とのインタビュー&Co.、ロバート-D-ハースは、二重の遺産を継承しています。 1850年の創業以来、サンフランシスコを拠点とするアパレルメーカーは、社会的価値観と労働力へのコミットメントと強力な商業的成功を組み合わせたことで有名であった。

両方の目標を達成することは、同社の主力製品であるリーバイスジーンズがアメリカのポップカルチャーのアイコンとなり、ベビーブームの拡大の人口波 しかし、1980年代の不確実な経済情勢の中で、ハースと彼の経営陣は、その根底にある価値を含め、ビジネスのあらゆる側面を再考しなければなりませんで

1984年にCEOに就任して以来、ハースは同社の事業戦略を再定義してきました; 労働力を三分の一削減するという痛みを伴うステップを含む、より平坦な組織を作成し、新製品の開発、マーケティング、技術に多額の投資を行いました。 1985年、彼と彼のチームは、1980年代の最も成功した経営主導のLboの一つで会社を非公開にし、1987年には、経営陣と労働力の両方を導く共有価値を定義するための主要なイニシアチブであるLevi Strauss願望声明の開発を監督しました。 (挿入”願望ステートメントを参照してください。”)

多くのCeoは価値について話しますが、ハースがビジネスを運営する方法の中心にそれらを持って来なければならない長さに行った人はほとんど 抱負の声明は会社が職業役割および責任をいかに定義し、性能評価を行ない、新しい従業員を訓練し、仕事を組織し、そしてビジネス決定をするか形

その結果、その年齢と規模にもかかわらず、非常に柔軟で革新的な会社です。 Leviは、電子ネットワークを使用して、サプライヤーや小売業者とより密接に会社をリンクする先駆者です。 1986年に導入された衣類のドッカーズラインは、アパレル業界の歴史の中で最も急速に成長している新製品の一つとなっています。 そして会社はグローバル市場に巧妙な主要な押しをしました。 1989年には、国際事業はリーバイスの総売上高の34%、税引前営業利益の45%を占めました。

リーバイスの決算も異常なされています。 1985年から1989年にかけて、売上高は31%増の36億ドルとなった。 そして、利益はf272百万に五倍に上昇しています。

一方、同社は、新しい時代の経済的、社会的現実を反映するためにそのコミットメントを更新したとしても、社会問題への伝統的なコミットメントに Levi Straussに労働力の多様性から植物の閉鎖および科学技術の変更によって転位される労働者のための利点まで及ぶ問題の模範的な記録がある。 ハース自身は、エイズ危機におけるビジネスの責任に関する最も重要な企業のスポークスマンです。

レヴィ-シュトラウスの遺産を再発明することは、ハースにとって特別な意味を持っています。 彼は会社の創設者の曾祖父であり、彼の叔父、父、そして祖父はすべて彼の前に会社を導いた。 1973年にLevi Straussに入社し、経営企画-政策担当シニアバイスプレジデント、オペレーティンググループの社長、執行副社長兼最高執行責任者など、さまざまなリーダー職を務めています。 また、マッキンゼーのアソシエイトとしても働いています&Co. コートジボワールで平和部隊のボランティアとして二年間を過ごしました

インタビューは、Hbrアソシエイトエディター Robert HowardによってLeviのサンフランシスコ本社で行われました。

HBR:Levi Straussは長い間、その社会的責任のための評判を持っていました。 なぜあなたは今、会社の価値を定義することにそんなに重点を置いていますか?

Robert Haas:Leviは常に人々を公平に扱い、彼らの福祉を気にしてきました。 通常の用語は”父性主義”です。”しかし、それは本当に、父性以上のものです—人々のための本物の懸念と人々がこのビジネスを成功させることを認識しています。 しかし、過去には、その伝統は、私たちがビジネスを運営していた方法とは別のものとして見られていました。

しかし、その伝統は、私たちがビジネ 私たちはいつも”ハードなもの”と”ソフトなもの”について話しました。”ソフトなものは、私たちの労働力への同社のコミットメントでした。 そして、ハードなものは本当に重要なものでした:ドアからズボンを取得します。 私たちが学んだことは、ソフトなものとハードなものがますます絡み合っているということです。

私たちが学んだことは、ソフトなものとハードなも 企業の価値—それが何を意味するのか、その人々が信じているもの—は、競争力のある成功に不可欠です。 確かに、値はビジネスを駆動します。 その結論にあなたをもたらすためにあなたの環境で何が起こっていますか?

あなたの環境で何が起こっていますか?

伝統的に、ビジネスの世界は明確な境界を持っていました。 地理的または地域的な境界は、市場を定義しました。 サプライヤーと顧客、労働者と管理者の区別は明確に定義されていました。 あなたが強い市場での地位を持っていたら、あなただけの慣性に長い時間のために行くことができます。 変更は非常にゆっくりと起こったので、あなたは、伝統的な階層的な、コマンドと制御組織を持つことができます。

仕事に対する人々の期待も狭義に定義されていました。 彼らは世話をされることと引き換えに彼らの忠誠心と彼らの努力を与えました。 彼らは情報と命令が高いところから降りてくることを期待し、彼らは彼らが言われたことをしました。

1980年代のすべての騒ぎの結果として—競争の激化、企業再編、企業のグローバル化、労働力に入る新世代—これらの伝統的な境界と期待が崩壊しています。

これらの変更はリーダーシップにとって何を意味しますか?

力の巨大な拡散があります。 企業が市場の変化に迅速に対応しようとしている場合、彼らは製品や顧客に最も近い人々の手に、より多くの説明責任、権限、および情報を入れなければ それには、新しいビジネス戦略と異なる組織構造が必要です。 しかし、構造と戦略は十分ではありません。

これが値の出番です。 より不安定で動的なビジネス環境では、コントロールは概念的でなければなりません。 彼らはもう人間になることはできません:ボブ-ハースは人々に何をすべきかを伝えます。 それは制御しているビジネスの考え権限のないマネージャーである。 価値は会社のリーダーシップおよび人々を一直線に並べるために共通の言語を提供する。

なぜそのアライメントを作成するのに十分な健全なビジネス戦略ではありませんか? 人々が根本的にそれを信じていなければ、戦略は良くありません。

私たちは、多様化を強調した1970年代後半から1980年代初頭の戦略を持っていました。 私達は会社を得、新しいブランドを作成し、そして異なった種類の服装に私達の従来のブランドを適用しました。 私たちの人々は、彼らがするように頼まれたことをしましたが、問題は、彼らがそれを信じていなかったことでした。

Leviの大きな変化は、サプライヤー、お客様、そして私たち自身の人々に耳を傾けるために懸命に働いてきたことです。 私たちは、コア製品に焦点を当てるために私たちのビジネス戦略を再定義している、と私たちは会社が立っている値を明確にしている—私たちは私た 私たちはこの戦略とこれらの価値観を中心にビジネスを再構築し、人々はこの新しいバナーの後ろに行進し始めました。 実際には、彼らはそれをつかむと先に上級管理職の上にそれを取るために実行されています。 それは彼らがやりたいことだからです。

Leviでは、”権限を与えられた”組織の作成について話します。 つまり、誰にも確認することなく、製品や顧客に最も近い人が主導権を握る会社を意味します。 31,000人の組織では、経営陣の誰もが何をすべきかを人々に伝えるためにすべての時間の周りにすることができる方法はありませんので。 それはそれらを導く戦略と価値でなければなりません。 権限を与えられた会社のマネージャーの役割は何であるか。

フロントラインの人々が本当に私たちの成功の鍵である場合、マネージャーの仕事は、それらの人々と彼らが奉仕する人々を助けることです。 これは、マネージャーがコントロールしているという伝統的な仮定に反しています。 過去には、マネージャーが起こっていたすべてを知っていると部下の活動に深く関与することが期待されていました。 私は経験から話すことができます。

私は経験から話すことができます。 すべてのメモを読んで、すべての決定にサインオフ—私はブロック上の賢い男である必要はありませんという事実を受け入れることは困難でした。 実際には、より多くのあなたがパラメータを確立し、それらの境界内のイニシアチブを取るために人々を奨励するほど、より多くのあなたは他の人の有効性にあなた自身の有効性を掛けます。

だから、境界のないビジネスの世界では、管理者の主な役割は、いくつかを確立することですか?

パラメータを設定します。 これらのパラメータは、異なる個人のために異なることになるだろう。 そして、同じ個人のために、彼らは異なるタスクのために異なることになるだろう。 一部の人々は、特定のもので非常に経験の浅いことになるだろうので、あなたは彼らが権限を持っている場所のパラメータを設定し、彼らが明確化を求 他の人々に経験、技術および実績があり、ある区域の内でそれらに多くの緯度を与えたいと思う。 それは伝統的なマネージャーの仕事とどのように比較されますか?

多くの点で、物事を成し遂げるためにあなたのタイトルや疑いのない忠誠心と服従に頼ることができないので、それははるかに厳しい役割です。 あなたはあなたが望むものについて思慮深くなければなりません。 あなたが設定している基準について明確にする必要があります。 目標を自分で設定するのではなく、ワークグループと交渉する必要があります。 あなたは、あなたが扱っている個人と個人的に対話し、彼らの強みと欠点を理解し、あなたが彼らに何をしたいのかを明確にしなければなりません。 また、決定や推奨事項があなたがすることとは異なる可能性があるという事実を受け入れる必要があります。

彼らは非常によく良いかもしれないが、彼らは異なることになるだろう。 あなたはそれからあなたの自我を取って喜んででなければなりません。

それは退位を意味するものではありません。 マネージャーはまだ意思決定をし、カウンセラーおよびコーチとして役立ち、事が粘着性がある得るときそこにあり、すべてのもつれを整理するのを助けな

権限を与えられた組織のマネージャーは他に何をする必要がありますか?

彼らは、任意の大規模な組織に存在する効果的な行動への障害を取り除くことができます。

私たちを含むほとんどの企業では、組織が望んでいると言うこととそこで働くことのように感じることの間にギャップがあります。 あなたが言うこととあなたが何をすべきかの間のそれらのギャップは、企業とリーダーシップの信頼を侵食し、彼らは行動を阻害します。 そのギャップを狭められればするほど、より多くの人々のエネルギーを会社の目的に向けて解放することができます。

ほとんどの人は貢献をし、彼らが何をすべきかを誇りに思っています。

しかし、組織は通常、私たちに悪い習慣を教えています—角を切り、私たち自身の芝生を保護し、政治的であること。 私たちは、人々が自分自身や会社のために欲しいものについて話すとき、それは非常に理想主義的で深く感情的であることを発見しました。 この会社は、理想主義は大丈夫だと人々に伝えます。 そして、解放する力は信じられないほどです。 これらの力を解放し、障害を邪魔にならないようにすることは、経営者としての私たちがやっていることです。

価値観による管理を非常に重要にするアパレルビジネスでは何が起こっていますか? ほとんどの企業で起こっているのと同じこと。

何十年もの間、アパレルは非常に断片化された業界でした。 ほとんどの生産者は小さかった。 一般的に、製造技術の変化、コンピュータの使用、およびマーケティング技術の適用は、すべての場合はゆっくりと来ました。 私たちの顧客も非常に断片化されていました。 昔は、私たちはすべてのサイズの、国のすべての町でいくつかの18,000の国内口座を持っていました。

この環境では、私たちは自分自身をメーカーと考えていました。 私達の仕事はプロダクトを設計し、製造し、私達の小売商の発注に従って渡し、プロダクトが販売するのを助けるように消費者広告の小売商を支え しかし、残りは個々の小売業者次第でした。 今、すべてのことは非常に急速に変化しています。

今日、トップ50のアカウントは、私たちの国内事業の大部分を占めています。 様式の変更は生地の終わりの革新のためにそしてまた顧客が新しい方法をもっとすぐに採用するのでより急速に起こる。 技術は私達の製造者および顧客との縫う仕事そして私達の関係を変形させています。 そして私達は国際競争に対して全体的な市場で作動しています。 その結果、私達が私達のビジネスを見る方法はまた変わった。

新しいビジョンとは何ですか?

新しいビジョンは何ですか?

まず、私たちはメーカーではなくマーケティング担当者です。 そして二番目に、私達は相互責任および共同の継ぎ目が無い網の中心にあります。

私たちの小売業者との関係を取る:製品の可用性を確保するために、アパレル小売業者は、伝統的に限り、四から五ヶ月前にそれを注文しなければな それは狂っている。 それは15歳である消費者がジーンズでほしいと思うことを行っているもの道の下の四、五ヶ月を推測するために小売りのバイヤーを強制する。 その間、新しい映画が出てくることができ、その傾向は青いデニムから黒いデニムに行きます。 そして突然その目録責任は高価なmarkdownsを引き起こす時代遅れである。 この新しい状況に対する一つの答えは技術です。

私達の電子データ交換システム、LeviLinkは、私達の顧客と伝達し合い、慣習的なシステムができたより順序補充周期をより速くそして正確に管理する服装の開拓 (挿入”値がどのように技術を形作るかを参照してください。”)その結果、私達は20%から30%より少ない目録と作動し、20%から30%の増加された販売を達成する顧客を持っています。 私たちとの投資に対する彼らのリターンは、それが過去にあったよりもはるかに大きいです。 そして、これらの小売業者はまた、消費者がそれを購入するときに所望の製品が在庫されているので、顧客により良いサービスを提供する。

私達はまた私達の製造者とのより近い関係を形作っています。 以前はアメリカのデニムサプライヤーが十二人いました。 今、私たちは四、五にダウンしています。 10年前には想像もできなかったようなチェーンを通して、相互関係と相互のコミットメントを持つシームレスなパートナーシップがあります。 あなたが道に沿って各ステップでのコラボレーションのような種類に数えることができない限り、あなたは今日、最終消費者に応答することはで

あなたの労働力のためのその継ぎ目が無いパートナーシップの含意は何であるか。

私たちの従業員は、多くの新しい責任を持っています。 たとえば、当社のコンピュータとお客様との連携により、当社のアカウント担当者は、製品だけでなく、サイズ、生地、スタイルなど、小売業者よりも店舗レベ 担当者は、その情報を分析し、顧客のためにそれを解釈する方法を知っている必要があります。 多くはである何、コンピュータがすべての世俗的な記録保存を今するので、repは店の必要性を計画し、写し出し、マーケティングコンサルタントであること

私たちの従業員が小売業者のために何をすべきかもはるかに広いです。 アカウント担当者に加えて、我々は在庫が補充されていることを確認し、彼らはより効果的に当社の製品を販売する方法を知っているので、店員を訓練 私達に私達のプロダクトを表示する方法を改善するために私達の記述を使用する”視覚商品化”で専門家があります。 私達に店が彼らの依頼人に昇進を合わせるのを助ける昇進の専門家があります。 そして私達は顧客がほしいプロダクトを見つけるのを助けるように消費者ホットラインを動かします。

仕事ははるかに創造的で、より起業家です。 それはこれらの人々が彼ら自身のためのビジネスにあるようにである。 彼らは人間が最もよくすることをしている—考え、計画し、相互に作用し、傾向を見、それをより巧妙にさせるためにビジネスを人間化する。 それは値と何が関係していますか?

それは値と何が関係していますか? そのような作業を効果的に行うには、まったく新しい一連の態度と行動が必要です。

伝統的な父親主義の受動性と依存性—あなたが言われていることをする—はもう機能しません。 人々は責任を取り、率先して運動させ、彼らの自身の成功と全体として会社のそれのために責任がなければならない。 彼らは、同僚や顧客とより頻繁に、より効果的に通信する必要があります。

伝統的な指揮統制組織では、このように行動することは困難であり、危険でさえあります。 抱負は私達が必要とする新しい行動を励まし、支える。 たとえば、権限を与えられた組織では、より多くの意見の相違があることがバインドされています。 私達が開いた、直接コミュニケーションを評価するので、私達は人々に反対する許可を与える。 彼らはマネージャーに言うことができる、”それは私たちが見てきたものから、その会社は本当にその労働者を虐待するので、その請負業者と協力する意欲的”または、彼らは言うことができます、”それは私たちが私たちの手形を支払うことに遅い現金を節約するのに役立つかもしれませんが、その会社は長い間 それは私達が私達の手形を時間通りに支払うために私達の製造者と作成することを試みているパートナーシップの点ではよりよいではないか。”

これらは、仲間が持っているために非常に挑戦的な議論です—誰かが彼または彼女の上司と持っていることはおろか。 しかし、私たちが共有している一般的に保持されている基準を参照してそれを”聖別”することができれば、それは同意しないことをすべての権利にし だから、値は、あなたが競争力を維持するために必要なビジネス行動の種類をもたらすのに役立ちます。

値は、ハードなものとソフトなものが一緒に来る場所です。 私は別の例を与えてみましょう:新しい、よりダイナミックなビジネス環境では、会社は仕事と家族の関係を理解する必要があります。 それは彼らが一日の終わりに家に帰ったときにあなたの従業員に起こったことが彼らのビジネスだったことであるのが常であった。 しかし、今日、その労働者の病気の子供はあなたのビジネスです、なぜなら、彼女が子供を心配しているか、彼女がいないときに病気を呼んでいるなら、そ

対照的に、従業員が職場外のことを心配していない場合、財政的にだけでなく”心理的に”サポートされていると感じる場合、顧客やビジネスのニーズに そのサポートは、管理分野の全体のセットで来る必要があります: 監督慣行、ピア関係、トレーニング、作業組織、情報へのアクセスなど。

Leviはこの特定の問題について何をしていますか?

私たちは、仕事と家族のコミットメントのバランスをとる方法を検討している全社的なタスクフォースを設立しました。 それ自体では、それは大したことではありません。 多くの企業がこの問題を研究しています。 しかし、タスクフォースの管理方法でさえ、私たちの価値観を反映しています。 たとえば、私はタスクフォースにいますが、私はそれを実行しません。 私たちは、多様性へのコミットメントの一環として、タスクフォースに秘書やミシンオペレーターから上級管理職に至るまで、誰もがいます。 そして、それはあまりにも完璧なビジネス理にかなっています。

結局のところ、私の家族の状況は、それが取得するように約伝統的です。 私は私たちの娘の世話をする家に妻がいます。 私はミシンオペレータの問題について何を知っていますか—特定の時間にパンチインし、別のもので、半時間の昼休みでパンチアウトすると予想-その子のデイケアの手配は、その朝を通って落ちる? 明らかに、より良い結果は、意見、家族の状況、および視点の多様性を表す広範なタスクフォースから出てくるだろう。

CEOはどのように価値を管理していますか?

私と私のチームの最初の責任は、私たちが公言している行動や価値観に関連して、私たち自身の行動や管理スタイルを批判的に調べ、私たちが明確にしている価値観とより一貫したものになるように努力することです。 それは厳しい仕事です。 我々はすべてのワゴンから落ちる。 しかし、あなたは一つのことと別のことを言うことはできません。 人々に偽造品のためのunerring検出システムがあり、それらを我慢しない。 あなたがいない場合、彼らは実践に値を入れません。 あなたはそれが厳しいと言いました。

あなたはそれが厳しいと言いました。 故障の一般的な種類は何ですか? 過去に私たちを成功させた行動を忘れることは困難です。

聞くのではなく話す。 異なる性別の、または異なる文化や組織の一部からの人々の上に自分のような人々を大切にします。 協力するのではなく、自分で物事を行う。 彼らの視点のために別の人々を求めるのではなく、自分で決定を下す。 古い階層組織では非常に機能的であった行動の全範囲があり、私たちがなろうとしているより平坦で、より敏感で、権限を与えられた組織では間違って

あなた自身の行動が新しい値と一致したら、どのように値を他の人に伝えますか? 一つの方法は、私たちが探している新しい動作をモデル化することです。

たとえば、上級管理職は、私たちの脆弱性と失敗について明示的にしようとします。 私達は私達が作った悪い決定についての人々に話す。 それは上級管理職をわかりやすくし、伝統的に危険の取得と関連付けられる汚名を取除く。 私たちはまた、主に他の人の視点を招待することによって、私たち自身の知識の限界について話します。

私は願望声明の開発について従業員に話すとき、私はちょうど43歳になった、私はこの会社を引き継いだときに感じた厳しい恐怖を説明します。 私たちは危機に瀕していた会社でした。 私達の販売は落ちていた、私達の国際的なビジネスは損失のために向かっていた、私達の国内ビジネスに腐食の利益基盤があった、私達の多様化は働 私は大胆な行動計画を持っていませんでした。 私は価値が重要であることを知っていましたが、私がシナイ山から組織に届けることができる二つの花崗岩の錠剤を持っていませんでした。 私はシニアマネージャーとしてどのように感じたか、そして組織のパラゴンとして開催されることがどのように厳しいかについて話します。 それは人々が上級管理職が人間であること、私達がすべてを知ると期待することができないこと、そして私達が構成のパートナーとしてそれらを誘ってい

値を通信するためのもう一つの重要な方法は、トレーニングを介してです。 私たちはコアカリキュラムと呼ばれる包括的なトレーニングプログラムを開発しました。 目玉はマネージャーが抱負の声明で輪郭を描かれる行動を練習するのを助ける”リーダーシップ週”として知られている一週間のコースである。 私たちは、一度に約20人の小さなグループのために年間約20のセッションを実行します。 今年の終わりまでに、会社のトップ700人がそれを通過しているでしょう。 そして、経営委員会の少なくとも一人のメンバー—会社のトップ8人—または他の上級マネージャーが毎週のセッションに参加し、これが私たちにとってどれほど重要であるかを知らせるために参加しています。 あなたは本当に新しい価値観で人々を訓練することができますか?

あなたは彼または彼女が根本的に信じていないことを何かをするように誰にも訓練することはできません。

そういうわけで私達は人々に彼らの自身の価値に反映し、仕事から得たいと思うものを言うことを可能にする機会を与えるようにリーダーシップの週を ほとんどの場合、人々は彼らの個人的な価値が会社のそれらと一直線に並ぶことを学ぶ。 もちろん、誰もがそれを購入するわけではありません。 私たちは、経営者が言ういくつかの非常に正直な議論を持っていました,”見て,私は53歳です,私はすべての私の人生の一つの方法を管理し、成功してきまし できるかどうかわからない”

しかし、二つのことは、リーダーシップの週の間に起こります。 グループが小さいので、人々はサポートネットワークを造り上げる。 彼らは他の人が彼らが持っているのと同じ問題を抱えていることを認識しています。 突然、彼らはそう一人で感じることはありません。

第二に、トレーニングは、彼らに期待されているものと、適応に成功したか失敗した結果がどうなるかを明確にします。 それは人々にオプトアウトする自由を与えます。 私たちのコアカリキュラムの本当の成功は、私たちの環境が単に彼らのために右ではないことを一部の人々を説得する場合になります。

また、コアカリキュラムは、人々が仕事に戻るとすぐに停止する素晴らしい経験ではないことを確認しようとします。 例えば、”未回答の質問”と呼ばれるリーダーシップ週間のセクションがあり、人々はコースに触発された懸念を表明します。 当社の人事担当者は、これらの未回答の質問を収集し、四半期ごとに経営委員会に報告しています。 時には、これらの質問は、特定の個人によって処理することができます。 他のケースでは、私たちは問題を研究し、私たちが物事を行う方法の変更のための提案を戻ってくるために全社的なタスクフォースを設定しました。 これは、物事を起こさなければならない人々の間で会社内の対話を作成します。

会社の価値はあなたがマネージャーを評価する方法に影響を与えるか。

マネージャーの昇給、ボーナス、およびその他の金融報酬の三分の一は、意欲的に管理する彼または彼女の能力に依存します-管理の”どのように”ではなく、”何。”それは同様に継承計画についての決定のために行きます。

会社のいくつかの地域では、彼らはそれをさらに強く重み付けしています。 ポイントは、人々の注目を集めるのに十分な大きさです。 それは本当です。 それにはお金が付いています。 人々に厳しいフィードバックと意欲的な管理上の低い評価を与えることは、彼らがドアを出てどのように多くのパンツに関係なく、改善が必要で あなたが改善しない限り、昇進は将来的にはありません。

組織を通じて会社の価値観を推進するための賃金はどのように重要ですか? それは影響力ですが、最も重要なものではありません。

それは影響力ですが、最も重要なものではありませ 価値が取るかどうかを定める主要因は私達が作成する環境の個々の責任および欲求および仲間からの圧力である。 私には、あなたが給料の文字列を引っ張るたびに腕と脚が動き始めるマリオネットとしての人の考えは、組織の人々に動機を与えるものの概念があまりにも単純化されています。

これは、報酬インセンティブを微調整し、パフォーマンスに、より密接にそれらを結ぶために、近年の傾向に反します。

あなたの会社を管理するためにpayを使用することになります。

何が起こるかはあなたの会社を管理するために支払うことになります。 しかし、給料はあなたの会社を管理すべきではありません; 管理者はすべきです。 マネージャーは例を置き、期待を作成し、フィードバックを提供するべきである。 管理者は、人々が建設的な方向に移動したい環境を作成する必要があります—それの終わりに縛られたお金があるのでではなく、彼らはそれが正しいと感 だからこそ、パフォーマンス評価を行う方法は、おそらく私たちが意欲的な管理に添付する賃金よりも重要です。 プロセスは何ですか?

ビジネスにおける典型的なパフォーマンス評価は、マネージャーが年の初めに部下の目標を設定し、年末に彼または彼女がそれらを満たしているかど それは狂犬病の「上向きの奉仕」行動を作り出す傾向があります。 人々は彼らのパンをバターを塗っている人に遊ぶ。

しかし、マネージャーにとって効果的なパフォーマンスは何ですか? 必ずしもあなたの上司を喜ばない。 むしろ、良い管理者は、グループの目標を促進するために、部下、仲間、およびクライアントの才能を動員します。

だから私は何年も前にやって始めた—私たちは願望の声明を開発するずっと前に—私が管理する人々の直接のレポートと話をするだけでなく、彼らの仲間 一人の個人を評価するために、私は10人から16人までのどこかにインタビューするかもしれません。 議論は匿名で機密です。 そして、私は傾向だけを報告し、孤立した発生率は報告しません。

これは進行中のフィードバックを促進する非常に強力なプロセスです。 引用符は匿名であってもよいが、彼らは非常に直接的です。 “あなたのために働く人々のグループが感じるものはここにあります: あなたはあまりにも制御しています。 あなたは彼らに彼らがどれだけできるかを示すために必要な緯度を与えていません。 人々はあなたとの危険を取るか、またはそれらを信じないように行動するので物議を醸す事を言うためにおびえている感じ。”

私はまた、誰かの評価に貢献する人々に、その人の顔に同じことを言うように頼んでいます。 彼らは彼らの上司や仲間のパフォーマンスにフィードバックを与えるように、我々は人々の間で定期的な対話を奨励することができれば、管理者は、彼らが彼らの人々に注意を払わなければならないことを認識し始めます。 彼らが不健全で非生産的な環境を作り、それを変えることができなければ、私たちはそれを容認するつもりはありません。

願望の声明は、主要なビジネス上の意思決定の質にまだ影響を与えましたか? 私は私たちの旅が不完全であると言う最初の人です。

私は私たちの旅が不完全であると言います。 しかし、例えば、五年前と比較して、間違いなく変化があります。 突然、この40億ドルの会社は、目標である所有者が運営する会社のように感じています。

私達のDockersの製品種目の例を取って下さい。 Dockersは新しい発明のようだった—偶然のズボンの市場の真新しい区分。 コンセプトはアルゼンチンで始まった。 私たちの日本のアフィリエイトは、別の名前でそれを拾った。 私たちの紳士服部門は、Dockersの名の下に米国市場にアイデアを適応させました。 その後、他の国内部門はその可能性を見て、今ではレディースウェアとキッズウェアに入っています。 我々はまた、シャツドッカーズラインを持っており、選択された国際市場では、我々はドッカーズ製品の起動を見ています。 1986年には35,000台を販売した。 今年は、米国で50億ドル規模のビジネスを行う予定です。 私たちは、ドックのためのビジネスプランを持っていませんでした。

私たちは機会を見たマネージャーを持っていました。 彼らは製品を作成し、出て行って、彼らは製品とその勢いを信じていたので、彼らが手に持っていた注文よりも大きかった生産のための約束をしました。 彼らは、単価ベースで正当化されなかった広告への投資のための企業のサポートを得て、市場の他の誰もが行っている可能性のある製品を作成しました。 そして五年後、それはアメリカのワードローブの定番です。 これのどれも管理のこのより共同、開いた様式の前に起こらなかった。

私たちは、経営者が会社の価値観を受け入れ、生きるようになることについて話しました。 しかし、リーバイスの労働力の75%以上は、縫製工場や仕上げ工場のオペレーターで構成されています。 会社の価値を彼らにとって意味のあるものにすることは本当の挑戦ではありませんか?

エンパワーメントは、ホワイトカラーの労働者だけに限定されません。 従来のアパレル業界よりも人材をフルに活用することで、私たちの願望に合わせてはるかに多くの方法で縫製作業を整理することができます。 約一年前ジョージア州ブルーリッジの工場で実験を開始しましたゲインシェアリングプログラムを立ち上げました 私たちは従業員に言った、”あなたは専門家です。 あなたが所定の生産目標と所定の欠勤と安全基準を満たしている場合、私たちはあなたと経済や生産性の向上に起因する任意の節約50-50を分割し”

ミシン事業者は現在、工場を実行しています。 彼らはルールを作り、いくつかのケースでは、ルールがなぜそこにあり、どのルールが意味をなさないのかを理解しているので、それらを変更しています。 彼らは彼らの興味にあり、言われる必要がないので率先を取り、事をよりよく働かせることをしている。 これは非生産的な植物ではありませんでした。

それは会社の上の10%の間にありました。 今日では、トップ二つの植物の一つです—新しいプログラムでわずか9ヶ月後。 財政的なペイオフはかなりのものであり、確かにそこにはより多くの可能性があります。 しかし、私にとって、最もエキサイティングなことは、職場での変革を見ることです。 会社のための仕事の多分20年にもかかわらず評価されなかったことを感じた人々は彼らの仕事についての完全に別の態度を持っています。 私の判断では、ブルーリッジで行ったことをはるかに超えて職場を再構築することができます。

私の判断では、職場を再構築することができます。

私たちは、チーム自体がスーパーバイザーやトレーナーのタスクの多くを引き受けるチーム指向のマルチスキル環境に移行しているのを見ています。 利益共有の形態とそれを結合すれば、おそらくより高い従業員の満足および責任のはるかに生産的な植物を有する。

Leviがその価値を定義しているのと同じ期間に、あなたは会社の小型化もしてきました。 ある種の雇用保障を提供しないで高責任の労働力を得ることは可能であるか。 あなたは雇用保障を約束し、正直であることはできません。

あなたは雇用保障を約束することはできません。 あなたができる最善のことは、人とゲームをすることではありません。 あなたは保証をすることはできません。

1950年代、1960年代、1970年代を通じて、Leviは非常に劇的に成長していたので、重罪を犯していない限り、あなたは仕事を失うことはありませんでした。 しかし、それは経済の拡大と驚異的な人口統計学的成長によって刺激された特別な時代でした。 今、私たちは市場の力があまり有利ではなく、外部の競争圧力がより強く、変化がより急速な現実世界の状況にあります。 あなたは、人々が変化する環境に建設的に対処する必要性に感謝するのを助けなければなりません。 私たちが仕事をしているのであれば、起こっている変化の速さと大きさを理解し、変化に対処するためにできるすべてのツールを人々に提供する必要が しかし、労働者が仕事を失うことを心配している環境で、エンパワーメントのような価値観を擁護することは不誠実ではありませんか?

しかし、労働者が職を失うことを心配している環境では、 私たちの最も基本的な価値は正直であるため、明らかな矛盾はありますが、実際のものではありません。

私たちの最も基本的な価値は正直です。 あまりにも多くの能力を持っている場合、それは会社全体に影響を与える問題です。 時には、唯一の解決策は、工場を閉鎖することであり、我々はその決定に直面する勇気を持っていない場合、我々は多くの人々を傷つける危険があります—一つの 私たちはそれについて正直にする必要があります。

私たちは、”技術によって、生産源の変化によって、または市場の変化によって避難している人々をどのように扱うのでしょうか?”私たちは、移行を可能な限り成功させ、根こそぎと転位を最小限に抑えることにコミットしています。 私たちは、法律で要求されているよりも多くの事前通知を行います。 私達は私達の企業で典型的であるよりより多くの退職を提供します、従って変位の効果は緩和します。 私達はヘルスケアの利点を拡張します。 また、元従業員が新しい仕事を見つけるのを助けるために、職業訓練プログラムやその他の地域の取り組みをサポートしています。 そして、主要な雇用主として私たちに依存してきたコミュニティ自体では、私たちが関与してきたコミュニティ組織や社会的な原因に資金を供給

しかし、願望の声明は、最初の場所で容量と工場の閉鎖についての決定を下す方法を変更しましたか?

願望は、私たちが決定を遅くします。 私たちは、いくつかの要因に以前よりも多くの重みを与えるために、より明示的に自分自身に挑戦しています—特に工場が閉鎖された地域社会への影 彼らのコストは私たちが閉じた他の植物よりも高かったにもかかわらず、私たちが閉じないことに決めた植物がありました。 その理由は、コミュニティへの影響でした。

願望はまた、会社内でこれらの困難なトレードオフについて話す方法を提供します。 人々は今、言う自由と権限を持っています,”それは我々が良い年を過ごしているときに工場を閉鎖することを熱望しています?”または、”この工場を閉鎖しなければならない場合、従業員とその地域社会に対する責任を果たしていますか?”それは私たちが関与するすべての要因について明示的であることを強制します。 それは、私たちが何が起こっているのかを遅くし、反映し、お互いに直接する原因となります。

会社の価値観があなたを遅くする原因となった場合、それは急速に変化する市場に対応することをより困難にしませんか? ハードなものとソフトなものを分離することがまだ可能であると仮定した場合にのみ。

ハードなものとソフトなものを分離することができます。

ほとんどのマネージャーは彼らのビジネス決定を最大限に活用したいと思うことを言う。 私の個人的な哲学は、ビジネス上の意思決定を最適化することです。 あまりにも多くの場合、最適化は実際には問題の1つの次元だけを考慮に入れることを意味します。 準最適化とは、複数の要因を見て、すべての構成要素の利益とニーズを考慮に入れることを意味します。 あなたがそれを行うと、突然、ビジネスの成功の伝統的なハード値と人々に関連する非伝統的なソフト値がブレンドを開始します。 結果はよりよいビジネス決定であり、あなたの従業員が会社の価値を理解し、検討の層なしで処置をとるために権限を与えればまだすぐにすること あなたは、ビジネスにおける価値観の役割について、従業員から「未回答の質問」を収集することに言及しました。

あなたは、ビジネスにおける価値観 あなたが答えるのが最も難しいのは何ですか?

私が聞く最も頻繁なことの一つは、”ビジネスの次の低迷が発生したとき、トップマネジメントは願望にコミットし続けるつもりですか?”それに対する唯一の答えは、”私たちをテストすることです。「景気後退が起こらないことを願っていますが、そうしても、経営陣のコミットメントが何であるかは疑いません。 しかし、そのような状況を経験した経験だけが、そのコミットメントを説得力を持って実証するでしょう。

価値観がビジネスをリードするようにするというコミットメントはどこにありますか? 私たちは不可逆的なプロセスを開始しました。

今、私たちは願望声明が作成しているコミットメントをサポートし、それが提起する厳しい問題に対処して喜んででなければなりません。

二年前、私は私たちの世界的な経営会議の一つで願望についてのスピーチをしました。 最後に、私は願望の声明を開催し、ズタズタにそれをリッピングしました。 そして、私は言った、”私はあなたのそれぞれが抱負の声明を捨て、あなたが会社のために欲しいものとあなたが職場でどのような人になりたいか、どのような遺産を残したいかを考えてほしい。 結果が願望であることが起こる場合、それは大丈夫です。 しかし、それが何か他のものである場合、重要なことは、あなたが誰であり、あなたが何のために立っているかについて深く考えることです。 私はあなたの判断と動機に十分な自信を持っているので、あなたが思い付くものは何でも一緒に行くでしょう。”

ポイントは、未来のレヴィ-シュトラウスは、私によって、あるいは願望の声明によって形作られるつもりはないということです。 それは、私たちの人々と彼らの行動、彼らが尋ねる質問と私たちが与える反応、そしてこれが私たちのビジネスの運営方法にどのように影響するかに