als voorzitter en CEO van Levi Strauss & Co. Robert D. Haas heeft een dubbele erfenis geërfd. Sinds de oprichting in 1850 is de in San Francisco gevestigde kledingfabrikant beroemd om het combineren van sterk commercieel succes met een toewijding aan sociale waarden en zijn arbeidskrachten. het bereiken van beide doelen was relatief eenvoudig gedurende een groot deel van het naoorlogse tijdperk, toen het belangrijkste product van het bedrijf—Levi ‘ s jeans—een icoon werd van de Amerikaanse popcultuur en de verkoop steeg op de demografische golf van de groeiende babyboom. Maar in het onzekere economische klimaat van de jaren tachtig moesten Haas en zijn managementteam elk facet van het bedrijf heroverwegen, inclusief de onderliggende waarden. sinds zijn benoeming tot CEO in 1984 heeft Haas de bedrijfsstrategie van het bedrijf opnieuw gedefinieerd.; creëerde een vlakkere organisatie, met inbegrip van de pijnlijke stap van het snijden van de beroepsbevolking met een derde; en zwaar geïnvesteerd in nieuw-productontwikkeling, marketing, en technologie. In 1985 namen hij en zijn team het bedrijf privé in een van de meest succesvolle management-led LBO ‘ s van de jaren 1980. en in 1987 hield hij toezicht op de ontwikkeling van de Levi Strauss Aspirations Statement, Een belangrijk initiatief om de gedeelde waarden te definiëren die zowel het management als het personeel zullen leiden. (Zie de insert ” Aspirations Statement.”)

veel CEO ‘ s praten over waarden, maar weinigen zijn zover gegaan dat Haas ze naar het centrum van hoe hij het bedrijf runt heeft gebracht. De aspiraties Statement is het vormgeven van hoe het bedrijf definieert beroepsrollen en verantwoordelijkheden, voert prestatie-evaluaties, traint nieuwe werknemers, organiseert het werk, en neemt zakelijke beslissingen.

het resultaat is een opmerkelijk flexibel en innovatief bedrijf, ondanks zijn leeftijd en omvang. Levi is een pionier in het gebruik van elektronische netwerken om het bedrijf nauwer te verbinden met zijn leveranciers en retailers. De Dockers lijn van kleding, geïntroduceerd in 1986, is een van de snelst groeiende nieuwe producten in de kleding industrie geschiedenis. En het bedrijf heeft een succesvolle grote duw in de wereldwijde markten. In 1989 waren de internationale activiteiten goed voor 34% van de totale omzet van Levi en 45% van de bedrijfswinst vóór belastingen. ook de financiële resultaten van Levi zijn buitengewoon. Van 1985 tot 1989 steeg de omzet met 31% tot $ 3,6 miljard. En de winst is vervijfvoudigd tot 272 miljoen dollar.

ondertussen is het bedrijf trouw gebleven aan zijn traditionele betrokkenheid bij sociale kwesties, zelfs als het deze verbintenis heeft geactualiseerd om de economische en sociale realiteit van een nieuw tijdperk weer te geven. Levi Strauss heeft een voorbeeldige staat van dienst op het gebied van arbeidsdiversiteit tot voordelen voor werknemers die door sluiting van fabrieken en technologische veranderingen zijn ontwricht. Haas zelf is de belangrijkste bedrijfswoordvoerder over de verantwoordelijkheden van het bedrijfsleven in de AIDSCRISIS. het heruitvinden van het erfgoed van Levi Strauss heeft een speciale betekenis voor Haas. Hij is de over-over-achterneef van de oprichter van het bedrijf, en zijn oom, vader en grootvader leidden allemaal het bedrijf voor hem. Hij trad in 1973 toe tot Levi Strauss en bekleedde diverse leidinggevende functies, waaronder senior vice president of corporate planning and policy, president of the operating groups en executive vice president en chief operating officer. Hij werkte ook als associate bij McKinsey & Co. en bracht twee jaar door als vrijwilliger bij het Vredeskorps in Ivoorkust. het interview werd uitgevoerd in het hoofdkwartier van Levi ‘ S San Francisco door HBR associate editor Robert Howard.

HBR: Levi Strauss heeft lange tijd een reputatie voor zijn sociale verantwoordelijkheid. Waarom leg je nu zoveel nadruk op het definiëren van de waarden van het bedrijf?

Robert Haas: Levi heeft mensen altijd eerlijk behandeld en om hun welzijn gegeven. De gebruikelijke term is ” paternalisme.”Maar het is meer dan paternalisme, echt-een oprechte zorg voor mensen en een erkenning dat mensen maken deze business succesvol.

in het verleden werd die traditie echter gezien als iets anders dan hoe we het bedrijf runden. We hadden het altijd over het ‘harde spul’ en het ‘zachte spul’.”Het zachte spul was de toewijding van het bedrijf aan ons personeel. En het moeilijke was wat er echt toe deed: een broek de deur uit krijgen.

wat we hebben geleerd is dat het zachte spul en het harde spul steeds meer met elkaar verweven raken. De waarden van een bedrijf—waar het voor staat, waar de mensen in geloven—zijn cruciaal voor zijn competitief succes. Inderdaad, waarden drijven het bedrijf.

Wat gebeurt er in uw omgeving om u tot die conclusie te brengen?

traditioneel had het bedrijfsleven duidelijke grenzen. Geografische of regionale grenzen bepaalden de markt. Het onderscheid tussen leveranciers en klanten, werknemers en managers was duidelijk gedefinieerd. Zodra u een sterke marktpositie had, kon je gaan voor een lange tijd gewoon op inertie. Je zou een traditionele, hiërarchische, command-and-control organisatie kunnen hebben, omdat verandering zo langzaam gebeurde.

de verwachtingen van de mensen ten aanzien van werk waren ook nauw omschreven. Ze gaven hun loyaliteit en hun inspanningen in ruil voor verzorgd te worden. Ze verwachtten dat informatie en commando ‘ s van boven zouden komen, en ze deden wat hen gezegd werd. als gevolg van alle tumult van de jaren tachtig—toegenomen concurrentie, herstructureringen van ondernemingen, de globalisering van ondernemingen, een nieuwe generatie die de arbeidsmarkt betreedt—breken deze traditionele grenzen en verwachtingen af.

Wat betekenen die veranderingen voor leiderschap?

Er is een enorme krachtverspreiding. Als bedrijven snel gaan reageren op veranderingen in de markt, moeten ze meer en meer verantwoording, autoriteit en informatie in de handen leggen van de mensen die het dichtst bij de producten en de klanten staan. Dat vereist nieuwe bedrijfsstrategieën en andere organisatiestructuren. Maar structuur en strategie zijn niet genoeg.

Hier komen waarden voor. In een meer volatiel en dynamisch bedrijfsklimaat moeten de controles conceptueel zijn. Ze kunnen niet meer menselijk zijn: Bob Haas vertelt mensen wat ze moeten doen. Het zijn de ideeën van een bedrijf dat controlerend is, niet een manager met gezag. Waarden bieden een gemeenschappelijke taal om het leiderschap van een bedrijf en zijn mensen op elkaar af te stemmen.

Waarom is een goede bedrijfsstrategie niet voldoende om die uitlijning te creëren?

een strategie is niet goed als mensen er niet fundamenteel in geloven. Eind jaren zeventig en begin jaren tachtig hadden we een strategie die diversificatie benadrukte. We verwierven bedrijven, creëerden nieuwe merken en pasten ons traditionele merk toe op verschillende soorten kleding. Onze mensen deden wat ze gevraagd werd te doen, maar het probleem was dat ze er niet in geloofden. de grote verandering bij Levi is dat we hard hebben gewerkt om te luisteren naar onze leveranciers, onze klanten en onze eigen mensen. We hebben onze bedrijfsstrategie geherdefinieerd om ons te richten op kernproducten, en we hebben de waarden verwoord waar het bedrijf voor staat—wat we onze ambities noemen. We hebben onze business veranderd rond deze strategie en deze waarden, en mensen zijn begonnen achter deze nieuwe vlag te marcheren. In feite, ze rennen om het te grijpen en het op te nemen voor het senior management. Omdat het is wat ze willen doen.

bij Levi hebben we het over het creëren van een “gemachtigde” organisatie. Daarmee bedoelen we een bedrijf waar de mensen die het dichtst bij het product staan en de klant het initiatief nemen zonder met iemand te hoeven overleggen. Want in een organisatie van 31.000 mensen is het onmogelijk dat iemand van ons in het management de hele tijd rond kan zijn om mensen te vertellen wat ze moeten doen. Het moet de strategie en de waarden zijn die hen leiden.

Wat is de rol van een manager in een bevoegd bedrijf?

als de mensen aan de frontlinie echt de sleutel zijn tot ons succes, dan is het de taak van de manager om die mensen en de mensen die ze dienen te helpen. Dat druist in tegen de traditionele veronderstelling dat de manager de controle heeft. In het verleden werd van een manager verwacht dat hij alles wist wat er gaande was en dat hij diep betrokken was bij de activiteiten van ondergeschikten.

Ik kan uit ervaring spreken. Het was moeilijk voor me om te accepteren dat ik niet de slimste man van het blok hoef te zijn—elke memo lezen en elke beslissing ondertekenen. In werkelijkheid, hoe meer je parameters vastlegt en mensen aanmoedigt om initiatieven te nemen binnen die grenzen, hoe meer je je eigen effectiviteit vermenigvuldigt met de effectiviteit van andere mensen.

dus in een zakenwereld Zonder Grenzen is de belangrijkste rol van managers het vestigen van een aantal?

om parameters in te stellen. Die parameters zullen verschillend zijn voor verschillende individuen. En voor hetzelfde individu zullen ze verschillend zijn voor verschillende taken. Sommige mensen zullen zeer onervaren zijn in bepaalde dingen, dus je moet voorzichtig zijn met het instellen van de parameters van waar ze autoriteit hebben en waar ze moeten stoppen om verduidelijking te zoeken. Andere mensen hebben ervaring, vaardigheden en een track record, en binnen bepaalde gebieden wil je hen veel speelruimte geven.

hoe verhoudt dat zich tot de taak van de traditionele manager?

in veel opzichten is het een veel hardere rol omdat je niet kunt vertrouwen op je titel of onvoorwaardelijke loyaliteit en gehoorzaamheid om dingen gedaan te krijgen. Je moet attent zijn over wat je wilt. Je moet duidelijk zijn over de normen die je stelt. Je moet doelen onderhandelen met je werkgroep in plaats van ze alleen zelf te stellen. Je moet persoonlijk omgaan met mensen met wie je te maken hebt, hun sterke punten en tekortkomingen begrijpen, en duidelijk zijn over wat je wilt dat ze doen.

u moet ook accepteren dat besluiten of aanbevelingen kunnen afwijken van wat u zou doen. Ze kunnen heel goed beter zijn, maar ze zullen anders zijn. Je moet bereid zijn om je ego eruit te halen.

dat betekent geen abdicatie. Managers moeten nog steeds beslissingen nemen, dienen als raadgevers en coaches, er zijn als dingen plakkerig worden, en helpen bij het oplossen van alle kluwen.

wat moeten managers in een bevoegde organisatie nog meer doen?

zij kunnen de obstakels voor effectieve actie die in elke grote organisatie bestaan, wegnemen. In de meeste bedrijven, inclusief de onze, is er een kloof tussen wat de organisatie zegt te willen en hoe het voelt om daar te werken. Die kloof tussen wat je zegt en wat je doet, ondermijnt het vertrouwen in de onderneming en het leiderschap, en ze remmen actie. Hoe meer je die kloof kunt verkleinen, hoe meer energie mensen kunnen vrijmaken voor bedrijfsdoeleinden.

De meeste mensen willen een bijdrage leveren en trots zijn op wat ze doen. Maar organisaties leren ons meestal slechte gewoontes-om te bezuinigen, ons eigen terrein te beschermen, politiek te zijn. We hebben ontdekt dat wanneer mensen praten over wat ze willen voor zichzelf en voor hun bedrijf, het erg idealistisch en diep emotioneel is. Dit bedrijf vertelt mensen dat idealisme OK is. En de kracht die vrijkomt is gewoon ongelooflijk. Die krachten bevrijden, de belemmeringen uit de weg ruimen, dat is wat wij als managers verondersteld worden te doen.

Wat gebeurt er in de kledingindustrie dat het zo belangrijk maakt om waarden te hanteren?

dezelfde dingen die in de meeste bedrijven gebeuren. Al decennia lang is kleding een zeer gefragmenteerde industrie. De meeste producenten waren klein. Typisch, veranderingen in de productietechnologie, het gebruik van computers, en de toepassing van marketing technieken kwamen langzaam of helemaal niet. Ook onze klanten waren sterk gefragmenteerd. Vroeger hadden we zo ‘ n 18.000 binnenlandse rekeningen van alle groottes en in elke stad in het land.

In deze omgeving beschouwden we onszelf als een fabrikant. Onze taak was om producten te ontwerpen, te produceren, ze te leveren in overeenstemming met de bestellingen van onze retailers, en de retailers te ondersteunen met wat consumentenreclame om de producten te helpen verkopen. Maar de rest was aan de individuele detailhandelaar.

dat verandert nu allemaal heel snel. Vandaag de dag vormen de top 50 accounts Een groot deel van onze binnenlandse zaken. Stijl veranderingen gebeuren sneller als gevolg van innovaties in stof afwerkingen en ook omdat klanten nieuwe mode sneller aannemen. Technologie transformeert naaiwerk en onze relaties met onze leveranciers en klanten. En we opereren op een wereldwijde markt tegen internationale concurrentie. Als gevolg daarvan is ook de manier waarop wij ons bedrijf zien veranderd.

Wat is de nieuwe visie?

ten eerste zijn we een marketeer in plaats van een fabrikant. Ten tweede staan we centraal in een naadloos web van wederzijdse verantwoordelijkheid en samenwerking.

neem onze relaties met onze retailers: om de beschikbaarheid van een product te garanderen, moesten kledinghandelaren het traditioneel wel vier tot vijf maanden van tevoren bestellen. Dat is gek. Het dwingt retail kopers om te raden vier en vijf maanden op de weg wat een consument die is 15 jaar oud gaat willen in jeans. In die tijd kan er een nieuwe film uitkomen, en de trend gaat van blauw denim naar zwart denim. En plotseling is die inventaris verplichting verouderd, waardoor dure markdowns.

een antwoord op deze nieuwe omstandigheid is technologie. Ons Elektronische Data-interchange systeem, LeviLink, was een baanbrekende inspanning in kleding om te communiceren met onze klanten en het beheren van de order-aanvulling cyclus sneller en nauwkeuriger dan conventionele systemen kon. (Zie de insert ” hoe waarden vorm technologie.”) Als gevolg daarvan hebben we klanten die werken met 20% tot 30% minder voorraad en het bereiken van 20% tot 30% verhoogde omzet. Hun rendement op hun investering bij ons is veel groter dan in het verleden. En deze retailers bedienen hun klanten ook beter omdat het gewenste product op voorraad is wanneer de consument het gaat kopen.

we vormen ook nauwere relaties met onze leveranciers. We hadden vroeger tien of twaalf Amerikaanse denim leveranciers. Nu zitten we op vier of vijf. Er is een naadloos partnerschap, met onderlinge relaties en wederzijdse verplichtingen, dwars door de keten die tien jaar geleden ondenkbaar zou zijn geweest. Je kunt niet reageren op de eindconsument vandaag, tenzij je kunt rekenen op dat soort samenwerkingen bij elke stap langs de weg.

Wat zijn de implicaties van dat naadloze partnerschap voor uw werknemers?

onze medewerkers hebben veel nieuwe verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld, als gevolg van onze computer koppelingen met onze klanten, onze account vertegenwoordigers hebben meer informatie over wat er te verkopen op het niveau van de winkel dan de retailer doet—niet alleen producten, maar maten, stoffen, en stijlen. De rep moet weten hoe die informatie te analyseren en te interpreteren voor de klant. Wat meer is, omdat de computer doet alle alledaagse record-keeping nu, de rep kan zich concentreren op het plannen en projecteren van de behoeften van de winkel en een marketing consultant.

wat onze medewerkers doen voor de retailers is ook veel breder. Naast de accountvertegenwoordiger hebben we merchandisingcoördinatoren die ervoor zorgen dat de voorraad wordt aangevuld en verkoopadressen trainen zodat ze weten hoe ze onze producten effectiever kunnen verkopen. We hebben specialisten in “visual merchandising” die met onze accounts werken om de manier waarop ze onze producten weergeven te verbeteren. We hebben promoties experts die helpen winkels op maat promoties aan hun klantenkring. En we lopen hotlines voor consumenten om klanten te helpen de producten te vinden die ze willen.

het werk is veel creatiever, ondernemender. Het is alsof deze mensen zaken voor zichzelf doen. Ze doen wat mensen het beste kunnen-denken, plannen, communiceren, trends zien, het bedrijf humaniseren om het succesvoller te maken.

Wat heeft dat te maken met waarden?

om dat soort werk effectief te doen, is een hele nieuwe set van attitudes en gedragingen vereist. De passiviteit en afhankelijkheid van traditioneel paternalisme—doen wat je verteld wordt—werkt niet meer. Mensen moeten verantwoordelijkheid nemen, initiatief nemen, verantwoording afleggen voor hun eigen succes en voor dat van het bedrijf als geheel. Ze moeten vaker en effectiever communiceren met hun collega ‘ s en hun klanten.

in een traditionele command-and-control organisatie is het op deze manier handelen moeilijk, zelfs riskant. De aspiraties stimuleren en ondersteunen het nieuwe gedrag dat we nodig hebben. In een mondige organisatie zijn er bijvoorbeeld veel meer meningsverschillen. Omdat we open en directe communicatie waarderen, geven we mensen toestemming om het oneens te zijn. Ze kunnen een manager vertellen: “het lijkt niet ambitieus om te werken met die aannemer, want van wat we hebben gezien, dat bedrijf echt mishandelt zijn werknemers.”Of ze kunnen zeggen:” het kan ons helpen geld te besparen om traag te zijn in het betalen van onze rekeningen, maar dat bedrijf is al een leverancier voor een lange tijd, en het is worstelen op dit moment. Zou het niet beter zijn in termen van het partnerschap dat we proberen te creëren met onze leveranciers om onze rekeningen op tijd te betalen?”

dat zijn zeer uitdagende discussies voor collega ‘ s om te hebben—laat staan voor iemand om te hebben met zijn of haar baas. Maar als we het kunnen” heiligen ” door te verwijzen naar algemeen aanvaarde normen die we allemaal delen, maakt het goed om het oneens te zijn.

dus de waarden helpen het soort zakelijk gedrag teweeg te brengen dat u nodig hebt om concurrerend te blijven.

waarden zijn waar het harde spul en het zachte spul samen komen. Ik geef nog een voorbeeld: in de nieuwe, meer dynamische bedrijfsomgeving moet een bedrijf de relatie tussen werk en gezin begrijpen. Het was altijd zo dat wat er gebeurde met je werknemers als ze naar huis gingen aan het eind van de dag hun zaak was. Maar vandaag is het zieke kind van die arbeider jouw zaak, want als ze zich zorgen maakt over haar kind of zich ziek meldt als ze dat niet is—en zich waarschijnlijk haatdragend voelt omdat ze moest liegen—zal ze niet productief zijn.

daarentegen, als werknemers zich geen zorgen maken over dingen buiten de werkplek, als ze zich gesteund voelen—niet alleen financieel maar “psychisch”—dan zullen ze beter inspelen op de behoeften van klanten en het bedrijf. Dat er steun moet komen in een hele reeks beheersgebieden: toezichtpraktijken, peer relations, training, werkorganisatie, toegang tot informatie, en dergelijke.

Wat doet Levi aan dit specifieke probleem?

we hebben een taskforce voor het hele bedrijf opgericht die onderzoekt hoe werk en familieverplichtingen met elkaar in evenwicht kunnen worden gebracht. Op zich is dat geen probleem. Veel bedrijven bestuderen de kwestie. Maar zelfs de manier waarop we de task force beheren weerspiegelt onze waarden. Bijvoorbeeld, Ik zit in de taskforce, maar ik leid het niet. We hebben iedereen van secretaresses en naaimachine operators tot senior managers in de task force-als onderdeel van onze inzet voor diversiteit.

en ook dat is zakelijk gezien volkomen logisch. Immers, mijn familie situatie is ongeveer zo traditioneel als het wordt. Ik heb een vrouw thuis die voor onze dochter zorgt. Wat Weet ik over de problemen van een naaimachine operator—verwacht in te slaan op een bepaald moment en punch uit op een ander en met een half uur Lunchpauze-wiens kind dagopvang regelingen vallen door die ochtend? Het is duidelijk dat een beter resultaat zal komen uit een brede task force die een verscheidenheid aan meningen, gezinssituaties en standpunten vertegenwoordigt.

hoe beheert een CEO waarden?

de eerste verantwoordelijkheid voor mij en voor mijn team is om kritisch ons eigen gedrag en managementstijlen te onderzoeken in relatie tot het gedrag en de waarden die we belijden en om te werken om meer consistent te worden met de waarden die we articuleren. Het is zwaar werk. We vallen allemaal van de wagen. Maar je kunt niet het ene zijn en het andere zeggen. Mensen hebben feilloze detectiesystemen voor vervalsingen, en die pikken ze niet. Ze zullen geen waarden in de praktijk brengen als jij dat niet bent.

Je zei dat het moeilijk was. Wat zijn de meest voorkomende soorten storingen?

Het is moeilijk om gedrag af te leren dat ons in het verleden succesvol maakte. Spreken in plaats van luisteren. Mensen zoals jij waarderen boven mensen van verschillende geslachten of uit verschillende culturen of delen van de organisatie. Dingen alleen doen in plaats van samenwerken. Zelf de beslissing nemen in plaats van verschillende mensen naar hun perspectieven te vragen. Er is een hele reeks gedragingen die zeer functioneel waren in de oude hiërarchische organisatie die totaal verkeerd zijn in de vlakkere, meer responsieve, mondige organisatie die we proberen te worden.

zodra uw eigen gedrag in overeenstemming is met de nieuwe waarden, hoe communiceer je de waarden aan anderen?

een manier is om het nieuwe gedrag dat we zoeken te modelleren. Senior managers proberen bijvoorbeeld expliciet te zijn over onze kwetsbaarheid en tekortkomingen. We praten met mensen over de slechte beslissingen die we hebben genomen. Het demystificeert het senior management en verwijdert het stigma dat traditioneel geassocieerd wordt met het nemen van risico ‘ s. We praten ook over de beperkingen van onze eigen kennis, meestal door perspectieven van anderen uit te nodigen.

wanneer ik met werknemers praat over de ontwikkeling van de aspiraties, beschrijf ik de grimmige terreur die ik voelde toen ik dit bedrijf overnam, net 43 jaar oud geworden. We waren een bedrijf in crisis. Onze verkoop daalde, onze internationale activiteiten gingen verloren, onze binnenlandse activiteiten hadden een dalende winstbasis, onze diversificatie werkte niet en we hadden te veel productiecapaciteit. Ik had geen gedurfd actieplan. Ik wist dat waarden belangrijk waren, maar had niet de twee granieten tabletten die ik van de berg Sinaï naar beneden kon brengen om aan de organisatie te leveren. Ik praat over hoe Alleen ik me voelde als senior manager en hoe moeilijk het is om als een toonbeeld van de organisatie te worden gehouden. Het helpt mensen te beseffen dat het senior management menselijk is, dat we niet alles kunnen weten, en dat we hen uitnodigen als partners in de organisatie.

een andere belangrijke manier om waarden te communiceren is door middel van training. We hebben een uitgebreid trainingsprogramma ontwikkeld dat we het kerncurriculum noemen. Het middelpunt is een week durende cursus bekend als “leadership week” die managers helpt de praktijk van het gedrag beschreven in de aspiraties verklaring. We houden ongeveer 20 sessies per jaar voor een kleine groep van ongeveer 20 mensen tegelijk. Tegen het einde van dit jaar zullen de top 700 mensen in het bedrijf er doorheen zijn gegaan. En ten minste één lid van de executive management committee—de top 8 mensen in het bedrijf—of een andere senior manager neemt deel aan elke week durende sessie, gewoon om een signaal van hoe belangrijk dit is voor ons.

kunt u mensen echt trainen in nieuwe waarden?

je kunt niemand trainen om iets te doen waar hij of zij niet fundamenteel in gelooft. Daarom hebben we leadership week ontworpen om mensen de kans te geven na te denken over hun eigen waarden en hen in staat te stellen te zeggen wat ze van hun werk willen krijgen. In de meeste gevallen leren mensen dat hun persoonlijke waarden zijn afgestemd op die van het bedrijf. Natuurlijk zal niet iedereen het geloven. We hebben een aantal zeer eerlijke discussies gehad waar managers zeggen: “kijk, ik ben 53 jaar oud, Ik heb het mijn hele leven op één manier gedaan en ben succesvol geweest, en nu wil het bedrijf dat ik verander. Ik weet niet of ik het kan.”

maar twee dingen gebeuren tijdens de leadership week. Omdat de groepen klein zijn, Bouwen mensen een ondersteunend netwerk op. Ze beseffen dat anderen dezelfde problemen hebben als zij. Plotseling voelen ze zich niet meer zo alleen.

ten tweede maakt de opleiding duidelijk wat er van hen wordt verwacht en wat de gevolgen zullen zijn van slagen of falen om zich aan te passen. Het geeft mensen de vrijheid om af te zien. Het echte succes van ons kerncurriculum zal zijn als het sommige mensen ervan overtuigt dat onze omgeving gewoon niet goed voor hen is.

We proberen er ook voor te zorgen dat het kerncurriculum niet zomaar een leuke ervaring is die stopt zodra mensen weer aan het werk gaan. Bijvoorbeeld, er is een sectie van leadership week genaamd “onbeantwoorde vragen” waar mensen zorgen laten horen geïnspireerd door de cursus. Onze human resources-mensen verzamelen deze onbeantwoorde vragen en brengen er elk kwartaal verslag over uit aan de executive management committee. Soms kunnen deze vragen worden behandeld door een bepaald individu. In andere gevallen hebben we een bedrijfsbreed task force opgezet om het probleem te bestuderen en terug te komen met suggesties voor veranderingen in de manier waarop we dingen doen. Dit creëert een dialoog binnen het bedrijf tussen de mensen die dingen moeten laten gebeuren.

beïnvloeden de waarden van het bedrijf de manier waarop u managers evalueert?

een derde van de raise, bonus en andere financiële beloningen van een manager hangt af van zijn of haar vermogen om ambitieus te beheren—het “hoe” van het management in plaats van het “wat”.”Dat geldt ook voor beslissingen over opvolgingsplanning.

in sommige gebieden van het bedrijf wegen ze het nog sterker. Het punt is, het is groot genoeg om de aandacht van mensen te trekken. Het is echt. Er zit geld aan vast. Het geven van harde feedback en een lage rating op aspirant management betekent verbetering is noodzakelijk, ongeacht hoeveel broek ze kregen de deur uit. Promotie is niet in de toekomst, tenzij je verbetert.

hoe belangrijk is de beloning om de waarden van het bedrijf door de organisatie te duwen?

Het is een invloed, maar niet de belangrijkste. De belangrijkste factoren die bepalen of de waarden nemen of niet zullen individuele betrokkenheid en verlangen en de peer pressure in de omgeving die we creëren. Voor mij is het idee van een persoon als een marionet wiens armen en benen beginnen te bewegen wanneer je aan de loonstring trekt een te simplistische notie van wat mensen in organisaties motiveert.

dat gaat in tegen de trend van de afgelopen jaren om de beloningsprikkels te verfijnen en ze nauwer aan de prestaties te koppelen.

wat er gebeurt is dat je uiteindelijk pay gebruikt om je bedrijf te beheren. Maar pay mag uw bedrijf niet beheren; managers moeten. Managers moeten het voorbeeld geven, verwachtingen creëren en feedback geven. Managers zouden een omgeving moeten creëren waar mensen in een constructieve richting willen bewegen-niet omdat er geld aan het einde ervan is gebonden, maar omdat ze voelen dat het goed is en ze willen het doen. Daarom is de manier waarop we prestatie-evaluaties uitvoeren waarschijnlijk belangrijker dan de beloning die we hechten aan ambitieus management.

Wat is het proces?

de typische prestatie-evaluatie in het bedrijfsleven heeft een manager doelen voor een ondergeschikte aan het begin van het jaar, en vervolgens aan het einde van het jaar een subjectief oordeel over hoe goed hij of zij heeft voldaan. Dat heeft de neiging om hondsdol “opwaarts dienend” gedrag te creëren. Mensen spelen met de persoon die hun brood botert.

maar wat is effectieve prestaties voor een manager? Niet per se je baas plezieren. In plaats daarvan mobiliseren goede managers de talenten van ondergeschikten, collega ‘ s en klanten om de doelstellingen van de groep te bevorderen.

dus wat ik jaren geleden begon te doen—lang voordat we de aspiraties Statement ontwikkelden—was om te praten met de directe rapporten van de mensen die ik beheer, evenals met hun collega ‘ s en anderen waarmee ze communiceren. Om een individu te evalueren, kan ik overal van 10 tot 16 mensen interviewen. De discussies zijn anoniem en vertrouwelijk. En ik rapporteer alleen trends, geen geïsoleerde incidenten.

Dit is een zeer krachtig proces dat voortdurende feedback bevordert. De citaten kunnen anoniem zijn, maar ze zijn zeer direct. “Hier is wat een groep mensen die voor u werken voelt: Je bent veel te controlerend. Je geeft ze niet de ruimte die ze nodig hebben om te laten zien hoeveel ze kunnen doen. Mensen zijn bang om risico ‘ s met je te nemen of controversiële dingen te zeggen omdat je doet alsof je ze niet gelooft.”

Ik vraag ook de mensen die bijdragen aan iemands evaluatie om dezelfde dingen te zeggen in het gezicht van de persoon. Als we een regelmatige dialoog tussen mensen kunnen aanmoedigen zodat ze hun bazen of collega ‘ s feedback geven over hun prestaties, beginnen managers te beseffen dat ze aandacht moeten besteden aan hun mensen. Als ze een ongezonde, onproductieve omgeving creëren en het niet kunnen veranderen, zullen we het niet tolereren.

heeft de Aspiratieverklaring al enige invloed gehad op de kwaliteit van belangrijke zakelijke beslissingen?

Ik ben de eerste die zegt dat onze reis onvolledig is. Maar vergeleken met, Laten we zeggen, vijf jaar geleden, is er zeker een verandering. Plotseling voelt dit bedrijf van $4 miljard als een door de eigenaar beheerd bedrijf, wat het doel is.

neem het voorbeeld van onze Dockers productlijn. Dockers was als een nieuwe uitvinding – een gloednieuw segment in de casual broeken markt. Het concept begon in Argentinië. Onze Japanse affiliate pikte het op onder een andere naam. Onze herenkleding divisie heeft het idee aangepast aan de Amerikaanse markt onder de naam Dockers. Toen zagen de andere binnenlandse divisies zijn potentieel, en nu is het in dameskleding en kinderkleding. We hebben ook een Shirts Dockers lijn en in geselecteerde internationale markten, zien we het opstarten van een Dockers product. In 1986 verkochten we 35.000 eenheden. Dit jaar doen we een half miljard dollar zaken in de Verenigde Staten.

we hadden geen businessplan voor Dockers. We hadden managers die een kans zagen. Ze creëerden een product en gingen naar buiten en maakten toezeggingen voor de productie die groter waren dan de orders die ze in de hand hadden, omdat ze geloofden in het product en het momentum. Ze kregen bedrijfssteun voor een investering in reclame die niet gerechtvaardigd was op basis van kosten per eenheid en creëerden een product dat iedereen in de markt had kunnen doen. En vijf jaar later, is het een nietje in de Amerikaanse garderobe. Niets van dit alles zou zijn gebeurd voordat deze meer collaboratieve, open stijl van management.

we hebben gesproken over het krijgen van managers om de waarden van het bedrijf te accepteren en te leven. Maar meer dan 75% van de beroepsbevolking van Levi bestaat uit operators in uw naai-en afwerkingsfabrieken. Is het niet de echte uitdaging om de waarden van het bedrijf zinvol voor hen te maken?

Empowerment is niet beperkt tot alleen kantoorpersoneel. Door gebruik te maken van onze mensen vollediger dan de kledingindustrie traditioneel heeft, kunnen we naaien werk organiseren op manieren die veel meer in overeenstemming zijn met onze aspiraties. Ongeveer een jaar geleden begonnen we met een experiment in onze Blue Ridge, Georgia fabriek, waar we een winstdelingsprogramma opzetten. We zeiden tegen de werknemers: “jullie zijn de experts. Als u voldoet aan vooraf vastgestelde productiedoelstellingen en vooraf vastgestelde normen voor ziekteverzuim en veiligheid, delen we 50-50 met u de besparingen die voortvloeien uit besparingen of productiviteitsverbeteringen.”

operators van naaimachines runnen nu de fabriek. Ze maken de regels en in sommige gevallen veranderen ze omdat ze begrijpen waarom de regels er zijn en welke regels zinvol zijn en welke niet. Ze nemen initiatieven en laten dingen beter werken omdat het in hun belang is en ze hoeven het niet verteld te worden.

Dit was geen onproductieve plant. Het was een van de top 10% in het bedrijf. Vandaag is het een van de top twee planten-na slechts negen maanden in het nieuwe programma. De financiële opbrengst is aanzienlijk geweest, en er is zeker meer potentieel daar. Maar voor mij is het meest opwindende om de transformatie op de werkplek te zien. Mensen die vonden dat ze niet gewaardeerd werden ondanks misschien 20 jaar werk voor het bedrijf hebben een heel andere houding over hun werk.

naar mijn mening kunnen we de werkplek veel verder herstructureren dan wat we in Blue Ridge hebben gedaan. Ik zie ons bewegen naar een team-georiënteerde, veelzijdige omgeving waarin het team zelf veel van de taken van de supervisor en trainer op zich neemt. Als je dat combineert met een vorm van winstdeling, heb je waarschijnlijk een veel productievere fabriek met een hogere werknemerstevredenheid en betrokkenheid.

in dezelfde periode waarin Levi zijn waarden definieert, hebt u ook het bedrijf verkleind. Is het mogelijk om een hoog inzetbare beroepsbevolking te krijgen zonder enige vorm van arbeidszekerheid te bieden?

u kunt geen werkzekerheid beloven en eerlijk zijn. Het beste wat je kunt doen is geen spelletjes spelen met mensen. Je kunt geen garanties geven. in de jaren 1950, 1960 en 1970 groeide Levi zo dramatisch dat je, tenzij je een misdrijf beging, je baan niet zou verliezen. Maar dat was een speciaal Tijdperk, gestimuleerd door economische expansie en enorme demografische groei. Nu bevinden we ons in een reële situatie waarin de marktkrachten minder gunstig zijn, de externe concurrentiedruk intenser is en de verandering sneller gaat. Je moet mensen helpen de noodzaak om constructief om te gaan met de veranderende omgeving te waarderen. Als we ons werk doen, moeten we de snelheid en omvang van de veranderingen die plaatsvinden begrijpen en mensen alle tools geven die we kunnen om met verandering om te gaan.

maar is het niet oneerlijk om waarden als empowerment te verdedigen in een omgeving waar werknemers zich zorgen maken over het verliezen van hun baan?

Er is een schijnbare tegenstrijdigheid, maar geen echte, omdat onze meest fundamentele waarde eerlijkheid is. Als we te veel capaciteit hebben, is het een probleem dat het hele bedrijf treft. Soms is de enige oplossing om een plant te sluiten, en als we het lef niet hebben om die beslissing onder ogen te zien, lopen we het risico veel mensen te kwetsen—niet alleen die in één plant. Daar moeten we eerlijk over zijn.

we koppelen het aan aspiraties door te vragen: “Hoe gaan we mensen behandelen die ontheemd zijn door technologie, door veranderingen in productiebronnen of door veranderingen in de markt?”We zetten ons in om de transitie zo succesvol mogelijk te maken en de ontworteling en ontwrichting tot een minimum te beperken. We geven meer van tevoren dan wettelijk is vereist. We bieden meer ontslagvergoeding dan typisch is in onze industrie, zodat het effect van verplaatsing wordt opgevangen. We breiden gezondheidszorgvoordelen uit. We ondersteunen ook jobtrainingsprogramma ‘ s en andere lokale initiatieven om onze voormalige medewerkers te helpen bij het vinden van een nieuwe baan. En in de gemeenschap zelf, die afhankelijk is geweest van ons als grote werkgever, blijven we gedurende een periode gemeenschapsorganisaties en sociale zaken waar we bij betrokken waren financieren, zodat onze terugtrekking geen dubbele hit is—een verlies van werkgelegenheid en ook een verlies van filantropische steun.

maar heeft de Aspirations Statement de manier veranderd waarop u beslissingen neemt over capaciteit en bedrijfssluitingen in de eerste plaats?

de aspiraties doen ons besluiten vertragen. We dagen onszelf explicieter uit om sommige factoren meer gewicht te geven dan we voorheen deden—met name de impact van een sluiting van een fabriek op de gemeenschap. Er zijn planten geweest die we hebben besloten niet te sluiten, ook al waren de kosten hoger dan andere planten die we hebben gesloten. De reden was de impact op de gemeenschap.

de aspiraties bieden ook een manier om over deze moeilijke afwegingen binnen het bedrijf te praten. Mensen hebben nu de vrijheid en autoriteit om te zeggen: “is het ambitieus om een fabriek te sluiten als we een goed jaar hebben?”Of,” als we deze fabriek moeten sluiten, voldoen we dan aan onze verantwoordelijkheden tegenover de werknemers en hun gemeenschap?”Dat dwingt ons om expliciet te zijn over alle betrokken factoren. Het zorgt ervoor dat we vertragen, nadenken en direct met elkaar omgaan over wat er gebeurt.

als de waarden van het bedrijf ervoor zorgen dat u vertraagt, maakt dat het dan niet moeilijker om te reageren op snel veranderende markten?

alleen als je aanneemt dat het nog steeds mogelijk is om het harde spul van het zachte spul te scheiden. De meeste managers zeggen dat ze hun zakelijke beslissingen willen optimaliseren. Mijn persoonlijke filosofie is om zakelijke beslissingen te suboptimaliseren. Maar al te vaak betekent optimaliseren eigenlijk dat er maar één dimensie van een probleem in aanmerking wordt genomen. Suboptimalisatie betekent dat er naar meer dan één factor wordt gekeken en rekening wordt gehouden met de belangen en de behoeften van alle kiezers. Als je dat doet, plotseling de traditionele harde waarden van zakelijk succes en de niet-traditionele zachte waarden met betrekking tot mensen beginnen te mengen. Het resultaat is een betere zakelijke beslissing-en het kan nog steeds snel worden gedaan als uw medewerkers begrijpen de waarden van het bedrijf en zijn bevoegd om actie te ondernemen zonder lagen van beoordeling.

u noemde het verzamelen van “onbeantwoorde vragen” van werknemers over de rol van waarden in het bedrijf. Wat is het moeilijkst te beantwoorden?

een van de meest voorkomende dingen die ik hoor is: “wanneer de volgende neergang in het bedrijf plaatsvindt, zal het topmanagement zich blijven inzetten voor aspiraties?”Het enige antwoord daarop is,” Test ons.”We hopen dat we geen neergang zullen hebben, maar zelfs als we dat doen, heb ik geen twijfels over wat de betrokkenheid van het management is. Alleen de ervaring van een dergelijke situatie zal die betrokkenheid echter overtuigend aantonen.

Waar is die verbintenis om waarden de drijvende kracht te laten zijn achter het bedrijf?

we hebben een onomkeerbaar proces gestart. Nu moeten we het engagement steunen dat de Aspiratieverklaring creëert en bereid zijn om de moeilijke kwesties aan te pakken die erin aan de orde worden gesteld.

twee jaar geleden gaf ik een toespraak over de ambities tijdens een van onze wereldwijde managementvergaderingen. Op het einde hield ik de aspiraties Statement omhoog en scheurde het aan flarden. Ik zei: “Ik wil dat ieder van jullie zijn aspiraties weggooit en nadenkt over wat je wilt voor het bedrijf en wat voor soort persoon je wilt zijn op het werk en wat voor soort nalatenschap je wilt achterlaten. Als het resultaat de aspiraties zijn, is dat prima. Maar als het iets anders is, is het belangrijk dat je diep nadenkt over wie je bent en waar je voor staat. Ik heb genoeg vertrouwen in je oordeel en motivaties dat Ik zal gaan met wat je bedenkt.”

het punt is, de Levi Strauss van de toekomst zal niet worden gevormd door mij of zelfs door de aspiraties Statement. Het zal worden gevormd door onze mensen en hun acties, door de vragen die ze stellen en de antwoorden die we geven, en door hoe dit bijdraagt aan de manier waarop we ons bedrijf runnen.