în calitate de președinte și CEO al Levi Strauss & Co., Robert D. Haas a moștenit o moștenire duală. Încă de la înființarea sa în 1850, producătorul de îmbrăcăminte din San Francisco a fost renumit pentru combinarea succesului comercial puternic cu angajamentul față de valorile sociale și față de forța sa de muncă.

atingerea ambelor obiective a fost relativ ușoară în cea mai mare parte a erei postbelice, când produsul principal al companiei—Levi ‘ s jeans—a devenit o icoană a culturii pop americane, iar vânzările au crescut pe valul demografic al baby boom-ului în expansiune. Dar, în climatul economic incert din anii 1980, Haas și echipa sa de management au trebuit să regândească fiecare aspect al afacerii—inclusiv valorile sale subiacente.

de la numirea sa în funcția de CEO în 1984, Haas a redefinit strategia de afaceri a companiei; a creat o organizație mai plată, inclusiv pasul dureros de reducere a forței de muncă cu o treime; și a investit puternic în dezvoltarea de noi produse, marketing și tehnologie. În 1985, el și echipa sa au luat compania privată într-unul dintre cele mai de succes LBO-uri conduse de management din anii 1980. iar în 1987, a supravegheat dezvoltarea Declarației Levi Strauss Aspirations, o inițiativă majoră de definire a valorilor comune care vor ghida atât managementul, cât și forța de muncă. (A se vedea inserarea „Declarația aspirațiilor.”)

mulți directori generali vorbesc despre valori, dar puțini au mers la lungimea pe care Haas o are pentru a-i aduce în centrul modului în care conduce afacerea. Declarația aspirațiilor modelează modul în care compania definește rolurile și responsabilitățile ocupaționale, efectuează evaluări ale performanței, pregătește noi angajați, organizează munca și ia decizii de afaceri.

rezultatul este o companie remarcabil de flexibilă și inovatoare, în ciuda vârstei și dimensiunii sale. Levi este un pionier în utilizarea rețelelor electronice pentru a lega compania mai strâns de furnizorii și comercianții cu amănuntul. Linia de îmbrăcăminte Dockers, introdusă în 1986, a fost unul dintre produsele noi cu cea mai rapidă creștere din istoria industriei de îmbrăcăminte. Și compania a făcut un impuls major de succes pe piețele globale. În 1989, operațiunile internaționale au reprezentat 34% din vânzările totale ale Levi și 45% din profitul operațional înainte de impozitare.

rezultatele financiare ale lui Levi au fost, de asemenea, extraordinare. Din 1985 până în 1989, vânzările au crescut cu 31%, până la 3,6 miliarde de dolari. Și profiturile au crescut de cinci ori la 272 milioane dolari. între timp, compania a rămas fidelă angajamentului său tradițional față de problemele sociale, chiar dacă și-a actualizat acest angajament pentru a reflecta realitățile economice și sociale ale unei noi ere. Levi Strauss are un record exemplar pe probleme variind de la diversitatea forței de muncă la beneficii pentru lucrătorii dislocate de inchideri de plante și schimbările tehnologice. Haas însuși este cel mai important purtător de cuvânt corporativ cu privire la responsabilitățile afacerilor în criza SIDA.

reinventarea moștenirii Levi Strauss are o semnificație specială pentru Haas. El este stră-stră-strănepotul fondatorului companiei, iar unchiul, tatăl și bunicul său au condus compania înaintea lui. S-a alăturat lui Levi Strauss în 1973 și a ocupat o varietate de funcții de conducere, inclusiv vicepreședinte senior pentru planificare și politică corporativă, președinte al grupurilor operaționale și vicepreședinte executiv și director operațional. De asemenea, a lucrat ca asociat la McKinsey & Co. și a petrecut doi ani ca voluntar al Corpului Păcii în Coasta de Fildeș.

interviul a fost realizat la sediul Levi din San Francisco de către editorul asociat HBR, Robert Howard.

HBR: Levi Strauss a avut mult timp o reputație pentru responsabilitatea sa socială. De ce puneți atât de mult accent pe definirea valorilor companiei acum? Robert Haas: Levi a tratat întotdeauna oamenii corect și i-a păsat de bunăstarea lor. Termenul obișnuit este „paternalism”.”Dar este mai mult decât paternalism, într—adevăr-o preocupare reală pentru oameni și o recunoaștere a faptului că oamenii fac această afacere de succes.

în trecut, totuși, această tradiție era privită ca ceva separat de modul în care conduceam afacerea. Întotdeauna am vorbit despre ” chestii dure „și” chestii moi.”Soft stuff a fost angajamentul companiei față de forța noastră de muncă. Și lucrurile grele au contat cu adevărat: scoaterea pantalonilor pe ușă.

ceea ce am învățat este că lucrurile moi și cele dure devin din ce în ce mai interconectate. Valorile unei companii—ceea ce reprezintă, în ce cred oamenii săi—sunt cruciale pentru succesul său competitiv. Într-adevăr, valorile conduc afacerea.

ce se întâmplă în mediul dvs. pentru a vă aduce la această concluzie? în mod tradițional, lumea afacerilor avea limite clare. Granițele geografice sau regionale au definit piața. Distincțiile dintre furnizori și clienți, lucrători și manageri au fost bine definite. Odată ce ați avut o poziție puternică pe piață, ați putea continua mult timp doar pe inerție. Ai putea avea o organizație tradițională, ierarhică, de comandă și control, pentru că schimbarea s-a întâmplat atât de încet.

așteptările oamenilor pentru muncă au fost, de asemenea, definite în mod restrâns. Ei și-au dat loialitatea și eforturile în schimbul îngrijirii. Se așteptau ca informațiile și comenzile să coboare de sus și au făcut ceea ce li s-a spus.

ca urmare a tumultului anilor 1980—creșterea concurenței, restructurări corporative, globalizarea întreprinderilor, o nouă generație care intră în forța de muncă—aceste limite și așteptări tradiționale se descompun.

ce înseamnă aceste schimbări pentru leadership?

există o enormă difuzie de putere. Dacă companiile vor reacționa rapid la schimbările de pe piață, trebuie să pună din ce în ce mai multă responsabilitate, autoritate și informații în mâinile oamenilor care sunt cei mai apropiați de produse și clienți. Aceasta necesită noi strategii de afaceri și diferite structuri organizaționale. Dar structura și strategia nu sunt suficiente.

aici intră valorile. Într-un mediu de afaceri mai volatil și mai dinamic, controalele trebuie să fie conceptuale. Nu mai pot fi oameni: Bob Haas le spune oamenilor ce să facă. Ideile unei afaceri sunt cele care controlează, nu un manager cu autoritate. Valorile oferă un limbaj comun pentru alinierea conducerii unei companii și a oamenilor săi.

de ce nu este suficientă o strategie de afaceri solidă pentru a crea această aliniere?

o strategie nu este bună dacă oamenii nu cred în mod fundamental în ea. Am avut o strategie la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980 care punea accentul pe diversificare. Am achiziționat companii, am creat noi mărci și am aplicat marca noastră tradițională la diferite tipuri de îmbrăcăminte. Oamenii noștri au făcut ceea ce li s-a cerut să facă, dar problema a fost că nu au crezut în asta.

marea schimbare la Levi este că am muncit din greu pentru a asculta furnizorii noștri, clienții noștri și oamenii noștri. Ne—am redefinit strategia de afaceri pentru a ne concentra pe produsele de bază și am articulat valorile pe care compania le reprezintă-ceea ce numim aspirațiile noastre. Ne-am remodelat afacerea în jurul acestei strategii și a acestor valori, iar oamenii au început să mărșăluiască în spatele acestui nou banner. De fapt, ei se execută să-l apuca și să-l înainte de conducere. Pentru că asta vor ei să facă.

la Levi, vorbim despre crearea unei organizații „împuternicite”. Prin aceasta, ne referim la o companie în care persoanele care sunt cele mai apropiate de produs și client iau inițiativa fără a fi nevoie să verifice cu nimeni. Pentru că într-o organizație de 31.000 de oameni, nu există nici un fel ca oricare dintre noi în management poate fi în jurul valorii de tot timpul pentru a spune oamenilor ce să facă. Trebuie să fie strategia și valorile care le ghidează.

care este rolul unui manager într-o companie împuternicită?

dacă oamenii din prima linie sunt într-adevăr cheile succesului nostru, atunci treaba managerului este de a ajuta acei oameni și oamenii pe care îi servesc. Acest lucru contravine presupunerii tradiționale că managerul este în control. În trecut, se aștepta ca un manager să știe tot ce se întâmplă și să fie profund implicat în activitățile subordonaților.

pot vorbi din experiență. Mi—a fost greu să accept faptul că nu trebuie să fiu cel mai deștept tip din bloc-citind fiecare notă și semnând fiecare decizie. În realitate, cu cât stabiliți mai mulți parametri și încurajați oamenii să ia inițiative în aceste limite, cu atât vă multiplicați propria eficacitate cu eficacitatea altor persoane.

deci, într-o lume de afaceri fără limite, rolul principal al managerilor este de a stabili unele?

pentru a seta parametrii. Acești parametri vor fi diferiți pentru diferiți indivizi. Și pentru același individ, ele vor fi diferite pentru diferite sarcini. Unii oameni vor fi foarte neexperimentați în anumite lucruri, așa că trebuie să fii atent la stabilirea parametrilor locului în care au autoritate și unde trebuie să se oprească pentru a căuta clarificări. Alte persoane au experiență, abilități și un palmares, iar în anumite zone doriți să le oferiți multă latitudine.

cum se compară asta cu slujba tradițională a managerului?

în multe privințe, este un rol mult mai dur, deoarece nu vă puteți baza pe titlul dvs. sau pe loialitatea și ascultarea incontestabile pentru a face lucrurile. Trebuie să fii atent la ceea ce vrei. Trebuie să fii clar cu privire la standardele pe care le stabilești. Trebuie să negociezi obiective cu grupul tău de lucru, mai degrabă decât să le stabilești singur. Trebuie să interacționați personal cu persoanele cu care aveți de-a face, să le înțelegeți punctele forte și neajunsurile și să fiți clar despre ceea ce doriți să facă. de asemenea, trebuie să acceptați faptul că deciziile sau recomandările pot fi diferite de ceea ce ați face. Ar putea fi mai buni, dar vor fi diferiți. Trebuie să fii dispus să-ți scoți ego-ul din el.

asta nu înseamnă abdicare. Managerii trebuie să ia decizii, să servească drept consilieri și antrenori, să fie acolo când lucrurile devin lipicioase și să ajute la rezolvarea tuturor încurcăturilor.

Ce altceva trebuie să facă managerii dintr-o organizație împuternicită?

pot elimina obstacolele din calea acțiunii eficiente care există în orice organizație mare. În majoritatea companiilor, inclusiv a noastră, există un decalaj între ceea ce spune organizația că dorește și ceea ce simte să lucreze acolo. Aceste decalaje între ceea ce spui și ceea ce faci erodează încrederea în întreprindere și în conducere și inhibă acțiunea. Cu cât puteți reduce mai mult acest decalaj, cu atât mai multe energii ale oamenilor pot fi eliberate în scopuri de companie.

majoritatea oamenilor vor să contribuie și să fie mândri de ceea ce fac. Dar organizațiile ne învață de obicei obiceiuri proaste—să tăiem colțurile, să ne protejăm propriul gazon, să fim politici. Am descoperit că atunci când oamenii vorbesc despre ceea ce își doresc pentru ei înșiși și pentru compania lor, este foarte idealist și profund emoțional. Această companie le spune oamenilor că idealismul este în regulă. Iar puterea care se eliberează este pur și simplu incredibilă. Eliberarea acestor forțe, eliminarea impedimentelor, asta ar trebui să facem noi, ca manageri.

ce se întâmplă în afacerea de îmbrăcăminte care face gestionarea prin valori atât de importantă?

aceleași lucruri care se întâmplă în majoritatea afacerilor. De zeci de ani, îmbrăcămintea a fost o industrie foarte fragmentată. Majoritatea producătorilor erau mici. De obicei, schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor și aplicarea tehnicilor de marketing au venit încet, dacă este deloc. Clienții noștri au fost, de asemenea, foarte fragmentați. Pe vremuri, aveam aproximativ 18.000 de conturi interne de toate dimensiunile și în fiecare oraș din țară.

în acest mediu, ne-am considerat un producător. Sarcina noastră a fost să proiectăm produse, să le fabricăm, să le livrăm în conformitate cu comenzile comercianților cu amănuntul și să sprijinim comercianții cu amănuntul cu o publicitate de consum pentru a ajuta produsele să vândă. Dar restul a fost la latitudinea retailerului individual.

acum tot ceea ce se schimbă foarte rapid. Astăzi, primele 50 de conturi reprezintă o mare parte din afacerea noastră internă. Schimbările de stil se întâmplă mai rapid din cauza inovațiilor în finisajele țesăturilor și, de asemenea, pentru că clienții adoptă noi moduri mai repede. Tehnologia transformă munca de cusut și relațiile noastre cu furnizorii și clienții noștri. Și operăm pe o piață globală împotriva concurenței internaționale. Ca urmare, modul în care vedem afacerea noastră sa schimbat, de asemenea.

care este noua viziune?

În primul rând, suntem mai degrabă un marketer decât un producător. Și în al doilea rând, suntem în centrul unei rețele fără sudură de responsabilitate reciprocă și colaborare.

luați relațiile noastre cu comercianții cu amănuntul: pentru a asigura disponibilitatea unui produs, comercianții cu amănuntul de îmbrăcăminte au trebuit în mod tradițional să-l comande cu patru până la cinci luni în avans. E o nebunie. Îi obligă pe cumpărătorii cu amănuntul să ghicească patru și cinci luni pe drum ce va dori un consumator care are 15 ani în blugi. În acest timp, un nou film poate ieși, iar tendința merge de la denim albastru la denim negru. Și dintr-o dată că angajamentul de inventar este învechit, provocând markdowns costisitoare.

un răspuns la această nouă circumstanță este tehnologia. Sistemul nostru electronic de schimb de date, LeviLink, a fost un efort de pionierat în îmbrăcăminte pentru a comunica cu clienții noștri și pentru a gestiona ciclul de reaprovizionare a comenzilor mai rapid și mai precis decât ar putea sistemele convenționale. (A se vedea inserarea „modul în care valorile formează tehnologia.”) Ca rezultat, avem clienți care operează cu 20% până la 30% mai puțin inventar și realizând vânzări crescute cu 20% până la 30%. Rentabilitatea investiției lor cu noi este mult mai mare decât a fost în trecut. Și acești comercianți cu amănuntul își servesc mai bine clienții, deoarece produsul dorit este în stoc atunci când consumatorul merge să-l cumpere.

de asemenea, formăm relații mai strânse cu furnizorii noștri. Aveam zece sau doisprezece furnizori de denim din SUA. Acum mai avem patru sau cinci. Există un parteneriat fără sudură, cu relații și angajamente reciproce, direct prin lanțul care ar fi fost de neimaginat acum zece ani. Nu poți fi receptiv la consumatorul final astăzi dacă nu poți conta pe aceste tipuri de colaborări la fiecare pas de-a lungul drumului.

care sunt implicațiile acestui parteneriat fără sudură pentru forța de muncă?

angajații noștri au multe responsabilități noi. De exemplu, din cauza legăturilor dintre computer și clienții noștri, reprezentanții contului nostru au mai multe informații despre ceea ce se vinde la nivel de magazin decât comerciantul cu amănuntul—nu numai produse, ci dimensiuni, țesături și stiluri. Reprezentantul trebuie să știe cum să analizeze aceste informații și să le interpreteze pentru client. Ce e mai mult, din moment ce computerul face toate lumesc evidența acum, rep se poate concentra pe planificarea și proiectarea nevoile magazinului și de a fi un consultant de marketing.

ceea ce fac angajații noștri pentru comercianții cu amănuntul este, de asemenea, mult mai larg. În plus față de reprezentantul contului, avem coordonatori de merchandising care se asigură că stocul este completat și antrenează salesclerks, astfel încât să știe cum să vândă produsele noastre mai eficient. Avem specialiști în” Visual merchandising ” care lucrează cu conturile noastre pentru a îmbunătăți modul în care afișează produsele noastre. Avem experți în promoții care ajută magazinele să adapteze promoțiile la clientela lor. Și rulăm linii fierbinți pentru consumatori pentru a ajuta clienții să găsească produsele pe care le doresc.

lucrarea este mult mai creativă, mai antreprenorială. Este ca și cum acești oameni sunt în afaceri pentru ei înșiși. Ei fac ceea ce ființele umane fac cel mai bine—gândesc, planifică, interacționează, văd tendințele, umanizează afacerea pentru a o face mai reușită.

ce legătură are asta cu valorile?

pentru a face acest tip de muncă în mod eficient necesită un nou set de atitudini și comportamente. Pasivitatea și dependența paternalismului tradițional-a face ceea ce ți se spune—nu mai funcționează. Oamenii trebuie să-și asume responsabilitatea, să-și exercite inițiativa, să fie responsabili pentru propriul succes și pentru cel al companiei în ansamblu. Ei trebuie să comunice mai frecvent și mai eficient cu colegii și clienții lor. într-o organizație tradițională de comandă și control, a acționa în acest fel este dificil, chiar riscant. Aspirațiile încurajează și susțin noile comportamente de care avem nevoie. De exemplu, într-o organizație împuternicită sunt obligate să fie mult mai multe dezacorduri. Deoarece apreciem comunicarea deschisă și directă, le oferim oamenilor permisiunea de a nu fi de acord. Ei pot spune unui manager: „nu pare aspirațional să lucrezi cu acel contractant, deoarece din ceea ce am văzut, acea companie își maltratează cu adevărat lucrătorii.”Sau pot spune:” ne poate ajuta să economisim bani pentru a ne plăti lent facturile, dar acea companie a fost furnizor de mult timp și se luptă chiar acum. Nu ar fi mai bine în ceea ce privește parteneriatul pe care încercăm să îl creăm cu furnizorii noștri pentru a ne plăti facturile la timp?”

acestea sunt discuții foarte provocatoare pentru colegi—să nu mai vorbim de cineva care să aibă cu șeful său. Dar dacă o putem „sfinți” prin referire la standardele obișnuite pe care le împărtășim cu toții, este bine să nu fim de acord.

deci, valorile ajuta aduce despre tipul de comportament de afaceri aveți nevoie pentru a rămâne competitiv.

Valorile sunt locul în care lucrurile dure și cele moi se reunesc. Permiteți-mi să dau un alt exemplu: în noul mediu de afaceri mai dinamic, o companie trebuie să înțeleagă relația dintre muncă și familie. Este folosit pentru a fi că ceea ce sa întâmplat cu angajații dumneavoastră atunci când au plecat acasă la sfârșitul zilei a fost afacerea lor. Dar astăzi copilul bolnav al muncitorului este treaba ta, pentru că dacă își face griji pentru copilul ei sau sună bolnav atunci când nu este—și probabil se simte resentimentată pentru că a trebuit să mintă—nu va fi productivă.

în schimb, dacă angajații nu își fac griji pentru lucrurile din afara locului de muncă, dacă se simt susținuți—nu doar financiar, ci „psihic”—atunci vor fi mai receptivi la nevoile clienților și ale afacerii. Acest sprijin trebuie să vină într-un întreg set de domenii manageriale: practicile de supraveghere, relațiile de la egal la egal, formarea, organizarea muncii, accesul la informații și altele asemenea.

ce face Levi cu privire la această problemă specială?

am înființat un grup de lucru la nivel de companie care analizează modul de echilibrare a angajamentelor de muncă și de familie. În sine, nu e mare lucru. Multe companii studiază problema. Dar chiar și modul în care gestionăm grupul operativ reflectă valorile noastre. De exemplu, fac parte din grupul operativ, dar nu îl conduc. Avem pe toată lumea, de la secretari și operatori de mașini de cusut până la manageri superiori în grupul de lucru—ca parte a angajamentului nostru față de diversitate.

și că prea are sens perfect de afaceri. La urma urmei, situația mea de familie este la fel de tradițională pe cât devine. Am o soție acasă care are grijă de fiica noastră. Ce știu despre problemele unui operator de mașini de cusut—așteptat să intre la un moment dat și să iasă la altul și cu o pauză de prânz de jumătate de oră-ale cărui aranjamente de îngrijire a copilului cad în acea dimineață? Evident, un rezultat mai bun va ieși dintr-un grup de lucru larg care reprezintă o diversitate de opinii, situații familiale și puncte de vedere.

cum gestionează un CEO pentru valori?

prima responsabilitate pentru mine și pentru echipa mea este de a examina critic propriile noastre comportamente și stiluri de management în raport cu comportamentele și valorile pe care le profesăm și de a lucra pentru a deveni mai consecvenți cu valorile pe care le articulăm. E o muncă grea. Cu toții cădem din căruță. Dar nu poți fi un lucru și spune altul. Oamenii au sisteme de detectare infailibile pentru falsuri, și nu le vor suporta. Nu vor pune valori în practică dacă nu ești.

ai spus că e greu. Care sunt tipurile comune de defecțiuni?

este dificil să dezvățăm comportamente care ne-au făcut să avem succes în trecut. Vorbind mai degrabă decât ascultând. Valorizarea oameni ca tine peste oameni de diferite sexe sau din diferite culturi sau părți ale organizației. Să faci lucrurile pe cont propriu, mai degrabă decât să colaborezi. Luați singur decizia în loc să întrebați diferite persoane pentru perspectivele lor. Există o întreagă gamă de comportamente care au fost extrem de funcționale în vechea organizație ierarhică, care sunt foarte greșite în Organizația mai plată, mai receptivă și mai împuternicită pe care încercăm să o devenim.

odată ce propriul comportament este în conformitate cu noile valori, cum comunicați valorile altora?

o modalitate este de a modela noile comportamente pe care le căutăm. De exemplu, managerii încearcă să fie expliciți cu privire la vulnerabilitatea și eșecurile noastre. Vorbim cu oamenii despre deciziile proaste pe care le-am luat. Demistifică conducerea superioară și elimină stigmatul asociat în mod tradițional cu asumarea riscurilor. De asemenea, vorbim despre limitările propriilor noastre cunoștințe, mai ales prin invitarea perspectivelor altor persoane.

când vorbesc cu angajații despre dezvoltarea Declarației aspirațiilor, descriu teroarea puternică pe care am simțit-o când am preluat această companie, doar după ce am împlinit 43 de ani. Eram o companie în criză. Vânzările noastre au scăzut, afacerea noastră internațională se îndrepta spre o pierdere, afacerea noastră internă avea o bază de profit erodantă, diversificarea noastră nu funcționa și aveam prea multă capacitate de producție. Nu aveam un plan îndrăzneț de acțiune. Știam că valorile erau importante, dar nu aveam cele două tablete de granit pe care le puteam aduce de pe Muntele Sinai pentru a le livra organizației. Vorbesc despre cât de singur m-am simțit ca senior manager și cât de greu este să fii considerat un paragon al organizației. Îi ajută pe oameni să realizeze că managementul superior este uman, că nu ne putem aștepta să știm totul și că îi invităm ca parteneri în organizație.

Un alt mod important de a comunica valorile este prin formare. Am dezvoltat un program cuprinzător de formare pe care îl numim curriculum-ul de bază. Piesa centrală este un curs de o săptămână cunoscut sub numele de” săptămâna conducerii”, care îi ajută pe manageri să practice comportamentul prezentat în Declarația aspirațiilor. Organizăm aproximativ 20 de sesiuni pe an pentru un grup mic de aproximativ 20 de persoane la un moment dat. Până la sfârșitul acestui an, primii 700 de oameni din companie vor fi trecut prin ea. Și cel puțin un membru al Comitetului executiv de conducere—primii 8 oameni din companie—sau un alt manager senior participă la fiecare sesiune de o săptămână, doar pentru a trimite un semnal despre cât de important este acest lucru pentru noi.

chiar poți instrui oamenii în valori noi?

Nu poți antrena pe nimeni să facă ceva în care el sau ea nu crede în mod fundamental. De aceea am conceput săptămâna leadershipului pentru a oferi oamenilor oportunitatea de a reflecta asupra propriilor valori și de a le permite să spună ce vor să obțină de la locul de muncă. În majoritatea cazurilor, oamenii învață că valorile lor personale sunt aliniate cu cele ale companiei. Desigur, nu toată lumea va cumpăra în ea. Am avut niște discuții foarte oneste în care managerii spun: „Uite, am 53 de ani, am reușit într-un fel toată viața și am avut succes, iar acum compania vrea să mă schimb. Nu știu dacă o pot face.”

dar două lucruri se întâmplă în timpul săptămânii de conducere. Deoarece grupurile sunt mici, oamenii construiesc o rețea de sprijin. Ei își dau seama că alții au aceleași probleme pe care le au. Dintr-o dată, nu se mai simt atât de singuri.

în al doilea rând, instruirea clarifică ce se așteaptă de la ei și care vor fi consecințele reușitei sau eșecului de adaptare. Oferă oamenilor libertatea de a renunța. Adevăratul succes al curriculumului nostru de bază va fi dacă îi convinge pe unii oameni că mediul nostru pur și simplu nu este potrivit pentru ei.

de asemenea, încercăm să ne asigurăm că programa de bază nu este doar o experiență plăcută care se oprește imediat ce oamenii se întorc la locurile lor de muncă. De exemplu, există o secțiune a săptămânii conducerii numită „întrebări fără răspuns” în care oamenii își exprimă preocupările inspirate de curs. Oamenii noștri din domeniul resurselor umane colectează aceste întrebări fără răspuns și le raportează în fiecare trimestru Comitetului executiv de management. Uneori, aceste întrebări pot fi tratate de un anumit individ. În alte cazuri, am înființat un grup de lucru la nivel de companie pentru a studia problema și a reveni cu sugestii pentru schimbări în modul în care facem lucrurile. Acest lucru creează un dialog în cadrul companiei între oamenii care trebuie să facă lucrurile să se întâmple.

valorile companiei influențează modul în care evaluați managerii?

o treime din creșterea, bonusul și alte recompense financiare ale unui manager depind de capacitatea sa de a gestiona aspirațional-„cum” de management, mai degrabă decât „ce”.”Acest lucru este valabil și pentru deciziile privind planificarea succesiunii.

în unele zone ale companiei, o ponderează și mai puternic. Ideea este că este suficient de mare pentru a atrage atenția oamenilor. E real. Sunt bani atașați de ea. Oferind oamenilor feedback dur și un rating scăzut asupra managementului aspirațional înseamnă că este necesară îmbunătățirea, indiferent de câți pantaloni au ieșit pe ușă. Promovarea nu este în viitor dacă nu vă îmbunătățiți.

cât de importantă este plata pentru împingerea valorilor companiei prin organizație?

este o influență, dar nu cea mai importantă. Factorii cheie care determină dacă valorile iau sau nu vor fi angajamentul și dorința individuală și presiunea colegilor în mediul pe care îl creăm. Pentru mine, ideea unei persoane ca marionetă ale cărei brațe și picioare încep să se miște ori de câte ori trageți șirul de plată este o noțiune prea simplistă a ceea ce motivează oamenii din organizații.

Acest lucru contravine tendinței din ultimii ani de a ajusta stimulentele de compensare și de a le lega mai strâns de performanță.

ce se întâmplă acolo este că ajungi să folosești plata pentru a-ți gestiona compania. Dar plata nu ar trebui să vă gestioneze compania; managerii ar trebui. Managerii ar trebui să dea exemplul, să creeze așteptările și să ofere feedback. Managerii ar trebui să creeze un mediu în care oamenii vor să se miște într—o direcție constructivă-nu pentru că există bani legați de sfârșitul ei, ci pentru că simt că este corect și vor să o facă. De aceea, modul în care efectuăm evaluările de performanță este probabil mai important decât salariul pe care îl acordăm managementului aspirațional.

care este procesul?

evaluarea tipică a performanței în afaceri are un manager stabilit obiective pentru un subordonat la începutul anului, iar apoi la sfârșitul anului face o judecată subiectivă despre cât de bine le-a îndeplinit. Acest lucru tinde să creeze un comportament turbat de „servire ascendentă”. Oamenii se joacă cu persoana care își unge pâinea.

dar ceea ce constituie performanță eficientă pentru un manager, oricum? Nu neapărat plăcut șeful tău. Mai degrabă, managerii buni mobilizează talentele subordonaților, colegilor și clienților pentru a promova obiectivele grupului.

deci, ceea ce am început să fac cu ani în urmă—cu mult înainte de a dezvolta Declarația aspirațiilor—a fost să vorbesc cu rapoartele directe ale oamenilor pe care îi conduc, precum și cu colegii lor și cu alții cu care interacționează. Pentru a evalua un individ, s-ar putea interviu oriunde de la 10 la 16 persoane. Discuțiile sunt anonime și confidențiale. Și raportez doar tendințe, nu incidențe izolate.

acesta este un proces extrem de puternic care promovează feedback-ul continuu. Citatele pot fi anonime, dar sunt foarte directe. „Iată ce simte un grup de oameni care lucrează pentru tine: Ești mult prea controlantă. Nu le dai latitudinea de care au nevoie pentru a-ți arăta cât de mult ar putea face. Oamenii se simt speriați să-și asume riscuri cu tine sau să spună lucruri controversate pentru că te porți de parcă nu le crezi.”

de asemenea, cer oamenilor care contribuie la evaluarea cuiva să spună aceleași lucruri pe fața persoanei. Dacă putem încuraja dialogul regulat între oameni, astfel încât aceștia să ofere șefilor sau colegilor lor feedback cu privire la performanța lor, managerii încep să-și dea seama că trebuie să acorde atenție oamenilor lor. Dacă creează un mediu nesănătos, neproductiv și nu îl pot schimba, nu îl vom tolera.

Declarația aspirațiilor a avut încă vreun impact asupra calității deciziilor majore de afaceri?

sunt primul care spune că călătoria noastră este incompletă. Dar, în comparație cu, să zicem, acum cinci ani, există cu siguranță o schimbare. Dintr-o dată, această companie de 4 miliarde de dolari se simte ca o companie operată de proprietari, care este scopul.

luați exemplul liniei noastre de produse Dockers. Dockers a fost ca o nouă invenție-un segment nou pe piața pantalonilor casual. Conceptul a început în Argentina. Afiliatul nostru japonez a luat-o sub un alt nume. Divizia noastră de îmbrăcăminte pentru bărbați a adaptat ideea la piața americană sub numele de Dockers. Apoi, celelalte divizii interne și-au văzut potențialul, iar acum este în îmbrăcăminte pentru femei și îmbrăcăminte pentru copii. Avem, de asemenea, o linie Shirts Dockers și pe piețele internaționale selectate, vedem lansarea unui produs Dockers. În 1986, am vândut 35.000 de unități. În acest an, vom face o afacere de jumătate de miliard de dolari în Statele Unite.

nu aveam un plan de afaceri pentru docheri. Am avut manageri care au văzut o oportunitate. Au creat un produs și au ieșit și și-au luat angajamente pentru producție care erau mai mari decât comenzile pe care le aveau în mână, deoarece credeau în produs și în impulsul său. Au primit sprijin corporativ pentru o investiție în publicitate care nu a fost justificată pe bază de cost pe unitate și au creat un produs pe care oricine altcineva de pe piață l-ar fi putut face. Și cinci ani mai târziu, este un element esențial în garderoba Americană. Nimic din toate acestea nu s-ar fi întâmplat înainte de acest stil de management mai colaborativ și mai deschis.

am vorbit despre a-i determina pe manageri să accepte și să trăiască valorile companiei. Dar mai mult de 75% din forța de muncă a Levi este formată din operatori în fabricile dvs. de cusut și finisare. Nu este adevărata provocare de a face valorile companiei semnificative pentru ei?

împuternicirea nu se limitează doar la lucrătorii cu gulere albe. Prin utilizarea oamenilor noștri mai deplin decât industria de îmbrăcăminte are în mod tradițional, putem organiza munca de cusut în moduri care sunt mult mai mult în conformitate cu aspirațiile noastre. Acum un an, am inițiat un experiment la fabrica noastră Blue Ridge, Georgia, unde am înființat un program de împărțire a câștigurilor. Le-am spus angajaților: „voi sunteți experții. Dacă îndepliniți obiective de producție prestabilite și standarde predeterminate de absenteism și siguranță, vom împărți 50-50 cu dvs. orice economii care rezultă din economii sau îmbunătățiri ale productivității.”

operatorii de mașini de cusut sunt acum rulează planta. Ei fac regulile și, în unele cazuri, le schimbă pentru că înțeleg de ce există regulile și care reguli au sens și care nu. Ei iau inițiative și fac lucrurile să funcționeze mai bine pentru că este în interesul lor și nu trebuie să li se spună.

aceasta nu a fost o plantă neproductivă. A fost printre primii 10% din companie. Astăzi este una dintre primele două fabrici—după doar nouă luni în noul program. Câștigul financiar a fost considerabil și există cu siguranță mai mult potențial acolo. Dar pentru mine, cel mai interesant lucru este să văd transformarea la locul de muncă. Oamenii care au simțit că nu sunt apreciați în ciuda a 20 de ani de muncă pentru companie au o atitudine complet diferită față de munca lor. în opinia mea, putem restructura locul de muncă mult dincolo de ceea ce am făcut în Blue Ridge. Văd că ne mutăm într-un mediu orientat spre echipă, multiskilled, în care echipa însăși își asumă multe dintre sarcinile supraveghetorului și formatorului. Dacă combinați acest lucru cu o formă de partajare a câștigurilor, probabil că veți avea o fabrică mult mai productivă, cu satisfacție și angajament mai mare ale angajaților.

în aceeași perioadă în care Levi și-a definit valorile, ați redus și compania. Este posibil să obțineți o forță de muncă cu un angajament ridicat fără a oferi un fel de securitate a ocupării forței de muncă?

Nu poți promite siguranța muncii și să fii sincer. Cel mai bun lucru pe care îl poți face este să nu te joci cu oamenii. Nu poți face nicio garanție.

prin anii 1950, 1960 și 1970, Levi creștea atât de dramatic încât, dacă nu comiteai o infracțiune, nu aveai de gând să-ți pierzi slujba. Dar aceasta a fost o epocă specială stimulată de expansiunea economică și de creșterea demografică extraordinară. Acum suntem într-o situație reală în care forțele pieței sunt mai puțin favorabile, presiunile concurențiale externe sunt mai intense, iar schimbarea este mai rapidă. Trebuie să ajuți oamenii să aprecieze nevoia de a face față constructiv mediului în schimbare. Dacă ne facem treaba, trebuie să înțelegem rapiditatea și amploarea schimbărilor care au loc și să oferim oamenilor toate instrumentele pe care le putem face față schimbării.

dar nu este necinstit să promovăm valori precum împuternicirea într-un mediu în care lucrătorii sunt îngrijorați de pierderea locurilor de muncă?

există o contradicție aparentă, dar nu una reală, deoarece valoarea noastră cea mai de bază este onestitatea. Dacă avem prea multă capacitate, este o problemă care afectează întreaga companie. Uneori, singura soluție este să închidem o plantă și, dacă nu avem curajul să facem față acestei decizii, atunci riscăm să rănim o mulțime de oameni—nu doar pe cei dintr-o plantă. Trebuie să fim sinceri în privința asta.

îl legăm de aspirații întrebând: „cum vom trata oamenii care sunt strămutați de tehnologie, de schimbările surselor de producție sau de schimbările pieței?”Ne-am angajat să facem tranziția cât mai reușită posibil și să minimizăm dezrădăcinarea și dislocarea. Oferim o notificare prealabilă mai mare decât este cerută de lege. Oferim mai multă compensație decât este tipică în industria noastră, astfel încât efectul deplasării este amortizat. Extindem beneficiile de îngrijire a sănătății. De asemenea, susținem programe de formare profesională și alte inițiative locale pentru a-i ajuta pe foștii noștri angajați să găsească noi locuri de muncă. Și în comunitatea însăși, care a depins de noi ca angajator major, continuăm o perioadă de timp să finanțăm organizații comunitare și cauze sociale în care am fost implicați, astfel încât retragerea noastră să nu fie o dublă lovitură—o pierdere a ocupării forței de muncă și, de asemenea, o pierdere a sprijinului filantropic.

dar declarația aspirațiilor a schimbat modul în care luați decizii cu privire la capacitate și închideri de plante în primul rând?

aspirațiile ne fac să încetinim deciziile. Ne provocăm mai Explicit să acordăm unor factori mai multă greutate decât am făcut—o înainte-în special impactul închiderii unei fabrici asupra comunității. Au fost plante pe care am decis să nu le închidem, chiar dacă costurile lor au fost mai mari decât alte plante pe care le-am închis. Motivul a fost impactul comunității.

aspirațiile oferă, de asemenea, o modalitate de a vorbi despre aceste compromisuri dificile în interiorul companiei. Oamenii au acum libertatea și Autoritatea de a spune: „este aspirațional să închidem o fabrică când avem un an bun?”Sau,” dacă trebuie să închidem această fabrică, ne îndeplinim responsabilitățile față de angajați și comunitatea lor?”Acest lucru ne obligă să fim expliciți cu privire la toți factorii implicați. Ne face să încetinim, să reflectăm și să fim direcți unul cu celălalt despre ceea ce se întâmplă.

dacă valorile companiei vă determină să încetiniți, nu face acest lucru mai dificil să răspundeți la piețele în schimbare rapidă?

numai dacă presupuneți că este încă posibil să separați lucrurile dure de cele moi. Majoritatea managerilor spun că doresc să-și optimizeze deciziile de afaceri. Filozofia mea personală este de a suboptimiza deciziile de afaceri. Prea des, optimizarea înseamnă cu adevărat luarea în considerare a unei singure dimensiuni a unei probleme. Suboptimizarea înseamnă analizarea mai multor factori și luarea în considerare a intereselor și nevoilor tuturor constituenților. Când faci asta, dintr-o dată valorile tradiționale greu de succes de afaceri și valorile non-tradiționale moale referitoare la oameni începe amestecare. Rezultatul este o decizie de afaceri mai bună—și se poate face în continuare rapid dacă angajații dvs. înțeleg valorile companiei și sunt împuterniciți să ia măsuri fără straturi de revizuire.

ați menționat colectarea de „întrebări fără răspuns” de la angajați cu privire la rolul valorilor în afaceri. Care este cel mai dificil pentru tine să răspunzi?

unul dintre cele mai frecvente lucruri pe care le aud este: „când se va întâmpla următoarea recesiune a afacerii, managementul de vârf va rămâne angajat în aspirații?”Singurul răspuns la asta este,” testează-ne.”Sperăm că nu vom avea o recesiune, dar chiar dacă o vom face, nu am nicio îndoială cu privire la angajamentul conducerii. Cu toate acestea, numai experiența de a trece printr-o astfel de situație va demonstra în mod convingător acest angajament.

unde este angajamentul de a lăsa valorile să conducă afacerea?

am lansat un proces ireversibil. Acum trebuie să susținem angajamentul pe care declarația aspirații îl creează și să fim dispuși să abordăm problemele dificile pe care le ridică.

acum doi ani, am ținut un discurs despre aspirații la una dintre întâlnirile noastre de management la nivel mondial. La final, am susținut declarația aspirațiilor și am rupt-o în bucăți. Și am spus: „Vreau ca fiecare dintre voi să renunțe la declarația aspirațiilor și să se gândească la ceea ce doriți pentru companie și la ce fel de persoană doriți să fiți la locul de muncă și la ce fel de moștenire doriți să lăsați în urmă. Dacă rezultatul se întâmplă să fie aspirațiile, este bine. Dar dacă se întâmplă să fie altceva, important este că te gândești profund la cine ești și la ce reprezinți. Am destulă încredere în judecata și motivațiile tale că voi merge cu orice ai veni cu.”

ideea este că Levi Strauss al viitorului nu va fi modelat de mine sau chiar de Declarația aspirațiilor. Va fi modelat de oamenii noștri și de acțiunile lor, de întrebările pe care le pun și de răspunsurile pe care le dăm și de modul în care acest lucru se alimentează în modul în care ne conducem afacerea.