4.3 Wie setzen wir die neuen Praxen in Betrieb?

Nachdem Sie das Bündel von Dekubitus-Präventionspraktiken (beschrieben in Abschnitt 3) festgelegt haben und wie Rollen definiert und organisiert werden, um diese Praktiken auf der Pflegeebene in den Einheiten durchzuführen (beschrieben in Abschnitt 4.1), müssen Sie Strategien entwickeln, um diese Praktiken in die Tat umzusetzen. In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns auf Pilotversuche und die erste Implementierung der neuen Praktiken. In Abschnitt 6 werden wir Ihre Verbesserungsbemühungen unterstützen.

Um die erforderlichen Änderungen zu steuern, sollten Sie vier Fragen berücksichtigen:

  • Wie verwalten wir den Änderungsprozess an vorderster Front?
  • Wie testen wir die neuen Praktiken?
  • Wie können wir Mitarbeiter für die Prävention von Dekubitus begeistern?
  • Wie können wir den Mitarbeitern helfen, neue Praktiken zu erlernen?

Die durch diese Fragen ausgelösten Pläne und Aktivitäten müssen gleichzeitig angegangen werden, da sie zwar konzeptionell getrennt sind, sich aber in der Praxis überschneiden.

4.3.1 Wie steuern wir den Veränderungsprozess an vorderster Front?

Wie in früheren Abschnitten hervorgehoben, wird die Integration des neuen Pakets Änderungen in der Art und Weise mit sich bringen, wie Menschen ihre Arbeit erledigen, was oft schwierig ist. In einigen Fällen werden die Änderungen geringfügig sein, in anderen jedoch erheblich. Daher, um die erforderlichen Änderungen vorzunehmen:

  • Es wird wichtig sein, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die neuen Rollen verstehen und über das Wissen und die Werkzeuge verfügen, um sie auszuführen.
  • Helfen Sie, den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, indem Sie sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Gründe für Veränderungen verstehen und zustimmen, dass Veränderungen erforderlich sind.Um den Mitarbeitern zu helfen, das neue Praxispaket vollständig zu akzeptieren, stellen Sie sicher, dass sie verstehen, dass diese Praxen vielversprechende Strategien für eine qualitativ hochwertige Versorgung der Patienten bieten.Identifizieren und minimieren Sie praktische Hindernisse für die Anwendung der neuen Praktiken, z. B. unzureichenden Zugang zu Lieferungen.Engagieren Sie die Mitarbeiter auf allen Ebenen, um ihre Unterstützung und Unterstützung für die Verbesserungsbemühungen zu erhalten und dabei zu helfen, die Praktiken in der Dekubitus-Prävention anzupassen.

Um den Veränderungsprozess effektiv zu steuern, wird das Implementierungsteam die Implementierungsbemühungen während der Pilotphase und bei der Einführung der neuen Präventionspraktiken im gesamten Krankenhaus leiten, koordinieren und unterstützen. Das Implementierungsteam arbeitet mit den in Abschnitt 4.1.4 beschriebenen Unit-Champions oder mit anderen zusammen, die als Lead auf Unit-Ebene für diese Verbesserungsbemühungen benannt wurden. Sie müssen in einer Vielzahl von Bereichen arbeiten, die unten besprochen werden.

Verfeinerung des Implementierungsplans

Die Bewertungen und Planungen, die Ihr Implementierungsteam zu Beginn des Prozesses durchgeführt hat, bilden die Grundlage, um diese Probleme anzugehen und diesen Veränderungsprozess an vorderster Front erfolgreich zu steuern. Die Bewertungen und die Planung haben Ihnen geholfen, die Probleme zu identifizieren, mit denen Sie sich befassen müssen, und die Wege für den Umgang mit ihnen aufzuzeigen. Wenn das Implementierungsteam diese Abschnitte zuvor nicht durchgearbeitet hat, sollten Sie sie jetzt durcharbeiten.

  • In Abschnitt 1.2 werden Instrumente bereitgestellt, um das Verständnis der Mitarbeiter für die Gründe für Änderungen zu bewerten, und in 2.2.3, um den aktuellen Wissensstand über die Prävention von Dekubitus zu bewerten und Wissenslücken zu identifizieren, z. B. die Überzeugung, dass ein bestimmtes Auftreten von Dekubitus unvermeidlich ist. Zusammen können diese Bewertungen Ihnen helfen, festzustellen, wo Einstellungen geändert und Wissen verbessert werden müssen und welche Hindernisse auf Einheitenebene angegangen werden müssen.
  • Abschnitt 2.2.2 leitlinien für die Prozesskartierung und Lückenanalysen aktueller Praktiken, mit denen Sie Hindernisse für die konsequente Anwendung bewährter Praktiken systematisch bewerten können, z. B. mangelndes Bewusstsein, mangelnde Zuweisung von Verantwortung oder mangelnde Schulung. Diese Bewertungen können Ihnen dabei helfen, das Training auf Bereiche auszurichten, in denen es Lücken gab und in denen die Praktiken jetzt geändert werden, und bestehende Praktiken zu stärken, die fortgesetzt werden.
  • Abschnitt 1.5 Leitlinien zur Bestimmung der Arten von Ressourcen, die zur Unterstützung des Verbesserungsprozesses benötigt werden, und des Niveaus der Dekubitus-Präventionspflege, die sich aus dem Prozess ergeben wird. In den Abschnitten 1.1 und 1.2 finden Sie Anleitungen zur Arbeit, um sicherzustellen, dass Ihre Kollegen und Organisationsleiter verstehen, warum Änderungen erforderlich sind. Zusammen können diese Abschnitte Ihnen helfen, die erforderlichen Ressourcen zu erhalten.

Aufbauend auf Ihrem Verständnis Ihrer Organisation und der Probleme, die Sie angehen müssen, sollten Sie Ihren Implementierungsplan überprüfen und möglicherweise verfeinern (siehe Abschnitt 2.3.2). Sie können Ihre Strategien zur Einführung und Unterstützung der neuen Praktiken (in diesem Abschnitt beschrieben), zum Pilotversuch des Pakets (in Abschnitt 4.2.2 erläutert) und zur Einbindung und Schulung des Personals zur Implementierung des neuen Pakets (in den Abschnitten 4.2.3 und 4.2.4 näher erläutert) skizzieren.

Erste Schritte

Das Implementierungsteam sollte mit Unit Champions zusammenarbeiten, um den Implementierungsprozess zu starten und zu koordinieren. Die Unit Champions werden eine wichtige Verbindung zwischen dem Implementierungsteam und dem Unit-basierten Team in den Pilot- und frühen Implementierungsbemühungen herstellen. Ihre Rollen sollten klar definiert sein, damit sowohl sie als auch andere in der Einheit wissen, was sie erwartet.

Unit Champions können mit dem Implementierungsteam zusammenarbeiten, um die neuen Praktiken den Unit-Mitarbeitern vorzustellen. Champions können sowohl über organisatorische Veränderungen als auch über die Besonderheiten der neuen Dekubitus-Praktiken sprechen und die Mitarbeiter in die Anpassung der Praktiken an ihre Einheit einbeziehen. Champions können auch wahrgenommene Barrieren und potenzielle Widerstände angehen und Probleme beheben, wenn sie zu Beginn der Implementierung auftreten.

Alle Schichten sollten in diese Diskussionen einbezogen werden. Einheitenchampions sollten zur Verfügung stehen, um Fragen zu beantworten und Probleme zu lösen. Sie sollten überlegen, ob die Mitglieder des Implementierungsteams auch für Fragen an vorderster Front und zur Fehlerbehebung zur Verfügung stehen oder ob sie auf einer höheren Ebene arbeiten.

Einbeziehung von Mitarbeitern, Klinikern und mittleren Führungskräften

Auf Einheitenebene wird es wichtig sein, nicht nur Krankenschwestern und Hilfspersonal an vorderster Front einzubeziehen, sondern auch Krankenschwestermanager und Ärzte. Wir haben vorhin über die Bedeutung der Führungsunterstützung für Verbesserungsbemühungen gesprochen. Der Fokus lag dann auf der oberen Führungsebene, aber auch die Unterstützung der mittleren Führungskräfte ist erforderlich. Zum Beispiel sollten Krankenschwestermanager und Servicechefs frühzeitig in Diskussionen darüber einbezogen werden, wie das neue Bündel eingeführt und in ihren Einheiten nachdrücklich unterstützt wird.

Die Beteiligung von Ärzten wird in der Wundversorgung oft übersehen, muss aber gefördert werden. Dies gilt insbesondere, wenn ein Großteil der medizinischen Versorgung von einer kleinen Anzahl von Krankenhausärzten erbracht wird. Stellen Sie sicher, dass sie sich der Best Practices in der Dekubitus-Prävention und der Krankenhausrichtlinien und -verfahren bewusst sind.

Überwachung des Implementierungsfortschritts

Das Implementierungsteam und die Unit Champions sollten einen Prozess zur laufenden Überwachung des Implementierungsfortschritts entwickeln. Ein Teil des Prozesses wird das Sammeln von Feedback von Mitarbeitern und Klinikern sein. Beispielsweise können Unit Champions Fragen und Probleme von Mitarbeitern zusammenstellen, um sie an das Implementierungsteam zurückzusenden.

Darüber hinaus sollte der Überwachungsprozess die Verfolgung von Änderungen der Bewertung sowie der Inzidenz- und Prävalenzraten umfassen, wie in Abschnitt 5 beschrieben. Die Ergebnisse sollten dem Personal und dem Umsetzungsteam mitgeteilt werden. Die Informationsschleife sollte geschlossen werden, indem das Implementierungsteam der Einheit meldet, was es mit den von der Einheit bereitgestellten Informationen getan hat.

Nachhaltige Managementunterstützung

Oberhalb der Einheitenebene sollte das Implementierungsteam weiterhin Führungskräfte und mittlere Manager einbeziehen, um ihre frühzeitige Unterstützung für die Verbesserungsbemühungen aufrechtzuerhalten. Fortschritte und Leistungen sollten der Geschäftsleitung regelmäßig gemeldet werden. Managementunterstützung wird während der Implementierung auf mehrere Arten benötigt:

  • Führungskräfte und Manager sind wichtige Kommunikationsquellen. Ihre ausdrückliche Unterstützung für die Verbesserung der Dekubitus-Prävention wird ihre Bedeutung verstärken und somit den Anstoß bei den Mitarbeitern erhöhen, sich an die neuen Praktiken zu halten.
  • Führungskräfte und Manager können dabei helfen, abteilungsübergreifende Barrieren abzubauen. Während das Implementierungsteam alle Abteilungen umfassen sollte, die von der Dekubitus-Prävention betroffen sind, und somit die richtigen Personen am Tisch haben sollte, um über sie hinweg zu arbeiten, können einige Probleme nicht innerhalb des Implementierungsteams gelöst werden, sondern müssen auf eine höhere Ebene der Autorität gebracht werden. Dies ist besonders wichtig, wenn Ihre Organisation nicht über eine lange Geschichte der Qualitätsverbesserung verfügt, die den Mitarbeitern und Managern des Verbesserungsteams die Befugnis gibt, die Verfahren nach Bedarf zu ändern.
  • Hochrangige Führungskräfte müssen möglicherweise Ressourcen für die Präventionsinitiativen genehmigen. In der Pilotphase und in der frühen Implementierungsphase muss das Implementierungsteam beispielsweise mit der Verwaltung (und den Abteilungsleitern) verhandeln, um die Freigabezeit für die Abteilungsleiter und die Schulung des Personals sicherzustellen. Die finanzielle Unterstützung des Managements wird beispielsweise benötigt, wenn im Bundle neue Auflageflächen empfohlen werden oder wenn eine Dekubitus-Präventionskampagne Sichtbarkeitsinstrumente wie Poster oder Buttons benötigt. Sie haben zunächst den Ressourcenbedarf für die Dekubitus-Prävention in Abschnitt 1.5 berücksichtigt. Wie oben vorgeschlagen, sollte das Implementierungsteam diese Liste überprüfen und bei Bedarf aktualisieren.

Bild eines Häkchens, das einen Aktionsschritt angibt.

Handlungsschritte

  • Verfeinern Sie Ihren Implementierungsplan auf der Grundlage der Arbeit aus früheren Abschnitten, um die Details Ihrer Strategien, einschließlich der Führungsverantwortung und der Zeitpläne, für das Management von Veränderungen an vorderster Front zu skizzieren.
  • Klären Sie die Rollen des Implementierungsteams und der Unit Champions für den Implementierungszeitraum. Kommunizieren Sie diese Rollen an Mitarbeiter und Führungskräfte an vorderster Front.
  • Bestätigen Sie die Unterstützung des Managements für die Ressourcen, die für die krankenhausweite Umsetzung erforderlich sind, unter anderem in Bezug auf:
    • Drückte seine Unterstützung für die Initiative aus.
    • Zusätzliche Monate für das Implementierungsteam.
    • Schulungsressourcen und Freigabezeit für das an der Prävention beteiligte Referatspersonal.
    • Ressourcen für Ausrüstung und Zubehör.
    • Richtlinien und Verfahren vorhanden.
  • Entwickeln Sie einen Prozess, um die Umsetzung genau zu überwachen und bei Bedarf Korrekturen in der Mitte des Kurses vorzunehmen.
  • Setzen Sie Ihre Strategien um, damit Sie die neuen Praktiken erfolgreich umsetzen.

4.3.2 Wie testen wir die neuen Praktiken?

Zu Beginn des Implementierungsprozesses beginnen viele Organisationen mit der Einführung neuer Praktiken in ein oder zwei Einheiten, bevor sie im gesamten Krankenhaus eingeführt werden. Mit Pilottests können Sie Probleme in den empfohlenen Praktiken und Prozessen frühzeitig erkennen und ausarbeiten und so das Programm vor dem gesamten Start besser an Ihr Krankenhaus anpassen. Es kann auch zu frühem Erfolg führen, der Impulse für eine spätere Verbreitung in der gesamten Organisation schafft.Kleine Krankenhäuser haben möglicherweise nur wenige Einheiten, so dass ein formeller Pilot möglicherweise nicht praktikabel ist. Wenn ja, ist es immer noch wichtig, eine Testphase in Betracht zu ziehen, in der Sie Feedback erhalten und Programmverbesserungen zulassen. Es kann die gleichen Vorteile eines formelleren Piloten bei der Identifizierung von Problemen und der Anpassung des Bündels von Präventionspraktiken an Ihre Krankenhausanforderungen zu Beginn des Implementierungsprozesses bringen.

Um mit dem Piloten zu beginnen, sollten Sie eine oder zwei Einheiten auswählen, an denen Sie teilnehmen möchten. Für die Auswahl können unterschiedliche Kriterien gelten. Sie können eine Einheit identifizieren, die mit einem früheren Verbesserungsprojekt erfolgreich war, und eine, die nicht so erfolgreich war. Sie können eine Einheit mit niedriger Dekubitus-Inzidenz und eine Einheit mit hoher Inzidenz oder Einheiten verwenden, die unterschiedliche Implementierungsherausforderungen darstellen, z. B. Chirurgie und Intensivstation. Durch die Auswahl mehrerer sehr unterschiedlicher Einheiten kann Ihr Implementierungsteam von den Einheitenchampions und Mitarbeitern erfahren, was ihnen gefällt und welche Probleme sie bei der Implementierung des Projekts hatten. Zwei sehr unterschiedliche Einheiten geben Ihnen ein besseres Gesamtgefühl für die Verfeinerung, die möglicherweise erforderlich ist, und wie Sie auftretende Personalfragen beantworten können.

Sie müssen auch entscheiden, welche Informationen Sie sammeln möchten und wie lange Sie das neue Bundle ausprobieren möchten. Der Pilottest kann zwei Arten von Informationen liefern: (1) die Ergebnisse, die Sie sammeln, um den Erfolg des Piloten zu beurteilen, z. B. die Abschlussquoten umfassender Risikobewertungen oder die bessere Einhaltung der Repositionierungsrichtlinien, und (2) Feedback der Teilnehmer zur Funktionsweise des neuen Bündels, z. B. hinsichtlich der Klarheit der Erwartungen oder der Auswirkungen der neuen Praktiken auf ihren Workflow. Abschnitt 5 enthält Tools, die bei der Messung der Ergebnisse helfen.

Sie sollten die Informationen aus dem Pilotprojekt verwenden, um das Paket an Ihre Krankenhausanforderungen anzupassen und die Art und Weise zu ändern, wie es den Mitarbeitern vorgestellt wird. Sie können den Piloten auch verwenden, um zusätzliche Personalbarrieren für Änderungen zu identifizieren. Anstatt den Piloten wie ein Forschungsprojekt zu gestalten, bei dem die Intervention — in diesem Fall das Dekubitus—Präventionsbündel – für die Dauer des Testzeitraums konstant gehalten wird, sollten Sie einen prägenden Piloten durchführen, bei dem während des Piloten nach Bedarf Änderungen vorgenommen werden, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu maximieren. In diesem Fall werden den teilnehmenden Einheiten, Unit Champions und dem Implementierungsteam während des gesamten Pilotzeitraums regelmäßig Pilotinformationen zur Verfügung gestellt, und nicht nur nach Abschluss. Kleinere Änderungen können auf dem Weg vorgenommen und ihre Auswirkungen innerhalb der Pilotphase verfolgt werden.

Bild eines Häkchens, das einen Aktionsschritt angibt.

Aktionsschritte

  • Entwerfen und führen Sie den Piloten durch und nehmen Sie bei Bedarf Änderungen vor, wenn dies Ihr gewählter Ansatz ist.
  • Stellen Sie die Fragen und Probleme der Mitarbeiter zusammen, die entstanden sind, um Änderungen zu steuern und Erfolgsmessungen zu analysieren.
  • Kommunizieren Sie die Ergebnisse an die teilnehmenden Einheiten, die Unit Champions, das Implementierungsteam und die Krankenhausleitung.
  • Verfeinern Sie die Praktiken, um Probleme anzugehen, die im Pilotversuch aufgetreten sind.
  • Verwenden Sie die Liste der Personalfragen aus den Piloteinheiten und Antworten, um ein Implementierungstool für den krankenhausweiten Start zu erstellen.

4.3.3 Wie können wir Mitarbeiter für die Prävention von Dekubitus begeistern?

Das Engagement, das Engagement und die kontinuierliche Beteiligung der Mitarbeiter ist besonders wichtig für Mitarbeiter, die an der praktischen Betreuung beteiligt sind und deren Beteiligung erforderlich ist, um die Verbesserungsziele zu erreichen.

Sollten wir eine Dekubitus-Präventionskampagne starten?

Wie können Sie angesichts der vielen konkurrierenden Zeitanforderungen an vielbeschäftigte Kliniker und klinisches Personal am besten ein Engagement in der Dekubitus-Prävention im gesamten Krankenhaus erreichen? So wie wir alle Geburtstage, Hochzeiten und andere lebensverändernde Ereignisse unterschiedlich feiern, hängt die Veränderung der Praxis in Ihrem Krankenhaus davon ab, die Kultur Ihrer eigenen Organisation zu kennen. Für einige ist der Start einer sehr öffentlichen und stark publizierten Kampagne entscheidend für den Erfolg des Verbesserungsprojekts. Für andere Gesundheitsorganisationen könnte eine große Kampagne eine negative Reaktion der Mitarbeiter hervorrufen. Zum Beispiel könnten einige denken: „Worum geht es in der ganzen Aufregung?“ oder „Hier gehen sie wieder mit der neuesten Kampagne des Monats. Lass uns nichts tun, es wird umhauen, und in ein paar Monaten wird es noch etwas anderes geben.“ Zu wissen, was in Ihrer Institution am besten funktioniert, ist entscheidend für den Erfolg, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, einzubeziehen und zu engagieren.

Überlegen Sie, wie der Fokus auf Dekubitus-Prävention in die Kernaufgabe und die Werte Ihrer Institution passt. Überlegen Sie auch, ob es lokale Ereignisse oder Fälle gab, die den Mitarbeitern helfen würden, sich sinnvoll mit der Bedeutung der Dekubitus-Prävention zu verbinden. Schauen Sie sich vergangene Verbesserungsprojekte an, an denen mehrere Prozesse und Disziplinen im gesamten Krankenhaus beteiligt waren, und überlegen Sie, welche Merkmale die erfolgreichsten Bemühungen zur Herbeiführung von Veränderungen aufweisen.

Ein wichtiger Aspekt des Engagements und ein Schlüssel zum Erfolg in jeder Change-Strategie wird eine klare Kommunikation über mehrere Wege sein. Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter wissen, dass das Programm kommt und mit den neuen Materialien und Rollen vertraut sind, bevor Sie beginnen. Sie können beispielsweise Informationsblätter für die Mitarbeiter haben, in denen Änderungen an proaktiver, verbesserter und verantwortungsbewusster Prävention dargelegt werden, sowie Poster für die Anzeige der Einheiten. Enthalten Sie auch Informationen darüber, wie das Programm bewertet wird, welche Belohnungen es geben wird und wie ihre Ergebnisse bekannt sein werden.

Bild des Fernglases, das Praxiseinblicke bezeichnet.

Praxiseinblicke

Beispiele für Kampagnen in anderen Krankenhäusern:

  • Eine Kollaboration verwendete ein „No Ulcer“ -Logo mit Anstecknadeln und Einheitsplakaten. Um das Programm zu starten, Broschüren zur Aufklärung über Dekubitus-Prävention wurden entwickelt, um Patienten und Familien bei der Aufnahme zu geben.
  • Ein anderes Krankenhaus identifizierte ein Thema namens PUPPI on Patrol. Dieses Programm verwendete ein Welpenbild außerhalb des Zimmers eines Hochrisikopatienten, um das Personal daran zu erinnern, den Patienten zu drehen / neu zu positionieren, und vergab „Best of Show“ -Auszeichnungen an Einheiten mit der höchsten Dokumentation von Präventionspraktiken.
  • Eine dritte Site verwendete das Thema „kein Druck bei <Name der Site><Name der Site> „, um auf ihr Dekubitus-Präventionsprogramm aufmerksam zu machen. Zu ihren Aktivitäten gehörten ein Titelsong „No Pressure“, der bei Mitarbeiterschulungen gespielt wurde, Ausweisinhaber, und eine Schaufensterpuppe namens Onkel George für praktische Mitarbeiterschulungen.

Wie sollen wir mit den Mitarbeitern auf Einheitenebene arbeiten?

Unabhängig davon, ob Sie sich für eine sichtbare Kampagne oder einen eher zurückhaltenden Ansatz entscheiden, müssen Sie mit Mitarbeitern auf Einheitenebene zusammenarbeiten. Jede Einheit hat ihre eigene Kultur; Einige Leute werden bereit sein, etwas Neues auszuprobieren, und andere werden Schwierigkeiten haben oder nicht bereit sein, Änderungen vorzunehmen. Damit jedes Programm ein Erfolg wird, müssen die Mitarbeiter der Einheit Input haben und Vorschläge machen können, wie das Programm für ihre Einheit individualisiert werden kann.

In Vorbereitung auf den ersten Rollout oder die Pilottests an jeder Einheit sollte sich das Implementierungsteam oder Unit-Champion in allen Schichten mit Unit-Mitarbeitern treffen. Sie sollten die neu definierten Rollen und Verantwortlichkeiten überprüfen und mit dem Personal zusammenarbeiten, um festzustellen, wie diese Rollen und die Wege für die Kommunikation und Berichterstattung zwischen den Mitarbeitern für ihre Einheit angepasst werden müssen und wie Hindernisse für die Einhaltung behoben werden können. Dieser Prozess kann mit einem Verbesserungsteam auf Einheitenebene oder mit dem gesamten Personal durchgeführt werden, beispielsweise bei einer regelmäßigen Mitarbeiterversammlung.

Sie sollten den Ansatz wählen, der am besten für Verbesserungsbemühungen in Ihrer Organisation geeignet ist. Eine Herausforderung bei der Erleichterung dieser Diskussionen wird darin bestehen, zwischen konstruktiver Anpassung zu unterscheiden, die die Einhaltung des neuen Bündels verbessert, und Verwässerung der neuen Praktiken, die die Zurückhaltung bei Änderungen oder die Nichtakzeptanz der neuen Praktiken widerspiegeln.

Selbst bei der Anpassung der Änderungen an ihre Einheit oder Position zögern einige Kliniker und Mitarbeiter möglicherweise, das neue Paket zu verwenden. Strategien für den Umgang mit einer solchen Zurückhaltung hängen von einer Reihe von Faktoren ab, einschließlich des Stadiums der Umsetzung, der Positionen und der Anzahl der Personen, die Widerstand leisten, sowie der Gründe und der Stärke des Widerstands. Wenn die Zurückhaltung oder der aktive Widerstand auf bestimmte Teile des Krankenhauses oder auf bestimmte Personen beschränkt ist, können Sie diese Einheiten oder Personen nicht in die frühe Implementierung einbeziehen. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Einheiten und Personen mit dem größten Interesse und der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit. Ihr früher Erfolg kann andere davon überzeugen, dass das neue Bundle es wert ist, verwendet zu werden. Oder wenn die Implementierung voranschreitet und das neue Bündel zur Norm wird, kann der Gruppenzwang die Widerständler dazu bringen, ihre Meinung zu ändern.

Die Einbeziehung der Dekubitus-Prävention in die Leistungsbewertung der Mitarbeiter kann die neuen Praktiken als Norm formalisieren und das Engagement verbessern. Wenn der Widerstand während der frühen Implementierung weit verbreitet ist, müssen Sie verstehen, warum und dann entweder das Bündel oder die Implementierungsstrategie neu gestalten, um den Bedenken der Widerständler Rechnung zu tragen, oder Ihre frühere Schlussfolgerung überdenken, dass das Krankenhaus für diese Änderung bereit ist. In letzterem Fall möchten Sie das neue Paket möglicherweise weiterhin in Freiwilligeneinheiten verwenden, bis Sie einen erfolgreichen Fall für den krankenhausweiten Einsatz erstellen können.

Bild eines Häkchens, das einen Aktionsschritt angibt.

Handlungsschritte

  • Identifizieren Sie Implementierungsstrategien, die zuvor in Ihrem Krankenhaus erfolgreich funktioniert haben oder vielversprechend klingen, basierend auf der Art und Weise, wie die Dinge in Ihrer Organisation gemacht werden.
    • Überlegen Sie, ob Ihre Organisation große, sichtbare Kampagnen verwendet, um neue Initiativen einzuführen, oder ob Sie sich mit weniger wichtigen inkrementellen Änderungen wohler fühlt.
    • Überprüfen Sie Materialien zur Mitarbeiterbindung von anderen Gesundheitsorganisationen und von früheren Qualitätsverbesserungsbemühungen in Ihrem Krankenhaus.
    • Beginnen Sie, basierend auf der Kultur, Geschichte und den Werten Ihres Krankenhauses, die Merkmale eines Ansatzes zu identifizieren, der die Mitarbeiter insgesamt einbezieht.
  • Strategien für die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern auf Einheitenebene entwickeln, um den Input der Mitarbeiter bei der Anpassung der neuen Praktiken an und beim Abbau von Barrieren in ihren Einheiten zu erhalten; alle Schichten in diesen Prozess einbeziehen.
  • Aus den Beiträgen der Mitarbeiter und früheren Analysen der aktuellen Praktiken potenzielle Hindernisse für die Aufnahme neuer Praktiken identifizieren, einschließlich des Widerstands der Mitarbeiter gegen Veränderungen, und Strategien entwickeln, um sie zu beseitigen oder zu umgehen.
  • Entwickeln Sie Pläne für die laufende Kommunikation über die Fortschritte, Erfolge und Herausforderungen der Veränderungsbemühungen auf mehreren Ebenen der Organisation.

Bild des Fernglases, das Praxiseinblicke bezeichnet.

Praxiseinblicke

Beispiele für Strategien zur Reduzierung von Personalresistenzen:

  • Um den Widerstand des Personals zu verringern, überzeugen Sie das Personal weiterhin von der Bedeutung der Prävention:
    • Es ist ein Standard der Pflege und ein sensibles Thema für Krankenschwestern.
    • Es ist ein meldepflichtiges Ereignis und ein gut sichtbarer Indikator für Sicherheit und Qualität.
    • Krankenhäuser verlieren die Erstattung für im Krankenhaus erworbene Druckgeschwüre.
  • Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Problemdefinition ein und testen sie Lösungen, damit sie die Verantwortung für die Änderungen übernehmen und den Erfolg sehen, der daraus resultieren kann.
  • Mitarbeiter mit Daten versorgen (z., durch Mitarbeiterversammlungen, Einheit Bulletin Boards und E-Mail), die zunächst das Problem der hohen Dekubitusraten hervorheben und später zeigen Erfolg bei der Verhinderung von ihnen.

Stapel Bücher

Weitere Informationen

Beispiele für Methoden und Strategien zur Steigerung des Mitarbeiterengagements finden Sie im folgenden Artikel. Zu den wichtigsten Punkten dieses Artikels gehören:

  • Fortlaufende, mehrstufige Schulung des Personals für alle klinischen Mitarbeiter und Ärzte.
  • Newsletter“Hauttipps“.
  • Jährliche Hautmessen und Wundkonferenzen.
  • Zertifikat für „am meisten verbesserte“ Einheit in Bezug auf die Ergebnisse.

Hiser B, Rochette J, Philbin S, et al. Implementierung eines Dekubitus-Präventionsprogramms und Stärkung der Rolle des CWOCN: Auswirkungen auf die Ergebnisse. Stomawunde, 2006; 52 (2): 48-59.

4.3.4 Wie können wir den Mitarbeitern helfen, neue Praktiken zu erlernen?

Sobald die erste Bedarfsanalyse abgeschlossen ist, erhalten Sie Informationen über Bereiche, in denen eine Ausbildung erforderlich ist, um das Wissen der Mitarbeiter zu verbessern. Dieser Aspekt ist zwar wertvoll, reicht jedoch nicht aus, um die Praktiken zu ändern. Die Mitarbeiter müssen auch herausfinden, wie sie ihr neues Wissen in ihre bestehende Praxis integrieren und bestehende Praktiken und Fähigkeiten, die möglicherweise weniger effektiv sind, durch andere ersetzen können, die effektiver sind. Daher ist eine Vielzahl von Methoden zum Austausch von Informationen über neue Praktiken erforderlich.Die Theorie der Erwachsenenbildung legt nahe, dass Erwachsene am besten durch Erfahrungsmethoden lernen, die auf ihren eigenen Erfahrungen aufbauen. Da Einzelpersonen unterschiedliche Lernstile haben und auf unterschiedlichen Ebenen der Praxiskenntnisse sind, ist eine Vielzahl von pädagogischen Ansätzen am besten, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die folgenden:

  • Didaktische Methoden können eine Vielzahl von Formaten umfassen, wie Vorträge, interaktive Präsentationen, Online-Unterricht, Fallstudienanalyse, Listserve Diskussion und große Runde Gespräche.
  • Simulationen der Pflegepraxis, die Beobachtung der Pflege durch Experten und die Validierung von Kompetenzen sind ebenfalls Strategien, die das Lernen verbessern können.Clinical bedside rounds, patient case review oder „spend a day with the WOC nurse“ sind hervorragende Möglichkeiten, abstraktes Wissen in Verhaltensänderungen umzusetzen.

Alle Pläne für eine neue oder geänderte Ausbildung des Personals sollten in enger Zusammenarbeit mit den Inhaltsexperten, dem Wound Care Team, ausgearbeitet werden. Wie in Abschnitt 6 über die Aufrechterhaltung der überarbeiteten Präventionspraktiken erläutert, muss das Lernen kontinuierlich unterstützt werden, sowohl als Auffrischung für bestehendes Personal als auch als Schulung für neues Personal.

Bild eines Häkchens, das einen Aktionsschritt angibt.

Handlungsschritte

  • Wählen Sie geeignete Einstellungen für die Schulung der Mitarbeiter über bewährte Praktiken bei der Dekubitus-Prävention und die Änderungen, die erforderlich sind, um diese Praktiken in diese Organisation aufzunehmen, im Einklang mit den Grundsätzen der Erwachsenenbildung. Kombinieren Sie beispielsweise traditionelle Schulungen, individuelles Coaching oder laufende Diskussionen in Mitarbeiterbesprechungen.
  • Arbeiten Sie mit Ihrer Personalbildungsabteilung und anderen wichtigen Stakeholdern (z., residency Directors), um die Ergebnisse der Wissensbewertung des Personaldrucks zu interpretieren und eine Bildungsstrategie zu entwickeln. Wir haben eine Reihe von Materialien zur Verwendung in diesem Dokument vorgeschlagen, die in Tools und Ressourcen zu finden sind.

Bild eines Hammers, der ein Werkzeug bezeichnet.

Tools

Füllen Sie diese Checkliste unter Tools and Resources (Tool 4C, Assessing Staff Education and Training) aus, um die aktuellen Praktiken der Mitarbeiterschulung zu bewerten.

Bild des Fernglases, das Praxiseinblicke bezeichnet.

Praxiseinblicke

In einem kürzlich durchgeführten Pflegeheimprojekt wurden 5-minütige Standups verwendet, um die Kommunikation zu verbessern und die Mitarbeiter kontinuierlich weiterzubilden. Die wichtigsten Schritte in diesem Prozess sind:

  1. Überprüfen Sie die Audit-Daten der Krankenakte auf das Dekubitusrisiko und die Hautbeurteilung sowie die damit verbundene Pflegeplanung für die vergangene Woche. Entspricht die Planung den Bedürfnissen? Wurde die Pflege anhand der für die jeweilige Einheit spezifischen Krankenakte als abgeschlossen dokumentiert?
  2. Besprechen Sie Ihre Ziele für die kommende Woche (z. B. „Diese Woche konzentrieren wir uns auf Ernährung“).
  3. Geben Sie spezifische Strategien an, um das Ziel der kommenden Woche zu erreichen (normalerweise werden nur eine oder zwei Strategien vorgestellt).
  4. Zeigen Sie einen kurzen Videoclip oder verwenden Sie ein Fallbeispiel oder Handouts der verwendeten Strategie (Videoclips sollten höchstens 1 bis 2 Minuten lang sein).
  5. Besprechen Sie alle Fragen oder Bedenken der Mitarbeiter und diskutieren Sie mögliche Lösungen.

At-Symbol, das in E-Mail-Adressen verwendet wird.

Ressourcen

  • Ein Modellcurriculum für die Ausbildung des Personals: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
  • Eine Reihe von Ressourcen, darunter viele, die für die Ausbildung des Personals verwendet werden können: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.

Darüber hinaus nutzte die von AHRQ gesponserte On-Time Nursing home Initiative 5-minütige Standup-Meetings, um die Verwendung eines Ernährungsberichts in die klinische Praxis zu integrieren und die Kommunikation zwischen CNAs, Krankenschwestern und Diätpersonal zu erleichtern.

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4.4 Checkliste für die Implementierung von Best Practices

4. Checkliste für die Implementierung von Best Practices

Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter
  • Spezifische Rollen und Verantwortlichkeiten:
    • Mitglieder des Wundversorgungsteams
    • Mitglieder des Unit-Based-Teams
    • Der Unit-Champion
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Organisation der Präventionsarbeit
  • Wege der laufenden Kommunikation und Berichterstattung haben
  • Mechanismen zur Rechenschaftspflicht wurden entwickelt
  • Strategien zum Aufbau neuer Praktiken in der täglichen Routine wurden identifiziert
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Praktiken in Betrieb nehmen
  • Vorläufiger Umsetzungsplan wurde verfeinert
  • Unterstützung der wichtigsten Stakeholder wurde sichergestellt
  • Ein Plan zum Pilotversuch neuer Praktiken wurde initiiert
  • Eine Strategie zur Einbindung der Mitarbeiter wurde festgelegt
  • Bildungspläne wurden entwickelt, um den Mitarbeitern das Erlernen neuer Praktiken zu erleichtern
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