affärsbeslut. För ofta innebär optimering verkligen att man bara tar hänsyn till en dimension av ett problem. Suboptimering innebär att man tittar på mer än en faktor och tar hänsyn till intressen och behoven hos alla beståndsdelar. När du gör det börjar plötsligt de traditionella hårda värdena för affärsframgång och de icke-traditionella mjuka värdena för människor att blandas. Resultatet är ett bättre affärsbeslut-och det kan fortfarande göras snabbt om dina anställda förstår företagets värderingar och har befogenhet att vidta åtgärder utan lager av granskning.

Du nämnde att samla” obesvarade frågor ” från anställda om värderingarnas roll i verksamheten. Vad är det svåraste för dig att svara?

en av de vanligaste sakerna jag hör är: ”när nästa nedgång i verksamheten händer, kommer toppledningen att förbli engagerad i ambitioner?”Det enda svaret på den är,” testa oss.”Vi hoppas att vi inte kommer att få en nedgång, men även om vi gör det, tvivlar jag inte på vad ledningens engagemang är. Endast erfarenheten av att gå igenom den typen av situation kommer dock övertygande att visa det engagemanget.

Var är det åtagandet att låta värden driva verksamheten ledande?

Vi har lanserat en irreversibel process. Nu måste vi stödja det åtagande som Aspirations-uttalandet skapar och vara villiga att ta itu med de tuffa frågor som det väcker.

För två år sedan höll jag ett tal om ambitionerna vid ett av våra globala ledningsmöten. I slutet höll jag upp Aspirations-uttalandet och rippade det till strimlor. Och jag sa, ” Jag vill att var och en av er ska kasta bort Aspirations-uttalandet och tänka på vad du vill ha för företaget och vilken typ av person du vill vara på arbetsplatsen och vilken typ av arv du vill lämna bakom. Om resultatet råkar vara ambitionerna är det bra. Men om det råkar vara något annat är det viktiga att du tänker djupt på vem du är och vad du står för. Jag har tillräckligt med förtroende för ditt omdöme och motivationer att jag ska gå med vad du än kommer med.”

poängen är att framtidens Levi Strauss inte kommer att formas av mig eller ens av Aspirations-uttalandet. Det kommer att formas av våra människor och deras handlingar, av de frågor de ställer och de svar vi ger, och av hur detta matar in i hur vi driver vår verksamhet.