As chairman and CEO of Levi Strauss & Co., Robert D. Haas herdou um legado duplo. Desde a sua fundação em 1850, o fabricante de vestuário de São Francisco tem sido famoso por combinar forte sucesso comercial com um compromisso com os valores sociais e com a sua força de trabalho. alcançar ambos os objetivos foi relativamente fácil ao longo de grande parte da era pós—guerra, quando o principal produto da empresa—calças de ganga Levi-se tornou um ícone da cultura pop americana e as vendas aumentaram na onda demográfica do boom do bebê em expansão. Mas no clima econômico incerto da década de 1980, Haas e sua equipe de gestão tiveram que repensar todas as facetas do negócio—incluindo seus valores subjacentes. desde a sua nomeação como CEO em 1984, a Haas redefiniu a estratégia empresarial da empresa.; criou uma organização mais lisonjeira, incluindo o doloroso passo de cortar a força de trabalho em um terço; e investiu fortemente no desenvolvimento de novos produtos, marketing e Tecnologia. Em 1985, ele e sua equipe, levou a empresa privada em uma das mais bem sucedidas de gestão-led LBOs da década de 1980. E, em 1987, ele supervisionou o desenvolvimento da Levi Strauss Aspirações Instrução, uma iniciativa importante para definir a partilha de valores que irão orientar a gestão e a força de trabalho. (Ver a inserção “Declaração de aspirações.”)

muitos CEOs falam sobre valores, mas poucos foram até o ponto em que Haas tem que levá-los ao centro de como ele dirige o negócio. A Declaração de aspirações está moldando como a empresa define papéis e responsabilidades ocupacionais, realiza avaliações de desempenho, treina novos funcionários, organiza o trabalho e toma decisões de negócios. o resultado é uma empresa notavelmente flexível e inovadora, apesar da sua idade e dimensão. A Levi é pioneira no uso de redes eletrônicas para ligar mais a empresa a seus fornecedores e varejistas. A linha de vestuário dos Estivadores, introduzida em 1986, tem sido um dos produtos novos que mais crescem na história da indústria do vestuário. E a empresa fez um grande esforço de sucesso nos mercados globais. Em 1989, as operações internacionais representavam 34% das vendas totais da Levi e 45% dos lucros de exploração da pretax. os resultados financeiros da Levi também foram extraordinários. De 1985 a 1989, as vendas aumentaram 31% para US $ 3,6 bilhões. E os lucros subiram cinco vezes para 272 milhões de dólares. entretanto, a empresa manteve-se fiel ao seu compromisso tradicional com as questões sociais, mesmo quando actualizou esse compromisso de reflectir as realidades económicas e sociais de uma nova era. A Levi Strauss tem um historial exemplar em questões que vão desde a diversidade da força de trabalho a benefícios para os trabalhadores deslocados por encerramentos de fábricas e mudanças tecnológicas. O próprio Haas é o principal porta-voz corporativo sobre as responsabilidades dos negócios na crise da AIDS. reinventar a herança Levi Strauss tem um significado especial para Haas. Ele é o tetravô do fundador da empresa, e seu tio, pai e avô todos lideraram a empresa antes dele. Ele se juntou à Levi Strauss em 1973 e serviu em uma variedade de posições de liderança, incluindo vice-presidente sênior de planejamento corporativo e política, presidente dos Grupos Operacionais, e vice-presidente executivo e diretor operacional. He has also worked as an associate at McKinsey & Co. e passou dois anos como voluntário do corpo de paz na Costa do Marfim. a entrevista foi conduzida na sede da Levi em São Francisco pelo editor associado da HBR, Robert Howard.

HBR: a Levi Strauss tem uma reputação por sua responsabilidade social. Por que você está colocando tanta ênfase na definição dos valores da empresa agora? Robert Haas: Levi sempre tratou as pessoas de forma justa e se preocupou com seu bem-estar. O termo habitual é “paternalismo”.”Mas é mais do que paternalismo, na verdade-uma genuína preocupação com as pessoas e um reconhecimento de que as pessoas fazem este negócio bem sucedido. no passado, porém, essa tradição era vista como algo separado da forma como geríamos o negócio. Sempre falámos das “coisas duras” e das “coisas suaves”.”O material suave era o compromisso da empresa com a nossa força de trabalho. E o mais difícil era o que realmente importava: tirar as calças da porta. o que aprendemos é que as coisas macias e as duras estão cada vez mais interligadas. Os valores de uma empresa—o que ela representa, aquilo em que o seu povo acredita-são cruciais para o seu sucesso competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negócio. o que está acontecendo em seu ambiente para levá-lo a essa conclusão? tradicionalmente, o mundo dos negócios tinha limites claros. As fronteiras geográficas ou regionais definiram o mercado. As distinções entre fornecedores e clientes, trabalhadores e gestores foram bem definidas. Uma vez que você tinha uma posição de mercado forte, você poderia continuar por um longo tempo apenas na inércia. Você poderia ter uma organização tradicional, hierárquica, de comando e controle, porque a mudança aconteceu tão lentamente. as expectativas das pessoas para o trabalho também foram definidas de forma restrita. Eles deram a sua lealdade e os seus esforços em troca de serem tratados. Esperavam que as informações e os comandos descessem do alto, e fizeram o que lhes foi dito. como resultado de todo o tumulto da década de 1980—aumento da concorrência, reestruturações empresariais, globalização das empresas, uma nova geração entrando na força de trabalho—essas fronteiras e expectativas tradicionais estão se quebrando. o que significam essas mudanças para a liderança? há uma enorme difusão de poder. Se as empresas vão reagir rapidamente às mudanças no mercado, têm de colocar cada vez mais responsabilidade, autoridade e informação nas mãos das pessoas que estão mais próximas dos produtos e dos clientes. Isso requer novas estratégias de negócios e diferentes estruturas organizacionais. Mas estrutura e estratégia não são suficientes. é aqui que entram os valores. Num ambiente empresarial mais volátil e dinâmico, os controlos têm de ser conceptuais. Eles não podem mais ser humanos: Bob Haas dizendo às pessoas o que fazer. São as ideias de um negócio que controlam, não de um gestor com autoridade. Os valores proporcionam uma linguagem comum para alinhar a liderança de uma empresa e o seu povo. por que uma estratégia de negócios sólida não é suficiente para criar esse alinhamento? uma estratégia não é boa se as pessoas não acreditam nela. Tínhamos uma estratégia no final dos anos 70 e início dos anos 80 que enfatizava a diversificação. Adquirimos Empresas, criamos novas marcas e aplicamos a nossa marca tradicional a diferentes tipos de vestuário. O nosso povo fez o que lhe foi pedido, mas o problema é que não acreditava nisso. a grande mudança na Levi é que temos trabalhado arduamente para ouvir os nossos fornecedores, os nossos clientes e as nossas próprias pessoas. Redefinimos a nossa estratégia de negócio para nos concentrarmos nos produtos de base, e articulamos os valores que a empresa representa—aquilo a que chamamos as nossas aspirações. Nós reformulamos nosso negócio em torno desta estratégia e desses valores, e as pessoas começaram a marchar atrás desta nova bandeira. Na verdade, eles estão correndo para pegá-lo e levá-lo em frente da gerência sênior. Porque é o que eles querem fazer. em Levi, falamos sobre a criação de uma organização” capacitada”. Com isso, queremos dizer uma empresa onde as pessoas que estão mais próximas do produto e do Cliente tomam a iniciativa sem ter que verificar com ninguém. Porque numa organização de 31 mil pessoas, não há maneira de qualquer um de nós na administração poder estar sempre por perto para dizer às pessoas o que fazer. Tem de ser a estratégia e os valores que os orientam. Qual é o papel de um gestor numa empresa com poderes? se as pessoas na linha da frente realmente são as chaves para o nosso sucesso, então o trabalho do gerente é ajudar essas pessoas e as pessoas que servem. Isso vai contra a tradicional suposição de que o gerente está no controle. No passado, esperava-se que um gerente soubesse tudo o que estava acontecendo e se envolvesse profundamente nas atividades dos subordinados. posso falar por experiência própria. Tem sido difícil para mim aceitar o facto de não ter de ser o tipo mais esperto do quarteirão a ler todos os memorandos e a assinar todas as decisões. Na realidade, quanto mais você estabelece parâmetros e incentiva as pessoas a tomar iniciativas dentro dessas fronteiras, mais você multiplica sua própria eficácia pela eficácia de outras pessoas. assim, num mundo de negócios sem Fronteiras, o principal papel dos gestores é estabelecer alguns?

para definir parâmetros. Esses parâmetros serão diferentes para indivíduos diferentes. E para o mesmo indivíduo, eles serão diferentes para diferentes tarefas. Algumas pessoas vão ser muito inexperientes em certas coisas, então você precisa ter cuidado em definir os parâmetros de onde eles têm autoridade e onde eles precisam parar para buscar esclarecimentos. Outras pessoas têm experiência, habilidades e um histórico, e dentro de certas áreas você quer dar-lhes muita latitude. como é que isso se compara com o trabalho do Gestor tradicional?

em muitos aspectos, é um papel muito mais difícil porque você não pode confiar em seu título ou lealdade inquestionável e obediência para fazer as coisas. Tens de ser atencioso com o que queres. Tens de ser claro quanto aos padrões que estás a estabelecer. Você tem que negociar objetivos com o seu grupo de trabalho, em vez de apenas defini-los você mesmo. Você tem que interagir pessoalmente com indivíduos com os quais você está lidando, entender seus pontos fortes e deficiências, e ser claro sobre o que você quer que eles façam.

Você também tem que aceitar o fato de que as decisões ou recomendações podem ser diferentes do que você faria. Podiam muito bem ser melhores, mas vão ser diferentes. Tens de estar disposto a tirar o teu ego disso. isso não significa abdicação. Os gerentes ainda têm que tomar decisões, servir como conselheiros e treinadores, estar lá quando as coisas ficam pegajosas, e ajudar a resolver todos os problemas. o que mais os gerentes de uma organização habilitada precisam fazer?

eles podem eliminar os obstáculos à ação efetiva que existem em qualquer grande organização. Na maioria das empresas, incluindo a nossa, há uma lacuna entre o que a organização diz que quer e o que se sente ao trabalhar lá. Essas lacunas entre o que você diz e o que você faz corroem a confiança na empresa e na liderança, e elas inibem a ação. Quanto mais você pode reduzir essa diferença, mais as energias das pessoas podem ser liberadas para fins da empresa. a maioria das pessoas quer contribuir e orgulhar-se do que faz. Mas as organizações normalmente ensinam—nos maus hábitos-para cortar nas despesas, proteger o nosso próprio território, ser político. Descobrimos que quando as pessoas falam sobre o que querem para si e para a sua empresa, é muito idealista e profundamente emocional. Esta empresa diz às pessoas que o idealismo está bem. E o poder que liberta é inacreditável. Libertar essas forças, tirar os impedimentos do caminho, é isso que nós, como gestores, devemos estar a fazer. o que está acontecendo no negócio de vestuário que torna a gestão por valores tão importante? as mesmas coisas que estão acontecendo na maioria das empresas. Durante décadas, o vestuário tem sido uma indústria muito fragmentada. A maioria dos produtores eram pequenos. Tipicamente, mudanças na tecnologia de fabricação, o uso de computadores, e a aplicação de técnicas de marketing vieram lentamente se em tudo. Nossos clientes também estavam muito fragmentados. Antigamente, tínhamos cerca de 18.000 contas domésticas de todos os tamanhos e em todas as cidades do país. neste ambiente, considerávamo-nos um fabricante. Nosso trabalho era projetar produtos, fabricá-los, entregá-los de acordo com as ordens de nossos varejistas, e apoiar os varejistas com alguma publicidade ao consumidor para ajudar os produtos a vender. Mas o resto era com o varejista individual.

Agora tudo o que está mudando muito rapidamente. Hoje, as 50 melhores contas constituem uma grande parte do nosso negócio doméstico. Mudanças de estilo acontecem mais rapidamente devido às inovações em acabamentos de tecido e também porque os clientes adotam novas modas mais rapidamente. A tecnologia está transformando o trabalho de costura e nossas relações com nossos fornecedores e clientes. E estamos operando em um mercado global contra a concorrência internacional. Como resultado, a forma como vemos o nosso negócio também mudou. qual é a nova visão?

Primeiro, somos um comerciante em vez de um fabricante. E em segundo lugar, estamos no centro de uma rede perfeita de responsabilidade mútua e colaboração. para garantir a disponibilidade de um produto, os varejistas tradicionalmente tiveram que encomendá-lo com quatro a cinco meses de antecedência. Isso é uma loucura. Isso obriga os compradores de varejo a adivinhar quatro e cinco meses adiante o que um consumidor que tem 15 anos vai querer em jeans. Durante esse tempo, um novo filme pode sair, e a tendência vai de denim azul para denim preto. E, de repente, esse compromisso de inventário é obsoleto, causando avarias dispendiosas. uma resposta a esta nova circunstância é a tecnologia. O nosso sistema de transferência electrónica de dados, LeviLink, foi um esforço pioneiro na apparel para comunicar com os nossos clientes e gerir o ciclo de reposição de pedidos mais rápido e mais preciso do que os sistemas convencionais poderiam. (Veja a inserção ” como os valores moldam a tecnologia.”) Como resultado, temos clientes operando com 20% a 30% menos estoque e alcançando 20% a 30% aumento de vendas. O seu retorno sobre o seu investimento connosco é muito maior do que era no passado. E esses varejistas também servem melhor seus clientes porque o produto desejado está em estoque quando o consumidor vai comprá-lo. também estamos a estabelecer relações mais estreitas com os nossos fornecedores. Tínhamos dez ou doze fornecedores de ganga americanos. Agora estamos reduzidos a quatro ou cinco. Há uma parceria perfeita, com inter-relações e compromissos mútuos, através da cadeia que seria inimaginável há dez anos. Você não pode ser responsivo ao consumidor final hoje a menos que você possa contar com esse tipo de colaborações em cada passo ao longo do caminho. quais são as implicações dessa parceria sem descontinuidades para a sua força de trabalho? os nossos funcionários têm muitas novas responsabilidades. Por exemplo, devido às nossas ligações de computador com os nossos clientes, os nossos representantes de Conta têm mais informações sobre o que está a vender ao nível da loja do que o retalhista—não só produtos, mas tamanhos, tecidos e estilos. O representante tem de saber analisar essa informação e interpretá-la para o cliente. Além disso, uma vez que o computador faz todos os registros mundanos agora, o representante pode se concentrar em planejar e projetar as necessidades da loja e ser um consultor de marketing. o que os nossos empregados fazem pelos retalhistas é também muito mais amplo. Além do representante da conta, temos coordenadores de merchandising que se certificar de que o estoque é reabastecido e treinar vendedores para que eles saibam como vender nossos produtos de forma mais eficaz. Temos especialistas em “Visual merchandising” que trabalham com as nossas contas para melhorar a forma como eles exibem os nossos produtos. Temos especialistas em promoções que ajudam as lojas a adaptar as promoções à sua clientela. E nós gerimos linhas de atendimento ao consumidor para ajudar os clientes a encontrar os produtos que eles querem. o trabalho é muito mais criativo, mais empreendedor. É como se estas pessoas estivessem no negócio por conta própria. Eles estão fazendo o que os seres humanos fazem melhor-pensar, planejar, interagir, ver tendências, humanizar o negócio para torná-lo mais bem sucedido. o que é que isso tem a ver com valores?

para fazer esse tipo de trabalho de forma eficaz requer um conjunto totalmente novo de atitudes e comportamentos. A passividade e a dependência do paternalismo tradicional—fazer o que nos dizem—já não funciona. As pessoas têm de assumir a responsabilidade, exercer a iniciativa, ser responsáveis pelo seu próprio sucesso e pelo da empresa no seu conjunto. Têm de comunicar com maior frequência e de forma mais eficaz com os seus colegas e com os seus clientes.

numa organização tradicional de comando e controlo, agir desta forma é difícil, mesmo arriscado. As aspirações encorajam e apoiam os novos comportamentos de que precisamos. Por exemplo, numa organização com poderes, haverá muito mais desacordos. Porque valorizamos a comunicação aberta e direta, damos permissão às pessoas para discordar. Eles podem dizer a um Gerente, ” não parece aspirante trabalhar com aquele empreiteiro porque pelo que vimos, aquela empresa realmente maltrata seus trabalhadores.”Ou eles podem dizer:” pode nos ajudar a poupar dinheiro para ser lento no pagamento de nossas contas, mas essa empresa tem sido um fornecedor por um longo tempo, e está lutando agora. Não seria melhor em termos da parceria que estamos a tentar criar com os nossos fornecedores para pagar as nossas contas a tempo?”

Essas são discussões muito desafiadoras para os pares ter—quanto mais para alguém ter com o seu chefe. Mas se podemos “santificá-lo” por referência a padrões comuns que todos compartilhamos, faz com que tudo esteja certo em discordar.

assim, os valores ajudam a trazer o tipo de comportamento de negócios que você precisa para se manter competitivo. os valores de

são onde as coisas duras e as coisas macias se juntam. Permitam-me que dê outro exemplo: no novo ambiente empresarial mais dinâmico, uma empresa tem de compreender a relação entre trabalho e família. Costumava ser que o que aconteceu aos seus empregados quando eles foram para casa no final do dia era assunto deles. Mas hoje a criança doente da trabalhadora é da sua conta, porque se ela está preocupada com o seu filho ou chamando por doença quando ela não está—e provavelmente se sentindo ressentida porque ela teve que mentir—ela não vai ser produtiva. em contrapartida, se os trabalhadores não se preocuparem com as coisas fora do local de trabalho, se se sentirem apoiados—não apenas financeiramente, mas “psicologicamente”—, então serão mais sensíveis às necessidades dos clientes e da empresa. Esse apoio tem de ser prestado em todo um conjunto de áreas de gestão: práticas de supervisão, relações entre pares, Formação, Organização do trabalho, acesso à informação, etc. o que é que o Levi está a fazer sobre esta questão em particular? criámos uma task force para toda a empresa que está a estudar como equilibrar o trabalho e os compromissos familiares. Por si só, não é nada de mais. Muitas empresas estão a estudar o assunto. Mas mesmo a forma como gerimos a task force reflecte os nossos valores. Por exemplo, estou na equipa de intervenção, mas não dirijo. Temos todos, desde secretários e operadores de máquinas de costura até quadros superiores da task force—como parte do nosso compromisso com a diversidade. e isso também faz sentido para os negócios. Afinal, a minha situação familiar é o mais tradicional possível. Tenho uma mulher em casa que cuida da nossa filha. O que sei Eu sobre os problemas de um operador de máquina de costura—esperado para entrar em um determinado momento e sair em outro e com uma pausa de meia hora de almoço-de quem os arranjos de Dia da criança caem através daquela manhã? Como é óbvio, um resultado melhor sairá de uma ampla task force que representa uma diversidade de opiniões, situações familiares e pontos de vista. como é que um CEO consegue valores?

A primeira responsabilidade para mim e para a minha equipa é examinar criticamente nossos próprios comportamentos e estilos de gestão, em relação aos comportamentos e valores que professamos e a trabalhar para tornar-se mais coerente com os valores que estamos articulando. É um trabalho difícil. Todos nós caímos da carroça. Mas não podes ser uma coisa e dizer outra. As pessoas têm sistemas de detecção infalíveis para falsificações, e não as suportam. Eles não vão pôr valores em prática se você não estiver. disseste que era difícil. Quais são os tipos comuns de avarias? é difícil desaprender comportamentos que nos fizeram bem sucedidos no passado. Falar em vez de ouvir. Valorizar pessoas como você sobre pessoas de diferentes gêneros ou de diferentes culturas ou partes da organização. Fazer as coisas por conta própria, em vez de colaborar. Tomar a decisão sozinho em vez de pedir a diferentes pessoas as suas perspectivas. Há toda uma gama de comportamentos que eram altamente funcionais na velha organização hierárquica que estão completamente errados na organização mais lisonjeira, mais ágil e poderosa que estamos procurando se tornar.

Uma vez que o seu próprio comportamento está de acordo com os novos valores, como você comunica os valores aos outros? uma maneira é modelar os novos comportamentos que procuramos. Por exemplo, os quadros superiores tentam ser explícitos sobre a nossa vulnerabilidade e as nossas falhas. Falamos com as pessoas sobre as más decisões que tomámos. Desmistifica os quadros superiores e elimina o estigma tradicionalmente associado à assunção de riscos. Também falamos sobre as limitações de nosso próprio conhecimento, principalmente convidando as perspectivas de outras pessoas. quando falo com os empregados sobre o desenvolvimento da Declaração de aspirações, descrevo o terror que senti quando assumi esta empresa, tendo acabado de fazer 43 anos. Éramos uma empresa em crise. Nossas vendas estavam caindo, nosso negócio internacional estava indo para uma perda, nosso negócio interno tinha uma base de lucro erodindo, nossa diversificação não estava funcionando, e tínhamos muita capacidade de produção. Não tinha um plano de Acção ousado. Eu sabia que os valores eram importantes, mas não tinha as duas tábuas de granito que eu poderia trazer do Monte Sinai para entregar à organização. Eu falo sobre como sozinho eu me senti como um gerente sênior e como é difícil ser mantido como um modelo para a organização. Ajuda as pessoas a perceber que a gerência sênior é humana, que não se pode esperar que saibamos tudo, e que estamos convidando-os como parceiros da organização. outra forma importante de comunicar valores é através da formação. Desenvolvemos um programa de treinamento abrangente que chamamos de currículo Central. A peça central é um curso de uma semana conhecido como” Semana de liderança ” que ajuda os gerentes a praticar o comportamento delineado na Declaração de aspirações. Realizamos cerca de 20 sessões por ano para um pequeno grupo de cerca de 20 pessoas de cada vez. No final deste ano, as 700 melhores pessoas da empresa já terão passado por isso. E pelo menos um membro do Comitê Executivo—as 8 melhores pessoas da empresa—ou algum outro gerente sênior participa de cada sessão de semana, apenas para enviar um sinal de quão importante isso é para nós. você pode realmente treinar pessoas em novos valores? você não pode treinar ninguém para fazer algo em que ele ou ela não acredita. Foi por isso que concebemos a Semana da liderança para dar às pessoas a oportunidade de reflectirem sobre os seus próprios valores e permitir-lhes dizer o que querem do trabalho. Na maioria dos casos, as pessoas aprendem que seus valores pessoais estão alinhados com os da empresa. Claro que nem toda a gente vai acreditar. Nós tivemos algumas discussões muito honestas onde os gerentes dizem: “Olha, eu tenho 53 anos, eu geri uma maneira toda a minha vida e fui bem sucedido, e agora a empresa quer que eu mude. Não sei se consigo.”

mas duas coisas acontecem durante a semana de liderança. Como os grupos são pequenos, as pessoas constroem uma rede de apoio. Eles percebem que outros têm os mesmos problemas que eles têm. De repente, não se sentem tão sós. em segundo lugar, o treinamento deixa claro o que é esperado deles e quais serão as consequências de ter sucesso ou não se adaptar. Dá às pessoas a liberdade de se opt out. O verdadeiro sucesso do nosso currículo será se convencer algumas pessoas de que o nosso ambiente simplesmente não é adequado para elas. também tentamos garantir que o currículo central não seja apenas uma experiência agradável que pare assim que as pessoas regressem aos seus empregos. Por exemplo, há uma seção da semana de liderança chamada “perguntas sem resposta” onde as pessoas expressam preocupações inspiradas pelo curso. Os nossos recursos humanos recolhem estas perguntas sem resposta e relatam-nas trimestralmente ao Comité Executivo. Por vezes, estas questões podem ser tratadas por um indivíduo em particular. Em outros casos, criámos uma task force para estudar a questão e voltar com sugestões de mudanças na forma como fazemos as coisas. Isso cria um diálogo dentro da empresa entre as pessoas que têm que fazer as coisas acontecerem. os valores da empresa influenciam a forma como avalia os gestores?

um terço do aumento, bônus e outras recompensas financeiras de um gerente depende de sua capacidade de gerenciar aspiracionalmente-o ” como “da gestão ao invés do “O quê”.”Isso vale para decisões sobre planejamento de sucessão também. em algumas áreas da empresa, estão a ponderá-lo ainda mais fortemente. A questão é que é suficientemente grande para chamar a atenção das pessoas. É real. Há dinheiro ligado a ele. Dar às pessoas um feedback duro e uma baixa classificação na gestão de aspiração significa que a melhoria é necessária, não importa quantas calças tenham saído pela porta. A promoção não está no futuro a menos que você melhore. Quão importante é o pagamento para empurrar os valores da empresa através da organização? é uma influência, mas não a mais importante. Os factores-chave que determinam se os valores tomam ou não serão o compromisso individual e o desejo e a pressão dos pares no ambiente que criamos. Para mim, a ideia de uma pessoa como uma marioneta cujos braços e pernas começam a mover-se sempre que puxamos o pay string é uma noção demasiado simplista do que motiva as pessoas nas organizações. isto vai contra a tendência dos últimos anos para afinar os incentivos à compensação e ligá-los mais estreitamente ao desempenho.

O que acontece lá é que você acaba usando o pagamento para gerenciar a sua empresa. Mas o pagamento não deve gerir a sua empresa.; os gerentes devem. Os gestores devem dar o exemplo, criar as expectativas e fornecer o feedback. Os gerentes devem criar um ambiente onde as pessoas querem se mover em uma direção construtiva—não porque há dinheiro vinculado ao fim dele, mas porque eles sentem que é certo e eles querem fazê-lo. É por isso que a forma como realizamos avaliações de desempenho é provavelmente mais importante do que o salário que atribuímos à gestão de aspirações. qual é o processo?

A avaliação de desempenho típica na empresa tem um gerente definir metas para um subordinado no início do ano, e, em seguida, no final do ano fazer um julgamento subjetivo sobre o quão bem ele ou ela os cumpriu. Isso tende a criar um comportamento raivoso de “serviço ascendente”. As pessoas brincam com quem está a dar graxa.

mas o que constitui um desempenho eficaz para um gestor? Não necessariamente agradar ao seu chefe. Em vez disso, bons gerentes mobilizam os talentos de subordinados, pares e clientes para promover os objetivos do grupo. então o que eu comecei a fazer há anos—muito antes de desenvolvermos a Declaração de aspirações—foi falar com os relatórios diretos das pessoas que eu administro, bem como com seus pares e outros com quem eles interagem. Para avaliar um indivíduo, eu poderia entrevistar em qualquer lugar de 10 a 16 pessoas. As discussões são anónimas e confidenciais. E eu reporto apenas tendências, não incidentes isolados.

Este é um processo extremamente poderoso que promove feedback contínuo. As citações podem ser anónimas, mas são muito directas. “Aqui está o que um grupo de pessoas que trabalham para você sente: És demasiado controlador. Não lhes dás a liberdade de que precisam para te mostrar o que podem fazer. As pessoas têm medo de correr riscos contigo ou de dizer coisas controversas porque Ages como se não acreditasses nelas. também peço às pessoas que contribuem para a avaliação de alguém que digam as mesmas coisas na cara da pessoa. Se pudermos incentivar o diálogo regular entre as pessoas para que elas dêem aos seus chefes ou pares feedback sobre o seu desempenho, os gerentes começam a perceber que eles têm que prestar atenção ao seu povo. Se eles criam um ambiente pouco saudável e improdutivo e não podem mudá-lo, não vamos tolerar isso. a Declaração de aspirações já teve algum impacto na qualidade das principais decisões empresariais? sou o primeiro a dizer que a nossa viagem está incompleta. Mas comparado com, digamos, há cinco anos, há definitivamente uma mudança. De repente, esta empresa de 4 biliões de dólares parece uma empresa operada pelo proprietário, que é o objectivo.

tome o exemplo de nossa linha de produtos Dockers. Os estivadores eram como uma nova invenção, um segmento novo no mercado das calças casuais. O conceito começou na Argentina. A nossa filial Japonesa apanhou – o com outro nome. A nossa divisão menswear adaptou a ideia ao mercado americano sob o nome de estivadores. Depois as outras divisões domésticas viram o seu potencial, e agora está em roupa de mulher e roupa de criança. Nós também temos uma linha de Dockers Camisas e em mercados internacionais selecionados, estamos vendo a inicialização de um produto de Dockers. Em 1986, vendemos 35 mil unidades. Este ano, vamos fazer um negócio de meio bilião de dólares nos Estados Unidos. não tínhamos um plano de negócios para estivadores. Tivemos gerentes que viram uma oportunidade. Eles criaram um produto e saíram e assumiram compromissos para a produção que eram maiores do que as ordens que tinham na mão, porque acreditavam no produto e seu impulso. Eles receberam apoio corporativo para um investimento em publicidade que não era justificado em uma base de custo por unidade e criou um produto que qualquer outro no mercado poderia ter feito. E cinco anos depois, é um agrafo no guarda-roupa Americano. Nada disto teria acontecido antes deste estilo mais colaborativo e aberto de gestão. falamos sobre conseguir que os gerentes aceitem e vivam os valores da empresa. Mas mais de 75% da força de trabalho da Levi consiste em operadores em suas fábricas de costura e acabamento. O verdadeiro desafio não é fazer com que os valores da empresa sejam significativos para eles? o empoderamento não se limita apenas a trabalhadores de colarinho branco. Utilizando nosso povo mais plenamente do que a indústria de vestuário tradicionalmente tem, Podemos organizar trabalhos de costura de maneiras que estão muito mais de acordo com nossas aspirações. Há cerca de um ano, iniciámos uma experiência na nossa central de Blue Ridge, na Geórgia, onde montámos um programa de partilha de ganhos. Dissemos aos empregados: “vocês são os peritos. Se você cumprir metas de produção pré-determinadas e padrões pré-determinados de absentismo e segurança, nós dividimos 50-50 com você qualquer poupança que resulta de economias ou melhorias de produtividade. os operadores de máquinas de costura estão agora a gerir a fábrica. Eles estão fazendo as regras e, em alguns casos, alterando-as porque eles entendem porque as regras estão lá e que regras fazem sentido e que não fazem. Eles estão tomando iniciativas e fazendo as coisas funcionarem melhor porque é do interesse deles e eles não precisam ser informados. esta não era uma planta improdutiva. Estava entre os 10% mais favorecidos da empresa. Hoje é uma das duas melhores plantas—depois de apenas nove meses no novo programa. O pagamento financeiro tem sido considerável, e há certamente mais potencial lá. Mas para mim, a coisa mais emocionante é ver a transformação no local de trabalho. Pessoas que sentiram que não eram valorizadas apesar de talvez 20 anos de trabalho para a empresa têm uma atitude completamente diferente sobre o seu trabalho. na minha opinião, podemos reestruturar o local de trabalho muito além do que fizemos em Blue Ridge. Vejo-nos a deslocar-nos para um ambiente de trabalho em equipa, com múltiplas competências, no qual a própria equipa assume muitas das tarefas do supervisor e do treinador. Se você combinar isso com alguma forma de partilha de ganhos, você provavelmente terá uma planta muito mais produtiva com maior satisfação e compromisso dos funcionários.

durante o mesmo período em que a Levi tem definido os seus valores, Você também tem reduzido a empresa. É possível obter uma força de trabalho altamente empenhada sem oferecer algum tipo de segurança no emprego? você não pode prometer segurança de emprego e ser honesto. O melhor que você pode fazer é não jogar jogos com as pessoas. Não podes dar garantias. durante os anos 50, 60 e 70, o Levi estava a crescer tão dramaticamente que, a menos que cometesses um crime, não ias perder o emprego. Mas esta era uma era especial estimulada pela expansão econômica e pelo tremendo crescimento demográfico. Agora estamos em uma situação no mundo real onde as forças do mercado são menos favoráveis, as pressões da concorrência externa são mais intensas, e a mudança é mais rápida. Você tem que ajudar as pessoas a apreciar a necessidade de lidar construtivamente com o ambiente em mudança. Se estamos fazendo o nosso trabalho, precisamos entender a rapidez e magnitude das mudanças que estão ocorrendo e fornecer às pessoas todas as ferramentas que podemos lidar com a mudança. mas não é desonesto Defender valores como o empoderamento num ambiente em que os trabalhadores estão preocupados em perder os seus empregos?

Há uma aparente contradição, mas não uma verdadeira, porque o nosso valor mais básico é a honestidade. Se temos demasiada capacidade, é um problema que afecta toda a empresa. Às vezes, a única solução é fechar uma planta, e se não tivermos coragem para enfrentar essa decisão, então corremos o risco de ferir muitas pessoas—não apenas aquelas em uma planta. Temos de ser honestos quanto a isso. ligamo-lo às aspirações perguntando: “como vamos tratar as pessoas que são deslocadas pela tecnologia, por mudanças nas fontes de produção ou por mudanças no mercado?”Estamos comprometidos em fazer a transição o mais bem sucedida possível e em minimizar o desenraizamento e a deslocalização. Damos mais pré-aviso do que o exigido por lei. Nós fornecemos mais indenização do que é típico em nossa indústria, de modo que o efeito do deslocamento é amortecido. Estendemos os benefícios dos cuidados de saúde. Também apoiamos programas de treinamento de trabalho e outras iniciativas locais para ajudar nossos ex-funcionários a encontrar novos empregos. E na própria comunidade, o que tem sido dependendo de nós como um grande empregador, continuamos por um período de tempo para o fundo de organizações comunitárias e sociais faz com que estamos envolvidos, de modo a que a nossa retirada não é um duplo golpe—uma perda de emprego e também uma perda de filantrópicas de apoio. mas a Declaração de aspirações mudou a forma como toma decisões sobre capacidade e encerramentos de instalações? as aspirações fazem-nos abrandar as decisões. Nós nos desafiamos mais explicitamente a dar alguns fatores mais peso do que antes—especialmente o impacto de uma planta fechando na comunidade. Houve plantas que decidimos não fechar, apesar de seus custos serem mais altos do que outras plantas que fechamos. A razão foi o impacto comunitário. as aspirações também proporcionam uma forma de falar sobre estas difíceis negociações dentro da empresa. As pessoas agora têm a liberdade e autoridade para dizer: “é aspirante fechar uma planta quando estamos tendo um bom ano?”Ou,” se nós devemos fechar esta planta, nós estamos cumprindo nossas responsabilidades aos empregados e a sua comunidade?”Isso nos obriga a ser explícitos sobre todos os fatores envolvidos. Faz-nos abrandar, reflectir e ser directos uns com os outros sobre o que está a acontecer. se os valores da empresa o fazem abrandar, isso não torna mais difícil responder a mercados em rápida mudança?

somente se você assumir que ainda é possível separar o material duro do material macio. A maioria dos gerentes diz que querem otimizar suas decisões de negócios. A minha filosofia pessoal é subestimar as decisões empresariais. Muitas vezes, optimizar significa realmente ter em conta apenas uma dimensão de um problema. Suboptimizar significa olhar para mais de um fator e ter em conta os interesses e as necessidades de todos os constituintes. Quando você faz isso, de repente os valores tradicionais duros do sucesso do negócio e os valores não tradicionais soft relativos às pessoas começam a se misturar. O resultado é uma melhor decisão de negócio-e ainda pode ser feito rapidamente se seus funcionários entendem os valores da empresa e estão habilitados a tomar medidas sem camadas de revisão. mencionou a recolha de “perguntas sem resposta” dos empregados sobre o papel dos valores no negócio. Qual é a resposta mais difícil? uma das coisas mais frequentes que ouço é: “quando a próxima recessão acontecer, a gestão de topo vai continuar comprometida com as aspirações?”A única resposta para isso é,” testa-nos.”Esperamos não ter um declínio, mas mesmo que tenhamos, Não tenho dúvidas sobre o compromisso da gerência. No entanto, só a experiência de passar por este tipo de situação demonstrará de forma convincente esse compromisso. onde está o compromisso de deixar os valores conduzir o negócio? lançámos um processo irreversível. Agora temos de apoiar o compromisso que a Declaração de aspirações está a criar e estar dispostos a lidar com as questões difíceis que levanta. há dois anos, fiz um discurso sobre as aspirações de uma das nossas reuniões mundiais de gestão. No final, segurei a Declaração de aspirações e desfiz-a. E eu disse, ” Eu quero que cada um de vocês jogue fora a Declaração de aspirações e pense sobre o que você quer para a empresa e que tipo de pessoa você quer ser no local de trabalho e que tipo de legado você quer deixar para trás. Se o resultado for as aspirações, tudo bem. Mas se acontece que é outra coisa, o importante é que você pense profundamente sobre quem você é e o que você representa. Tenho confiança suficiente no teu julgamento e motivações que irei com tudo o que descobrires. o ponto é que a Levi Strauss do futuro não vai ser moldada por mim ou mesmo pela Declaração de aspirações. Vai ser moldado pelo nosso povo e pelas suas acções, pelas perguntas que fazem e pelas respostas que damos, e pela forma como isto se alimenta da forma como gerimos o nosso negócio.