4.3 Hvordan setter vi den nye praksisen i drift?

etter at du har bestemt bunten av praksiser for forebygging av trykksår (beskrevet i avsnitt 3) og hvordan roller vil bli definert og arbeidet organisert for å utføre disse praksisene på pleienivå i enhetene (beskrevet i avsnitt 4.1), må du utvikle strategier for å sette disse praksisene i gang. I denne delen fokuserer vi på pilottesting og første implementering av den nye praksisen. I del 6 vil vi gå videre til å opprettholde forbedringsarbeidet.

for å veilede endringene som trengs, bør du vurdere fire spørsmål:

  • hvordan håndterer vi endringsprosessen på frontlinjen?
  • hvordan tester vi den nye praksisen?
  • Hvordan får vi ansatte engasjert og begeistret for forebygging av trykksår?
  • Hvordan kan vi hjelpe ansatte lære nye praksiser?

planer og aktiviteter utløst av disse spørsmålene må tas opp samtidig fordi mens separat konseptuelt, de vil overlappe i praksis.

4.3.1 hvordan håndterer vi endringsprosessen på frontlinjen?

som fremhevet i tidligere seksjoner, vil innlemming av den nye pakken innebære endringer i måten folk gjør sitt arbeid på, noe som ofte er vanskelig. I noen tilfeller vil endringene være små, men i andre vil de være betydelige. Derfor, for å gjøre de nødvendige endringene:

  • det vil være viktig å sikre at personalet forstår de nye rollene og har kunnskap og verktøy til å utføre dem.
  • bidra til å redusere motstand mot endring ved å sikre at ansatte forstår årsakene til endring og er enige om at endring er nødvendig.
  • for å hjelpe personalet med å akseptere den nye pakken med praksis fullt ut, må du sørge for at de forstår at disse praksisene tilbyr lovende strategier for å gi pasienter med høy kvalitet.
  • Identifisere og minimere praktiske barrierer for å bruke den nye praksisen, for eksempel utilstrekkelig tilgang til forsyninger.
  • på alle nivåer engasjerer du ansatte for å få deres støtte og buy-in til forbedringsarbeidet og hjelper til med å skreddersy praksisen innen forebygging av trykksår.

For å håndtere endringsprosessen effektivt, Vil Implementeringsteamet veilede, koordinere og støtte implementeringsinnsatsen i pilotfasen og etter hvert som de nye forebyggende praksisene rulles ut over sykehuset. Implementeringsteamet vil samarbeide med Enhetsmesterne beskrevet i avsnitt 4.1.4 eller med andre som er utpekt som ledelsen på enhetsnivå for denne forbedringsarbeidet. De må jobbe på en rekke områder, diskutert nedenfor.

Raffinering av implementeringsplanen

vurderinger og planlegging Som Implementeringsteamet gjennomførte tidligere i prosessen, vil gi grunnlag for å løse disse problemene og dermed administrere denne endringsprosessen vellykket på frontlinjen. Vurderinger og planlegging vil ha hjulpet deg med å identifisere problemene du trenger å håndtere og kartlegge banene for å håndtere dem. Hvis Implementeringsteamet ikke fungerte gjennom disse seksjonene tidligere, bør du vurdere å jobbe gjennom dem nå.

  • Verktøy finnes i avsnitt 1.2 for å vurdere medarbeidernes forståelse av årsakene til endring og i 2.2.3 for å vurdere dagens kunnskapsnivå om forebygging av trykksår og for å identifisere kunnskapshull, for eksempel tro på at en viss forekomst av trykksår er uunngåelig. Sammen kan disse vurderingene hjelpe deg med å avgjøre hvor holdninger må endres og kunnskap forbedres, og hvilke barrierer som må løses på enhetsnivå.
  • Seksjon 2.2.2 gitt veiledning for prosesskartlegging og gap analyser av gjeldende praksis som kan hjelpe deg systematisk vurdere barrierer for konsekvent å bruke beste praksis, for eksempel manglende bevissthet, manglende tildeling av ansvar, eller mangel på opplæring. Disse vurderingene kan hjelpe deg med å målrette opplæring til områder der det var hull og hvor praksis nå vil bli endret, og for å styrke eksisterende praksis som vil bli videreført.
  • Seksjon 1.5 ga veiledning om hvilke typer ressurser som trengs for å støtte forbedringsprosessen og nivået av forebygging av trykksår som vil følge av prosessen. Avsnitt 1.1 og 1.2 ga veiledning om arbeid for å sikre at dine kolleger og organisasjonsledere forstår hvorfor endring er nødvendig. Sammen kan disse seksjonene hjelpe deg med å gjøre saken for å skaffe de nødvendige ressursene.

Bygge på din forståelse av organisasjonen og problemene du trenger å ta opp, bør du vurdere og kanskje ønsker å avgrense Implementeringsplanen (omtalt i avsnitt 2.3.2). Du kan skissere strategier for å innføre og støtte den nye praksisen (beskrevet i denne delen), pilot testing bunten (omtalt i avsnitt 4.2.2), og engasjere og utdanne ansatte til å implementere den nye bunten(omtalt i mer detalj i avsnitt 4.2.3 og 4.2.4).

Komme i gang

Implementeringsteamet bør samarbeide Med Unit Champions for å få implementeringsprosessen i gang og for å koordinere den. Unit Champions vil gi en viktig kobling mellom Implementeringsteamet og Det Enhetsbaserte Teamet i piloten og tidlig implementeringsarbeid. Deres roller bør være klart definert slik at både de og andre i enheten vet hva de kan forvente.

Unit Champions kan jobbe med Implementeringsteamet for å introdusere den nye praksisen til enhetens ansatte. Vinnere kan snakke både om organisasjonsendringer og detaljene i den nye trykksår praksis og engasjere ansatte i å skreddersy praksis til sin enhet. Mestere kan også løse oppfattede barrierer og potensiell motstand og feilsøke problemer hvis det oppstår når implementeringen begynner.

alle skift bør inkluderes i disse diskusjonene. Unit Champions bør være tilgjengelig for å svare på spørsmål og problemløsning. Du bør vurdere om Implementeringsteammedlemmer også vil være tilgjengelige for frontlinjespørsmål og feilsøking, eller om de vil fungere på et høyere nivå.

Involverer ansatte, klinikere og mellomledere

På enhetsnivå vil det være viktig ikke bare å involvere sykepleiere og støttepersonell, men også å involvere sykepleierledere og leger. Vi snakket tidligere om viktigheten av lederskapsstøtte til forbedringsarbeid. Fokuset var da på toppledelse, men støtte fra mellomledere er også nødvendig. For eksempel bør sykepleierledere og servicesjefer være involvert i tidlige diskusjoner om hvordan den nye pakken vil bli introdusert og sterkt støttet i sine enheter.

Legeengasjement blir ofte oversett i sårpleie, men må oppmuntres. Dette gjelder spesielt hvis mye av medisinsk behandling leveres av et lite antall sykehus. Sørg for at de er klar over beste praksis i forebygging av trykksår og sykehusets retningslinjer og prosedyrer.

Overvåking implementering fremgang

Implementeringsteamet og Unit Champions bør utvikle en prosess for kontinuerlig overvåking av gjennomføringen fremgang. En del av prosessen vil være å samle tilbakemeldinger fra ansatte og klinikere. For Eksempel Kan Enhetsmestere samle spørsmål og problemer fra ansatte for å sende tilbake Til Implementeringsteamet.

i tillegg bør overvåkingsprosessen inkludere sporingsendringer i vurdering og insidens og prevalens, som beskrevet i avsnitt 5. Resultatene skal kommuniseres til ansatte og Til Implementeringsteamet. Informasjonsløyfen bør lukkes ved at Implementeringsteamet rapporterer til enheten hva den gjorde med informasjonen enheten ga.

Opprettholde ledelsesstøtte

Over enhetsnivået bør Implementeringsteamet fortsette å engasjere seniorledere og mellomledere for å opprettholde sin tidlige støtte til forbedringsarbeidet. Fremgang og ytelse bør rapporteres til senior lederskap regelmessig. Ledelsesstøtte vil være nødvendig under implementering på flere måter:

  • Ledere og ledere er viktige kilder til kommunikasjon. Deres uttrykte støtte til å forbedre forebygging av trykksår vil forsterke dens betydning og dermed øke drivkraften blant de ansatte til å følge den nye praksisen.
  • Ledere og ledere kan bidra til å fjerne barrierer på tvers av avdelinger. Selv Om Implementeringsteamet skal inkludere alle divisjoner som er berørt av forebygging av trykksår, og dermed ha de riktige personene ved bordet for å jobbe på tvers av dem, kan det hende at noen problemer ikke løses i Implementeringsteamet, men må tas til et høyere autoritetsnivå. Dette vil være spesielt viktig hvis organisasjonen ikke har en sterk historie med kvalitetsforbedring som gir ansatte og ledere på forbedringsteamet myndighet til å endre prosedyrer etter behov.
  • Senior ledere må kanskje godkjenne ressurser for forebyggende tiltak. I pilot-og tidlige implementeringsfaser kan Implementeringsteamet trenge for eksempel å forhandle med administrasjon (og enhetsledere) for å sikre frigjøringstid for Enhetsmestere og for opplæring av ansatte. Ledelsens økonomiske støtte vil være nødvendig, for eksempel hvis nye støtteflater anbefales i pakken, eller hvis en kampanje for forebygging av trykksår trenger synlighets-verktøy som plakater eller knapper. Du vurderte først ressursbehov for forebygging av trykksår i avsnitt 1.5. Som foreslått ovenfor, Bør Implementeringsteamet gjennomgå listen og oppdatere den om nødvendig.

Bilde av et merke, som angir et handlingstrinn.

Handlingstrinn

  • bygg videre på arbeidet fra tidligere seksjoner, finjuster Implementeringsplanen din for å skissere detaljene i strategiene dine, inkludert lederansvar og tidslinjer, for å håndtere endring på frontlinjen.
  • Avklare rollene Til Implementeringsteamet og Enhetsmestere for implementeringsperioden. Kommunisere disse rollene til frontline ansatte og ledelse.
  • Bekreft lederstøtte for ressursene som trengs for implementering på sykehus i form av (blant annet):
    • Uttrykt støtte til initiativet.
    • Ekstra måneder For Implementeringsteamet å jobbe.
    • Opplæringsressurser og frigjør tid for enhetspersonell som er involvert i forebygging.
    • Ressurser for utstyr og forsyninger.
    • Retningslinjer og prosedyrer på plass.
  • Utvikle en prosess for å overvåke gjennomføringen nøye og gjøre midcourse rettelser etter behov.
  • Utfør strategiene dine slik at du vellykket implementerer den nye praksisen.

4.3.2 hvordan tester vi den nye praksisen?

i å starte implementeringsprosessen, mange organisasjoner begynne utrulling av nye praksiser i en eller to enheter før du starter dem på tvers av sykehuset. Pilot testing vil tillate deg å identifisere og trene eventuelle problemer i de anbefalte praksis og prosesser på et tidlig stadium, og dermed avgrense programmet for å bedre passe sykehuset før du gjør hele lanseringen. Det kan også generere tidlig suksess som vil bygge momentum for senere spredt over hele organisasjonen.Små sykehus kan ha bare noen få enheter, så en formell pilot kan ikke være praktisk. I så fall er det fortsatt viktig å vurdere en prøveperiode hvor du får tilbakemelding og tillate programforbedringer. Det kan gi de samme fordelene med en mer formell pilot i å identifisere problemer og tilpasse bunten av forebyggende praksis for å passe dine sykehusbehov tidlig i implementeringsprosessen.

for å starte piloten, bør du velge en eller to enheter for å delta. Ulike kriterier kan brukes på utvalget. Du kan identifisere en enhet som var vellykket med et tidligere forbedringsprosjekt og en som ikke var så vellykket. Du kan bruke en enhet med lavtrykkssår og en enhet med høy forekomst, eller enheter som presenterer ulike implementeringsutfordringer, for eksempel kirurgi og INTENSIVAVDELING. Ved å velge flere svært forskjellige enheter, Kan Implementeringsteamet høre Fra Enhetsmestere og ansatte hva de liker og problemer de har hatt med å implementere prosjektet. To vidt forskjellige enheter vil gi deg en bedre generell følelse for raffinement som kan være nødvendig og hvordan å svare på ansatte spørsmål som oppstår.

Du må også bestemme hvilken informasjon du vil samle inn, og fra det bestemme hvor lenge du skal prøve den nye pakken. Pilotprøven kan gi to typer informasjon: (1) resultatene du vil samle inn for å bedømme pilotens suksess, for eksempel fullføringshastigheter for omfattende risikovurderinger eller bedre overholdelse av reposisjoneringsretningslinjer, og (2) tilbakemelding fra deltakerne om hvordan den nye pakken fungerer i form av for eksempel klarhet i forventningene eller virkningen av de nye praksisene på arbeidsflyten. Seksjon 5 inneholder verktøy som vil hjelpe til med å måle utfall.

du bør bruke informasjon fra piloten til å endre pakken for å møte dine sykehusbehov og for å endre måten den blir introdusert til personalet på. Du kan også bruke piloten til å identifisere flere personalbarrierer for endring. I stedet for å designe piloten som et forskningsprosjekt der intervensjonen—i dette tilfellet trykksår forebygging bundle-holdes konstant i løpet av testperioden, bør du vurdere å gjennomføre en formativ pilot der endringer er gjort etter behov i løpet av piloten for å maksimere sannsynligheten for suksess. I dette tilfellet vil pilotinformasjon bli gitt til deltakende enheter, Enhetsmestere og Implementeringsteamet regelmessig gjennom pilotperioden, i stedet for bare etter at den er fullført. Mindre endringer kan gjøres underveis og deres innvirkning følges i pilotfasen.

Bilde av et merke, som angir et handlingstrinn.

Handlingstrinn

  • Design og utfør piloten, gjør endringer etter behov hvis det er din valgte tilnærming.
  • Kompilere personalspørsmål og problemer som oppsto for å veilede endringer og analysere tiltak for suksess.Kommuniser resultatene til de deltakende enhetene, Enhetsmesterne, Implementeringsteamet og sykehusledelsen.
  • Avgrense praksis for å løse problemer som dukket opp i pilot test.
  • Bruk listen over personalspørsmål fra pilotenhetene og svarene for å lage et implementeringsverktøy for hospitalwide-lanseringen.

4.3.3 Hvordan får vi ansatte engasjert og begeistret for forebygging av trykksår?

Å Engasjere innkjøp, engasjement og løpende deltakelse av ansatte er spesielt viktig for ansatte som er involvert i praktisk omsorg og hvis engasjement vil være nødvendig for å oppnå forbedringsmålene.

Skal vi starte en kampanje for forebygging av trykksår?

gitt de mange konkurrerende kravene til tid til travle klinikere og klinisk personale, hvordan kan du best oppnå engasjement i forebygging av trykksår på tvers av sykehuset? Akkurat som vi alle feirer bursdager, bryllup og andre livsforandrende hendelser annerledes, endrer praksis på sykehuset ditt på å kjenne kulturen i din egen organisasjon. For noen er lansering av en veldig offentlig og svært publisert kampanje avgjørende for suksessen til forbedringsprosjektet. For andre helseorganisasjoner kan en stor kampanje provosere en negativ reaksjon fra personalet. For eksempel kan noen tenke, » Hva er alt oppstyret om ?»eller» Her går de igjen med den siste kampanjen i måneden. La oss ikke gjøre noe, det vil blåse over, og det vil være noe annet om noen måneder.»Å vite hva som vil fungere best i din institusjon er avgjørende for å lykkes med å få de ansatte motivert, involvert og engasjert.

Vurder hvordan fokuset på forebygging av trykksår passer inn i kjernemålet og verdiene til institusjonen din. Vurder også om det har vært lokale hendelser eller tilfeller som vil hjelpe personalet meningsfylt kontakt med viktigheten av forebygging av trykksår. Se på tidligere forbedringsprosjekter som involverte flere prosesser og disipliner på tvers av sykehuset, og vurder hva som kjennetegner den mest vellykkede innsatsen for å skape endring.Et viktig aspekt ved engasjement og noe som er nøkkelen til suksess i enhver endringsstrategi, vil være tydelig kommunikasjon gjennom flere baner. Vær sikker på at personalet vet at programmet kommer og er kjent med de nye materialene og rollene før starten. For eksempel kan du ha informasjonsark for de ansatte som beskriver endringer i proaktiv, forbedret og ansvarlig forebygging, og plakater for enhetsvisning; også inkludere informasjon om hvordan programmet vil bli evaluert, hvilke belønninger som vil bli, og hvordan resultatene blir kjent.

bilde av kikkert, betegner praksis innsikt.

Praksis Innsikt

eksempler på kampanjer i andre sykehus:

  • En samarbeidende brukt en» No Ulcer » logo med ansatte jakkeslaget pins og enhet plakater. For å starte programmet ble brosjyrer om forebygging av trykksår utviklet for å gi til pasienter og familier ved opptak.Et annet sykehus identifiserte ET tema som heter PUPPI På Patrulje. Dette programmet brukte et valpebilde utenfor rommet til en høyrisikopasient for å minne personalet om å snu / omplassere pasienten og ga» best of show » – priser til enheter med høyest dokumentasjon av forebyggende praksis.
  • et tredje nettsted brukte temaet «no pressure at<site name><site name> » for å øke bevisstheten om deres program for forebygging av trykksår. Deres aktiviteter inkludert en» no pressure » kjenningsmelodien spilles på ansatte treningsøkter, ID holdere, OG en utstillingsdukke som heter Uncle Ulcer for hands-on opplæring.

hvordan skal vi jobbe med ansatte på enhetsnivå?

Uansett om du velger å montere en synlig kampanje eller forfølge en mer lavmælt tilnærming, må du jobbe med ansatte på enhetsnivå. Hver enhet har sin egen kultur; noen mennesker vil være villige til å prøve noe nytt og andre vil ha problemer eller være villige til å gjøre noen endringer. For å få et program til å bli en suksess, må enhetspersonalet ha innspill og kunne komme med forslag til hvordan man individualiserer programmet for sin enhet.

som forberedelse til den første utrullingen eller pilotprøvingen på hver enhet, Skal Implementeringsteamet eller Enhetsmesteren møte enhetspersonalet på alle skift. De bør gjennomgå de nylig definerte roller og ansvar og arbeide med de ansatte for å finne ut hvordan disse roller og veier for kommunikasjon og rapportering blant ansatte må justeres for sin enhet og hvordan å løse hindringer for etterlevelse. Denne prosessen kan gjøres med et forbedringsteam på enhetsnivå eller med hele staben, for eksempel på et vanlig personalmøte.

du bør velge den tilnærmingen som fungerer best for forbedringsarbeid i organisasjonen. En utfordring i å legge til rette for disse diskusjonene vil være å skille mellom konstruktiv skreddersy som vil øke tilslutningen til den nye bunten og vanne ned de nye praksisene som gjenspeiler motvilje mot å endre eller unnlate å akseptere den nye praksisen.

selv med engasjement i å skreddersy endringene til deres enhet eller stilling, kan noen klinikere og ansatte være motvillige til å bruke den nye pakken. Strategier for å håndtere slik motvilje vil avhenge av en rekke faktorer, inkludert implementeringsstadiet, stillingene til og antall personer som motstår, og årsakene til og styrken av motstand. Hvis motvilje, eller aktiv motstand, er lokalisert til bestemte deler av sykehuset eller til bestemte personer, kan du bestemme deg for ikke å inkludere disse enhetene eller enkeltpersoner i tidlig implementering. Fokuser i stedet på enhetene og menneskene med størst interesse og høyest sannsynlighet for suksess. Deres tidlige suksess kan overbevise andre om at den nye bunten er verdt å bruke. Eller som implementering fremskritt og den nye bunten blir normen, gruppepress kan anspore motstandere til å ombestemme seg.

Inkludert forebygging av trykksår i medarbeiderevalueringer kan formalisere den nye praksisen som normen og øke engasjementet. Hvis motstand under tidlig implementering er utbredt, må du forstå hvorfor og deretter enten redesigne bunten eller implementeringsstrategien for å imøtekomme motstandernes bekymringer eller revurdere din tidligere konklusjon om at sykehuset er klar for denne endringen. Hvis sistnevnte, kan det være lurt å fortsette å bruke den nye pakken i frivillige enheter før du kan bygge en vellykket sak for sykehusutbredelig bruk.

Bilde av et merke, som angir et handlingstrinn.

Handlingstrinn

  • Identifiser implementeringsstrategier som har fungert vellykket på sykehuset før, eller som høres lovende ut basert på måten ting gjøres i organisasjonen.
    • Vurder om organisasjonen bruker store, synlige kampanjer for å introdusere nye initiativer, eller er mer komfortabel med mindre viktige trinnvise endringer.
    • Gjennomgå ansatte engasjement materialer fra andre helseorganisasjoner og fra tidligere kvalitetsforbedring innsats på sykehuset.basert På sykehusets kultur, historie og verdier, begynner du å identifisere egenskapene til en tilnærming som vil engasjere ansatte i stor grad.
  • Utvikle strategier for å arbeide med ansatte på enhetsnivå for å få ansatte innspill i å skreddersy den nye praksisen til og redusere barrierer i sine enheter; inkludere alle skift i denne prosessen.Fra personalets innspill og tidligere analyser av gjeldende praksis, identifisere potensielle barrierer for opptak av ny praksis, inkludert personalets motstand mot endring, og utvikle strategier for å fjerne eller jobbe rundt dem.
  • Utvikle planer for løpende kommunikasjon om fremdrift, suksesser og utfordringer i endringsarbeidet på flere nivåer i organisasjonen.

bilde av kikkert, betegner praksis innsikt.

Praksis Innsikt

Eksempler på strategier for å redusere personalets motstand:

  • for å redusere motstand fra personalet, fortsett å overbevise personalet om viktigheten av forebygging:
    • Det er en standard for omsorg og et sykepleiersensitivt problem.
    • det er en rapporterbar hendelse og en svært synlig indikator på sikkerhet og kvalitet.
    • Sykehus vil miste refusjon for sykehusoppkjøpte trykksår.
  • Involver ansatte i å definere problemene og teste løsningene slik at de føler eierskap til endringene og ser suksessen som kan resultere.
  • Gi ansatte data (f. eks., gjennom personalmøter, oppslagstavler og e-post) som i utgangspunktet fremhever problemet med høytrykkssår og senere viser suksess i å forhindre dem.

Bunke med bøker

Ytterligere Informasjon

Eksempler på metoder og strategier for å øke ansattes engasjement finner du i følgende artikkel. Viktige punkter fra denne artikkelen inkluderer:

  • Pågående, multilevel stabsopplæring for alle kliniske ansatte og leger.
  • «Hud tips» nyhetsbrev.
  • Årlige hudmesser og sårkonferanser.
  • Sertifikat for» mest forbedrede » enhet i form av utfall.

Hiser B, Rochette J, Philbin S, Et al. Implementering av et forebyggingsprogram for trykksår og styrking AV CWOCNS rolle: innvirkning på resultatene. Stomi Sår Administrere 2006; 52 (2): 48-59.

4.3.4 Hvordan kan vi hjelpe ansatte lære nye praksiser?

når den første behovsvurderingen er fullført, vil du ha informasjon om områder der utdanning er nødvendig for å forbedre personalkunnskapen. Dette aspektet, mens verdifullt, er ikke nok til å endre praksis. Medarbeiderne trenger også hjelp til å finne ut hvordan de kan integrere sin nye kunnskap i sin eksisterende praksis og hvordan de kan erstatte eksisterende praksis og ferdigheter som kan være mindre effektive med andre som er mer effektive. Dermed er det behov for en rekke metoder for å dele informasjon om ny praksis.Voksenlæringsteori antyder at voksne lærer best gjennom erfaringsmetoder som bygger på egne erfaringer. Siden individer har forskjellige læringsstiler og er på forskjellige nivåer av praksisferdighet, er en rekke pedagogiske tilnærminger best, inkludert, men ikke begrenset til, Følgende: Didaktiske metoder kan inkludere en rekke formater, for eksempel forelesninger, interaktive presentasjoner, online leksjoner, case study analyse, listserve diskusjon og grand round talks.Simuleringer Av Omsorgspraksis, ekspertutøverobservasjon av omsorgstjenester og kompetansevalidering er også strategier som kan forbedre læring.

  • Kliniske sengerunder, pasientvurdering, eller «tilbringe en dag med WOC-sykepleieren» er gode måter å oversette abstrakt kunnskap til atferdsendringer.
  • alle planer for ny eller endret personalutdanning bør utarbeides i nært samarbeid med innholdsekspertene, Sårpleieteamet. Som omtalt i avsnitt 6 om å opprettholde redesignet forebyggende praksis, læring må støttes på en kontinuerlig basis, både som oppfriskere for eksisterende ansatte og som opplæring for nye medarbeidere.

    Bilde av et merke, som angir et handlingstrinn.

    Handlingstrinn

    • Velg passende innstillinger for personalopplæring om beste praksis i forebygging av trykksår og endringene som vil være nødvendige for å innlemme disse praksisene i denne organisasjonen, i samsvar med prinsipper for voksnes læring. Kombiner for eksempel tradisjonelle treningsøkter, individuell coaching eller pågående diskusjon i personalmøter.
    • Arbeid med utdanningsavdelingen og andre viktige interessenter (f. eks., residency directors) for å tolke resultatene av medarbeiderens vurdering av trykksår og for å utvikle en pedagogisk strategi. Vi har foreslått en rekke materialer å bruke i hele dette dokumentet som finnes I Verktøy og Ressurser.

    Bilde av en hammer, betegner et verktøy.

    Verktøy

    for å vurdere gjeldende praksiser for personalutdanning, fullfør denne sjekklisten som finnes I Verktøy OG Ressurser (Verktøy 4C, Vurdering Av Personalutdanning og Opplæring).

    bilde av kikkert, betegner praksis innsikt.

    Practice Insights

    et nylig sykehjemsprosjekt brukte 5-minutters standups for å forbedre kommunikasjonen og gi løpende personalutdanning. De viktigste trinnene i denne prosessen inkluderer:

    1. Gjennomgå medisinske journalrevisjonsdata for risiko for trykksår og hudvurdering og tilhørende pleieplanlegging for den siste uken. Visste planlegging kamp behov? Ble omsorg dokumentert som fullført ved hjelp av medisinsk rekorddokumentasjon spesifikk for den aktuelle enheten?
    2. Diskuter mål for den kommende uken (for eksempel «Denne uken vil vi fokusere på ernæring»).
    3. Gi spesifikke strategier for å møte den kommende ukens mål(vanligvis presenteres bare en eller to strategier).
    4. Vis et kort videoklipp eller bruk et eksempel eller brosjyrer på den spesifikke strategien som brukes(videoklipp bør være maksimalt 1 til 2 minutter lange).
    5. Diskuter eventuelle spørsmål eller bekymringer fra personalet og diskuter mulige løsninger.

    at-symbolet som brukes i e-postadresser.

    Ressurser

    • en modell pensum til bruk for ansatte utdanning: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
    • en rekke ressurser, inkludert mange som kan brukes til personalutdanning: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.I TILLEGG brukte DET AHRQ-sponsede on-Time nursing home initiative 5-minutters standup-møter for å integrere bruken av en ernæringsrapport i klinisk praksis og for å lette kommunikasjonen mellom CNAs, sykepleiere og kostholdspersonell.

      Tilbake til Innhold

      4.4 Sjekkliste for implementering av beste praksis

      4. Sjekkliste for implementering av beste praksis

      ___
      ___
      ___

      roller og ansvar for ansatte
      • Spesifikke roller Og ansvar Har blitt tildelt:
        • Medlemmer Av Såret Omsorg Teamet
        • Medlemmer Av Enheten-Basert Team
        • Enheten Mester
      ___
      ___
      ___
      Organisere forebyggende arbeid
      • Baner
      • mekanismer for å løse ansvarlighet har blitt utviklet
      • strategier for å bygge ny Praksis I Daglig rutine har blitt identifisert
      sette praksis i drift
      • Støtte fra viktige interessenter har blitt forsikret
      • en plan for å teste nye praksiser er igangsatt
      • en strategi for engasjerende ansatte er etablert
      • Utdanningsplaner har blitt utviklet for å hjelpe ansatte lære ny praksis
      ___
      ___
      ___
      ___
      ___
      _ _ _
      _ _ _
      _ _ _
      _ _ _
      _ _ _
      _ _ _
      _ _ _