4.3 Hoe zetten we de nieuwe praktijken in werking?

nadat u de bundel van pressure ulcer prevention practices (beschreven in Rubriek 3) en hoe rollen zullen worden gedefinieerd en werk georganiseerd om deze praktijken uit te voeren op zorgniveau in de eenheden (beschreven in rubriek 4.1), zult u strategieën moeten ontwikkelen om deze praktijken in actie te brengen. In dit hoofdstuk richten we ons op pilot testing en de eerste implementatie van de nieuwe praktijken. In Sectie 6, zullen we overgaan tot het ondersteunen van uw verbeteringsinspanningen.

om de veranderingen te begeleiden die nodig zijn, moet u vier vragen overwegen:

  • Hoe beheren we het veranderingsproces aan de frontlinie?
  • Hoe testen we de nieuwe praktijken?
  • Hoe krijgen we het personeel betrokken en enthousiast over de preventie van drukzweren?
  • Hoe kunnen we medewerkers helpen nieuwe praktijken te leren?

de plannen en activiteiten die door deze vragen worden teweeggebracht, moeten gelijktijdig worden behandeld, omdat zij in de praktijk, hoewel afzonderlijk conceptueel, elkaar zullen overlappen.

4.3.1 hoe beheren we het veranderingsproces in de frontlinie?

zoals in eerdere paragrafen is benadrukt, zal de integratie van de nieuwe bundel veranderingen met zich meebrengen in de manier waarop mensen hun werk doen, wat vaak moeilijk is. In sommige gevallen zullen de wijzigingen gering zijn, maar in andere zullen ze substantieel zijn. Daarom, om de nodige wijzigingen aan te brengen:

  • Het is belangrijk ervoor te zorgen dat het personeel de nieuwe rollen begrijpt en over de kennis en instrumenten beschikt om deze uit te voeren.
  • Help de weerstand tegen verandering te verminderen door ervoor te zorgen dat het personeel de redenen voor verandering begrijpt en het erover eens is dat verandering nodig is.
  • om het personeel te helpen de nieuwe bundel van praktijken volledig te accepteren, ervoor te zorgen dat zij begrijpen dat deze praktijken veelbelovende strategieën bieden voor het bieden van hoogwaardige zorg aan patiënten.
  • de praktische belemmeringen voor het gebruik van de nieuwe praktijken, zoals ontoereikende toegang tot leveringen, identificeren en minimaliseren.
  • op alle niveaus, het personeel inschakelen om hun steun te krijgen en in te kopen voor de verbeteringsinspanningen en helpen bij het afstemmen van de praktijken op het gebied van de preventie van drukzweren.

om het veranderingsproces effectief te beheren, zal het implementatieteam de implementatieinspanningen begeleiden, coördineren en ondersteunen tijdens de proeffase en naarmate de nieuwe preventiepraktijken in het hele ziekenhuis worden toegepast. Het implementatieteam werkt samen met de in paragraaf 4.1.4 beschreven Eenheidskampioenen of met anderen die zijn aangewezen als de leider op eenheidsniveau voor deze verbeteringsinspanning. Zij zullen moeten werken op een verscheidenheid van gebieden, hieronder besproken.

verfijning van het implementatieplan

de beoordelingen en planning die uw implementatieteam eerder in het proces heeft uitgevoerd, zullen de basis vormen voor het aanpakken van deze problemen en het succesvol managen van dit veranderingsproces in de frontlinie. De beoordelingen en planning hebben u geholpen bij het identificeren van de problemen die u moet behandelen en het in kaart brengen van de paden voor het omgaan met hen. Als het implementatieteam niet eerder door die secties heeft gewerkt, moet u overwegen om ze nu door te werken.

  • Tools worden gegeven in Paragraaf 1.2 om het inzicht van het personeel in de redenen voor verandering te beoordelen en in paragraaf 2.2.3 om de huidige kennis over de preventie van drukulcera te beoordelen en om hiaten in de kennis te identificeren, zoals de overtuiging dat een bepaalde incidentie van decubitus onvermijdelijk is. Samen kunnen deze beoordelingen u helpen te bepalen waar attitudes moeten worden veranderd en kennis moet worden verbeterd, en welke barrières op eenheidsniveau moeten worden aangepakt.
  • sectie 2.2.2 verstrekt begeleiding voor het in kaart brengen van processen en gap-analyses van de huidige praktijken die u kunnen helpen om systematisch belemmeringen te beoordelen voor het consequent gebruiken van best practices, zoals een gebrek aan bewustzijn, gebrek aan toewijzing van verantwoordelijkheid of gebrek aan training. Deze beoordelingen kunnen u helpen de training te richten op gebieden waar er lacunes waren en waar de praktijken nu zullen worden gewijzigd en om bestaande praktijken te versterken die zullen worden voortgezet.
  • Sectie 1.5 verstrekt richtsnoeren voor het bepalen van de soorten middelen die nodig zijn om het verbeteringsproces te ondersteunen en het niveau van de pressure ulcer prevention care die uit het proces zal voortvloeien. In de paragrafen 1.1 en 1.2 werden richtlijnen gegeven om ervoor te zorgen dat uw collega ‘ s en bedrijfsleiders begrijpen waarom verandering nodig is. Samen kunnen deze secties u helpen de zaak te maken voor het verkrijgen van de benodigde middelen.

voortbouwend op uw begrip van uw organisatie en de problemen die u moet aanpakken, dient u uw implementatieplan te herzien en eventueel te verfijnen (besproken in paragraaf 2.3.2). U kunt uw strategieën schetsen voor het introduceren en ondersteunen van de nieuwe praktijken (beschreven in deze paragraaf), Het testen van de bundel (besproken in paragraaf 4.2.2), en het betrekken en opleiden van personeel om de nieuwe bundel te implementeren (nader besproken in de paragrafen 4.2.3 en 4.2.4).

aan de slag

het implementatieteam moet samenwerken met Unit Champions om het implementatieproces op gang te brengen en te coördineren. De Eenheidskampioenen zullen een belangrijke schakel vormen tussen het implementatieteam en het Unit-Based Team in de pilot-en vroege implementatieinspanningen. Hun rol moet duidelijk worden gedefinieerd, zodat zowel zij als anderen in de eenheid weten wat ze kunnen verwachten.

Eenheidskampioenen kunnen met het implementatieteam samenwerken om de nieuwe praktijken aan het personeel van de eenheid te introduceren. Kampioenen kunnen zowel praten over organisatorische verandering als de specifieke kenmerken van de nieuwe drukzweerpraktijken en medewerkers betrekken bij het afstemmen van de praktijken op hun eenheid. Kampioenen kunnen ook waargenomen barrières en potentiële weerstand aanpakken en problemen oplossen als die zich voordoen wanneer de implementatie begint.

alle ploegen zouden in deze discussies moeten worden opgenomen. Unit Champions moet beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden en problemen op te lossen. U moet overwegen of de leden van het implementatieteam ook beschikbaar zullen zijn voor eerstelijnsvragen en het oplossen van problemen of dat zij op een hoger niveau zullen werken.

betrokkenheid van personeel, clinici en middlemanagers

op het niveau van de eenheid is het van belang om niet alleen eerstelijnsverpleegkundigen en ondersteunend personeel te betrekken, maar ook verpleegmanagers en artsen. We hebben eerder gesproken over het belang van ondersteuning van leiderschap voor verbeteringsinspanningen. De focus lag toen op senior leiderschap, maar ook de ondersteuning van middlemanagers is nodig. Bijvoorbeeld, verpleegkundigen en diensthoofden moeten worden betrokken bij vroege discussies over hoe de nieuwe bundel zal worden ingevoerd en sterk ondersteund in hun eenheden.

betrokkenheid van artsen wordt vaak over het hoofd gezien in de wondzorg, maar moet worden aangemoedigd. Dit is vooral het geval als een groot deel van de medische zorg wordt verstrekt door een klein aantal hospitalisten. Zorg ervoor dat ze op de hoogte zijn van de beste praktijken in de preventie van drukzweer en ziekenhuisbeleid en-procedures.

Monitoring van de voortgang van de uitvoering

het implementatieteam en de Eenheidskampioenen moeten een proces ontwikkelen voor het continu monitoren van de voortgang van de uitvoering. Onderdeel van het proces is het verzamelen van feedback van medewerkers en clinici. Unit Champions kunnen bijvoorbeeld vragen en problemen van personeel samenstellen om terug te sturen naar het implementatieteam.

daarnaast moet het monitoringproces het volgen van veranderingen in de beoordeling en incidentie-en prevalentiepercentages omvatten, zoals beschreven in rubriek 5. De resultaten moeten worden meegedeeld aan het personeel en aan het implementatieteam. De informatiekringloop moet worden afgesloten door het implementatieteam aan de eenheid te laten rapporteren wat het heeft gedaan met de informatie die de eenheid heeft verstrekt.

Ondersteuning van het management

boven het niveau van de eenheid moet het implementatieteam senior leiders en middlemanagers blijven betrekken bij hun vroegtijdige ondersteuning van de verbeteringsinspanningen. Vooruitgang en prestaties moeten regelmatig aan het senior leiderschap worden gerapporteerd. Managementondersteuning zal tijdens de implementatie op meerdere manieren nodig zijn:

  • leiders en managers zijn belangrijke communicatiebronnen. Hun uitgesproken steun voor het verbeteren van de preventie van drukzweren zal het belang ervan versterken en zo de stimulans Onder het personeel vergroten om zich aan de nieuwe praktijken te houden.
  • leiders en managers kunnen helpen barrières tussen afdelingen te verwijderen. Hoewel het implementatieteam door het ontwerp alle afdelingen moet omvatten die door de preventie van drukzweren worden getroffen en dus de juiste mensen aan tafel moeten hebben om over hen heen te werken, kunnen sommige problemen niet worden opgelost binnen het implementatieteam, maar moeten ze naar een hoger niveau van autoriteit worden gebracht. Dit zal vooral belangrijk zijn als uw organisatie geen sterke geschiedenis van kwaliteitsverbetering heeft die personeel en managers op het verbeterteam de bevoegdheid geeft om procedures te wijzigen indien nodig.
  • Het kan nodig zijn om middelen voor de preventie-initiatieven toe te staan. In de proef-en vroege implementatiefase moet het implementatieteam bijvoorbeeld onderhandelen met de administratie (en unit managers) om tijd vrij te maken voor Unit Champions en voor de opleiding van personeel. De financiële steun van het Management is bijvoorbeeld nodig als nieuwe ondersteuningsoppervlakken in de bundel worden aanbevolen of als een campagne ter preventie van drukzweren zichtmiddelen zoals posters of knoppen nodig heeft. U hebt in eerste instantie rekening gehouden met de behoefte aan middelen voor de preventie van drukzweren in rubriek 1.5. Zoals hierboven is voorgesteld, moet het implementatieteam die lijst herzien en indien nodig bijwerken.

afbeelding van een vinkje dat een actiestap aangeeft.

actiestappen

  • voortbouwend op het werk van eerdere secties, verfijn uw implementatieplan om de details van uw strategieën te schetsen, inclusief hoofdverantwoordelijkheid en tijdschema ‘ s, voor het beheren van veranderingen aan de frontlinie.
  • verduidelijking van de rol van het implementatieteam en de Eenheidskampioenen voor de implementatieperiode. Communiceer die rollen aan het frontlinie personeel en leidinggevenden.
  • bevestigen dat het management steun verleent voor de middelen die nodig zijn voor de uitvoering in het hele ziekenhuis, onder meer in de vorm van:
    • betuigde zijn steun voor het initiatief.
    • extra maanden voor het implementatieteam om te werken.
    • opleidingsmiddelen en vrijlooptijd voor het bij preventie betrokken personeel van de eenheid.
    • middelen voor uitrusting en benodigdheden.
    • geldende gedragslijnen en procedures.
  • Ontwikkel een proces om de implementatie nauwlettend te volgen en waar nodig midcourse correcties aan te brengen.
  • Voer uw strategieën uit zodat u de nieuwe praktijken succesvol kunt implementeren.

4.3.2 hoe testen we de nieuwe praktijken?

bij het starten van het implementatieproces beginnen veel organisaties met de uitrol van nieuwe praktijken in een of twee eenheden voordat ze in het hele ziekenhuis worden geïntroduceerd. Pilot testing zal u toelaten om eventuele problemen in de aanbevolen praktijken en processen in een vroeg stadium te identificeren en uit te werken en zo het programma te verfijnen om beter bij uw ziekenhuis te passen voordat u de hele lancering doet. Het kan ook vroeg succes genereren dat momentum zal opbouwen voor later verspreid over de organisatie.

kleine ziekenhuizen kunnen slechts enkele eenheden hebben, dus een formele pilot kan niet praktisch zijn. Als dat zo is, is het nog steeds belangrijk om te overwegen een proefperiode waar je feedback te krijgen en zorgen voor programma verfijningen. Het kan dezelfde voordelen van een meer formele pilot in het identificeren van problemen en het aanpassen van de bundel van preventie praktijken aan uw ziekenhuis behoeften vroeg in het implementatieproces.

om de pilot te starten, moet u één of twee eenheden kiezen om deel te nemen. Bij de selectie kunnen verschillende criteria worden toegepast. U kunt één eenheid identificeren die succesvol was met een verbeteringsproject in het verleden en één die niet zo succesvol was. U kunt gebruik maken van een eenheid met een lage druk ulcus incidentie en een eenheid met een hoge incidentie, of eenheden die verschillende implementatie uitdagingen, zoals chirurgie en IC. Door meerdere zeer verschillende eenheden te selecteren, kan uw implementatieteam van de Unit Champions en medewerkers horen wat ze willen en wat de problemen zijn die ze hebben gehad bij de uitvoering van het project. Twee zeer verschillende eenheden geven u een beter algemeen gevoel voor verfijning die nodig kan zijn en hoe het personeel vragen die zich voordoen te beantwoorden.

u moet ook beslissen welke informatie u wilt verzamelen, en van daaruit beslissen hoe lang u de nieuwe bundel wilt uitproberen. De pilottest kan twee soorten informatie opleveren: (1) de resultaten die u verzamelt om het succes van de pilot te beoordelen, zoals de mate van voltooiing van uitgebreide risicobeoordelingen of betere naleving van herpositioneringsrichtlijnen, en (2) feedback van deelnemers over hoe de nieuwe bundel werkt in termen van bijvoorbeeld duidelijkheid van verwachtingen of de impact van de nieuwe praktijken op hun workflow. Hoofdstuk 5 bevat instrumenten die zullen helpen bij het meten van de resultaten.

u dient de informatie van de piloot te gebruiken om de bundel te wijzigen om aan uw ziekenhuisbehoeften te voldoen en om de manieren te veranderen waarop het wordt geïntroduceerd bij het personeel. U kunt de pilot ook gebruiken om extra personeelsbarrières voor verandering te identificeren. In plaats van de pilot te ontwerpen als een onderzoeksproject waarbij de interventie—in dit geval de bundel voor de preventie van drukzweren—constant wordt gehouden voor de duur van de testperiode, overweeg dan een vormende pilot uit te voeren waarin wijzigingen worden aangebracht zoals nodig is tijdens de pilot om de kans op succes te maximaliseren. In dit geval zal de pilotinformatie gedurende de hele pilotperiode regelmatig worden verstrekt aan de deelnemende eenheden, Eenheidskampioenen en het implementatieteam, in plaats van alleen nadat deze is voltooid. Onderweg kunnen kleine wijzigingen worden aangebracht en de impact ervan kan in de proeffase worden gevolgd.

afbeelding van een vinkje dat een actiestap aangeeft.

actiestappen

  • ontwerp en voer de pilot uit, waarbij indien nodig wijzigingen worden aangebracht als dat de gekozen aanpak is.
  • stel vragen en problemen samen die zijn ontstaan om veranderingen te begeleiden en metingen van succes te analyseren.
  • Geef de resultaten door aan de deelnemende eenheden, de Eenheidskampioenen, het implementatieteam en de leiding van het ziekenhuis.
  • verfijn de praktijken om problemen aan te pakken die in de pilottest aan de orde kwamen.
  • gebruik de lijst met vragen van het personeel van de piloteenheden en antwoorden om een implementatietool te creëren voor de lancering in het hele ziekenhuis.

4.3.3 hoe krijgen we het personeel betrokken en enthousiast over de preventie van drukzweren?

betrokkenheid bij de buy-in, betrokkenheid en voortdurende deelname van medewerkers is met name belangrijk voor medewerkers die betrokken zijn bij hands-on zorg en wier betrokkenheid nodig is om de verbeteringsdoelstellingen te bereiken.

moeten we een drukzweren preventie campagne opzetten?

gezien de vele concurrerende vraag naar tijd voor drukke artsen en klinisch personeel, hoe kunt u het beste betrokkenheid bereiken bij de preventie van drukzweren in het hele ziekenhuis? Net zoals we allemaal verjaardagen, bruiloften en andere levensveranderende gebeurtenissen anders vieren, hangt het veranderen van de praktijk in uw ziekenhuis af van het kennen van de cultuur van uw eigen organisatie. Voor sommigen is het lanceren van een zeer publieke en zeer publicized campagne van vitaal belang voor het succes van het verbeteringsproject. Voor andere zorgorganisaties kan een grote campagne een negatieve reactie van het personeel uitlokken. Bijvoorbeeld, sommigen zouden denken, ” Wat is al die ophef over?”of” hier gaan ze weer met de laatste campagne van de maand. Laten we niets doen, het waait over, en er zal iets anders zijn in een paar maanden.”Weten wat het beste zal werken in uw instelling is cruciaal voor het succes van het krijgen van uw medewerkers gemotiveerd, betrokken en betrokken.

overweeg hoe de focus op de preventie van drukzweren past binnen de kerntaak en waarden van uw instelling. Overweeg ook of er lokale gebeurtenissen of gevallen zijn geweest die het personeel zouden helpen zinvol verbinding te maken met het belang van de preventie van drukzweren. Kijk naar eerdere verbeterprojecten waarbij meerdere processen en disciplines in het hele ziekenhuis betrokken waren, en overweeg wat de kenmerken zijn van de meest succesvolle inspanningen om verandering tot stand te brengen.

een belangrijk aspect van betrokkenheid en een sleutel tot succes in elke veranderingsstrategie zal duidelijke communicatie via meerdere paden zijn. Zorg ervoor dat het personeel weet dat het programma komt en zijn bekend met de nieuwe materialen en rollen voorafgaand aan de start. U kunt bijvoorbeeld informatiebladen voor het personeel hebben met wijzigingen in proactieve, verbeterde en verantwoordelijke preventie, en posters voor eenheidsweergave; bevatten ook informatie over hoe het programma zal worden geëvalueerd, welke beloningen zullen zijn en hoe de resultaten ervan bekend zullen zijn.

beeld van een verrekijker, wat praktijkinzichten aangeeft.

Praktijkinzichten

voorbeelden van campagnes in andere ziekenhuizen:

  • Eén collaborative gebruikte een” no Ulcer ” – logo met reversspeldjes voor personeel en posters voor eenheden. Om het programma te lanceren, werden brochures over de preventie van drukzweren ontwikkeld om patiënten en gezinnen bij toelating te geven.
  • een ander ziekenhuis identificeerde een thema genaamd PUPPI on Patrol. Dit programma gebruikte een puppyfoto buiten de kamer van een patiënt met een hoog risico om het personeel eraan te herinneren de patiënt om te zetten/te verplaatsen en gaf “best of show” awards aan eenheden met de hoogste documentatie van preventiepraktijken.
  • een derde plaats gebruikte het thema “no pressure at <naam van de plaats><naam van de plaats> ” om het bewustzijn van hun programma voor de preventie van ulcera onder druk te vergroten. Hun activiteiten omvatten een” no pressure ” themalied gespeeld op staff training sessies, ID-houders, en een etalagepop genaamd Uncle Ulcer voor hands-on staff training.

hoe moeten we werken met personeel op eenheidsniveau?

ongeacht of u besluit om een zichtbare campagne aan te zetten of een meer low-key aanpak na te streven, u zult moeten werken met personeel op het niveau van de eenheid. Elke eenheid heeft zijn eigen cultuur; sommige mensen zullen bereid zijn om iets nieuws te proberen en anderen zullen moeite hebben of niet bereid zijn om veranderingen aan te brengen. Om een programma een succes te hebben, moet het personeel van de eenheid input hebben en suggesties kunnen doen over hoe het programma voor hun eenheid te individualiseren.

ter voorbereiding van de eerste uitrol of proeftest op elke eenheid, moet het implementatieteam of Eenheidskampioen in alle ploegen met het personeel van de eenheid vergaderen. Zij moeten de nieuw gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden evalueren en met het personeel samenwerken om te bepalen hoe deze rollen en de communicatie-en rapportagetrajecten tussen het personeel moeten worden aangepast aan hun eenheid en hoe belemmeringen voor toetreding kunnen worden aangepakt. Dit proces kan worden uitgevoerd met een unit-level improvement team of met de gehele staf, bijvoorbeeld tijdens een reguliere stafvergadering.

u moet de aanpak kiezen die het beste werkt voor verbeteringsinspanningen in uw organisatie. Een uitdaging bij het faciliteren van deze discussies zal zijn om een onderscheid te maken tussen constructieve afstemming die de toetreding tot de nieuwe bundel zal bevorderen en het afzwakken van de nieuwe praktijken die een afspiegeling is van de terughoudendheid om de nieuwe praktijken te veranderen of het niet accepteren van de nieuwe praktijken.

zelfs met betrokkenheid bij het afstemmen van de veranderingen op hun eenheid of positie, kunnen sommige clinici en personeel terughoudend zijn om de nieuwe bundel te gebruiken. Strategieën om met dergelijke terughoudendheid om te gaan zullen afhangen van een aantal factoren, waaronder het stadium van implementatie, de posities van en het aantal mensen dat zich verzet, en de redenen voor en de kracht van weerstand. Als de terughoudendheid, of actieve weerstand, is gelokaliseerd voor specifieke delen van het ziekenhuis of voor specifieke individuen, kunt u besluiten om deze eenheden of individuen niet op te nemen in de vroege implementatie. Focus in plaats daarvan op de eenheden en mensen met de grootste interesse en de hoogste kans op succes. Hun vroege succes kan anderen ervan overtuigen dat de nieuwe bundel de moeite waard is om te gebruiken. Of naarmate de implementatie vordert en de nieuwe bundel de norm wordt, kan peer pressure resisters aansporen om van gedachten te veranderen.

met inbegrip van de preventie van drukzweren bij de evaluatie van de prestaties van het personeel kunnen de nieuwe praktijken als norm worden geformaliseerd en de betrokkenheid vergroten. Als weerstand tijdens vroege implementatie wijdverbreid is, moet u begrijpen waarom en dan ofwel de bundel of implementatiestrategie herontwerpen om tegemoet te komen aan de zorgen van de resisters of uw eerdere conclusie heroverwegen dat het ziekenhuis klaar is voor deze verandering. Als de laatste, wilt u misschien doorgaan met het gebruik van de nieuwe bundel in vrijwilligers eenheden totdat u een succesvolle zaak voor hospitalwide gebruik kunt bouwen.

afbeelding van een vinkje dat een actiestap aangeeft.

actiestappen

  • Identificeer implementatiestrategieën die eerder succesvol in uw ziekenhuis hebben gewerkt of die veelbelovend klinken op basis van de manier waarop dingen in uw organisatie worden gedaan.
    • Overweeg of uw organisatie grote, zichtbare campagnes gebruikt om nieuwe initiatieven te introduceren, of dat zij zich meer op hun gemak voelt bij lagere belangrijke stapsgewijze veranderingen.
    • bekijk de materialen voor de betrokkenheid van het personeel van andere zorgorganisaties en van eerdere kwaliteitsverbeteringsinspanningen in uw ziekenhuis.
    • op basis van de cultuur, geschiedenis en waarden van uw ziekenhuis, beginnen met het identificeren van de kenmerken van een aanpak die medewerkers in het algemeen zou betrekken.ontwikkeling van strategieën voor het werken met personeel op het niveau van de eenheid om input van het personeel te krijgen bij het afstemmen van de nieuwe praktijken op en het verminderen van belemmeringen in hun eenheden; neem alle ploegen in dit proces op.
    • aan de hand van de input van het personeel en eerdere analyses van de huidige praktijken, potentiële belemmeringen voor de invoering van nieuwe praktijken identificeren, met inbegrip van de weerstand van het personeel tegen verandering, en strategieën ontwikkelen om deze uit de weg te ruimen of er omheen te werken.
    • ontwikkel plannen voor voortdurende communicatie over de voortgang, successen en uitdagingen van de veranderingsinspanningen op meerdere niveaus van de organisatie.

    beeld van een verrekijker, dat praktijkinzichten aangeeft.

    Praktijkinzichten

    voorbeelden van strategieën voor het verminderen van personeelsweerstand:

    • om de weerstand van het personeel te verminderen, moet het personeel blijven overtuigen van het belang van preventie:
      • Het is een standaardzorg en een verpleegkundige-gevoelige kwestie.
      • het is een te rapporteren gebeurtenis en een zeer zichtbare indicator van veiligheid en kwaliteit.
      • ziekenhuizen verliezen vergoeding voor in het ziekenhuis opgelopen decubitus.
    • betrek het personeel bij het definiëren van de problemen en het testen van oplossingen, zodat zij zich eigendom voelen van de veranderingen en zien welk succes dit kan opleveren.
    • geef personeel gegevens (bijv., door middel van personeelsvergaderingen, unit bulletin boards, en e-mail) die in eerste instantie het probleem van hoge druk ulcus rates benadrukken en later laten zien succes in het voorkomen van hen.

    stapel boeken

    aanvullende informatie

    voorbeelden van methoden en strategieën om de betrokkenheid van het personeel te vergroten zijn te vinden in het volgende artikel. De belangrijkste punten uit dit artikel zijn:

    • lopende, multilevel personeelsopleiding voor alle klinische medewerkers en artsen.
    • nieuwsbrief”Skin tips”.
    • jaarlijkse huidbeurzen en wondconferenties.
    • certificaat voor” meest verbeterde ” eenheid in termen van resultaten.

    Hiser B, Rochette J, Philbin S, et al. Het implementeren van een pressure ulcer prevention program en het versterken van de rol van het CWOCN: impact on outcomes. Stomy Wound Manage 2006;52 (2): 48-59.

    4.3.4 Hoe kunnen we medewerkers helpen nieuwe praktijken te leren?

    zodra de beoordeling van de initiële behoeften is voltooid, krijgt u informatie over gebieden waar onderwijs nodig is om de kennis van het personeel te vergroten. Dit aspect, hoewel waardevol, is niet genoeg om de praktijken te veranderen. Medewerkers hebben ook hulp nodig bij het uitzoeken hoe ze hun nieuwe kennis kunnen integreren in hun bestaande praktijk en hoe ze bestaande praktijken en vaardigheden die minder effectief kunnen zijn kunnen vervangen door andere die effectiever zijn. Er zijn dus verschillende methoden nodig om informatie over nieuwe praktijken uit te wisselen.de theorie van volwasseneneducatie suggereert dat volwassenen het beste leren door ervaringsmethoden die voortbouwen op hun eigen ervaringen. Aangezien individuen verschillende leerstijlen hebben en op verschillende niveaus van oefenvaardigheid zijn, is een verscheidenheid aan educatieve benaderingen het beste, met inbegrip van, maar niet beperkt tot, de volgende:

    • didactische methoden kunnen een verscheidenheid aan formaten omvatten, zoals lezingen, interactieve presentaties, online lessen, case study analyse, listserve discussie, en grote ronde gesprekken.
    • Care practice simulaties, deskundige beoefenaar observatie van zorgverlening, en competentievalidatie zijn ook strategieën die het leren kunnen verbeteren.
    • klinische rondes aan het bed, beoordeling van patiëntengevallen of “een dag doorbrengen met de WOC-verpleegkundige” zijn uitstekende manieren om abstracte kennis te vertalen in gedragsveranderingen.

    alle plannen voor nieuwe of gewijzigde personeelsopleiding moeten worden uitgewerkt in nauwe samenwerking met de contentdeskundigen, het Wondzorgteam. Zoals besproken in hoofdstuk 6 over het ondersteunen van de herontworpen preventiepraktijken, moet het leren voortdurend worden ondersteund, zowel als opfrisser voor bestaand personeel als als opleider voor nieuw personeel.

    afbeelding van een vinkje dat een actiestap aangeeft.

    actiestappen

    • kies de juiste instellingen voor de opleiding van het personeel over beste praktijken bij de preventie van ulcus onder druk en de veranderingen die nodig zijn om deze praktijken in deze organisatie op te nemen, in overeenstemming met de beginselen van volwasseneneducatie. Combineer bijvoorbeeld traditionele trainingssessies, individuele coaching of voortdurende discussie in stafvergaderingen.
    • werk samen met de afdeling onderwijs van uw personeel en andere belangrijke belanghebbenden (bijv., residency directors) om de resultaten van de staff pressure ulcer knowledge assessment te interpreteren en een educatieve strategie te ontwikkelen. We hebben een aantal materialen voorgesteld om in dit document te gebruiken die kunnen worden gevonden in Tools en Resources.

    afbeelding van een hamer, die een gereedschap aangeeft.

    Tools

    om de huidige onderwijspraktijken van het personeel te beoordelen, vult u deze checklist in Tools and Resources (Tool 4C, evaluatie van Onderwijs en opleiding van het personeel) in.

    beeld van een verrekijker, wat praktijkinzichten aangeeft.

    Praktijkinzichten

    een recent verpleeghuisproject gebruikte stand-ups van 5 minuten om de communicatie te verbeteren en permanente scholing van het personeel te bieden. De belangrijkste stappen in dat proces zijn onder meer:

    1. beoordeling van de gegevens van de audit van het medisch dossier voor het risico op drukzweren en beoordeling van de huid en bijbehorende zorgplanning van de afgelopen week. Kwam de planning overeen met de behoeften? Is de zorg gedocumenteerd als ingevuld met behulp van medisch dossier documentatie specifiek voor de specifieke eenheid?
    2. bespreek eenheidsdoelen voor de komende week (bijvoorbeeld: “deze week zullen we ons richten op voeding”).
    3. geef specifieke strategieën om het doel van de komende week te bereiken (gewoonlijk worden slechts één of twee strategieën gepresenteerd).
    4. Toon een korte videoclip of gebruik een voorbeeld of hand-outs van de specifieke strategie in gebruik (videoclips moeten maximaal 1 tot 2 minuten lang zijn).
    5. bespreek eventuele vragen of zorgen van het personeel en bespreek mogelijke oplossingen.

    At symbool gebruikt in e-mailadressen.

    middelen

    • een modelcurriculum voor de opleiding van het personeel: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
    • een reeks middelen, waaronder vele die kunnen worden gebruikt voor personeelsopleiding: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.

    bovendien maakte het AHRQ-gesponsorde On-Time nursing home initiative gebruik van 5 minuten standup meetings om het gebruik van een voedingsrapport te integreren in de klinische praktijk en om de communicatie tussen cna ‘ s, verpleegkundigen en dieetpersoneel te vergemakkelijken.

    keer terug naar de inhoud

    4.4 controlelijst voor de implementatie van beste praktijken

    4. Checklist for implementing best practices

    rollen en verantwoordelijkheden van personeel
    • specifieke rollen en verantwoordelijkheden zijn toegewezen aan:
      • de Leden van de Wound Care Team
      • de Leden van de Unit-Based Team
      • De Unit Kampioen
    ___
    ___
    ___
    het Organiseren van de preventie
    • Paden van de voortdurende communicatie en rapportage zijn geïdentificeerd
    • Mechanismen om verantwoordingsplicht hebben ontwikkeld
    • Strategieën voor het bouwen van nieuwe praktijken in de dagelijkse routine zijn geïdentificeerd
    ___
    ___
    ___
    het Zetten van praktijken in gebruik
    • de Voorlopige uitvoering van het plan is verfijnd
    • Ondersteuning van belangrijke belanghebbenden is verzekerd
    • Een plan om de pilot testen van nieuwe praktijken is gestart
    • Een strategie voor het betrekken van medewerkers is vastgesteld
    • Onderwijs plannen zijn ontwikkeld om te helpen bij het personeel leert nieuwe praktijk
    ___
    ___
    ___
    ___
    ___