4.3 Come mettere in funzione le nuove pratiche?

Dopo aver determinato il pacchetto di pratiche di prevenzione dell’ulcera da pressione (descritto nella sezione 3) e come i ruoli saranno definiti e il lavoro organizzato per svolgere tali pratiche a livello di assistenza nelle unità (descritto nella sezione 4.1), sarà necessario sviluppare strategie per mettere in atto queste pratiche. In questa sezione, ci concentriamo sui test pilota e sull’implementazione iniziale delle nuove pratiche. Nella sezione 6, ci sposteremo a sostenere i vostri sforzi di miglioramento.

Per guidare i cambiamenti che saranno necessari, dovresti considerare quattro domande:

  • Come gestiamo il processo di cambiamento in prima linea?
  • Come facciamo a testare le nuove pratiche?
  • Come facciamo a coinvolgere il personale e ad essere entusiasti della prevenzione dell’ulcera da pressione?
  • Come possiamo aiutare il personale a imparare nuove pratiche?

I piani e le attività innescate da queste domande dovranno essere affrontati simultaneamente perché, mentre concettualmente separati, si sovrapporranno nella pratica.

4.3.1 Come gestiamo il processo di cambiamento in prima linea?

Come evidenziato nelle sezioni precedenti, incorporare il nuovo pacchetto comporterà cambiamenti nel modo in cui le persone fanno il loro lavoro, che è spesso difficile. In alcuni casi i cambiamenti saranno minori, ma in altri saranno sostanziali. Pertanto, per apportare le modifiche necessarie:

  • Sarà importante garantire che il personale comprenda i nuovi ruoli e abbia le conoscenze e gli strumenti per svolgerli.
  • Aiuta a ridurre la resistenza al cambiamento assicurando che il personale comprenda le ragioni del cambiamento e accetti che il cambiamento sia necessario.
  • Per aiutare il personale ad accettare pienamente il nuovo pacchetto di pratiche, assicurarsi che capiscano che tali pratiche offrono strategie promettenti per fornire cure di alta qualità per i pazienti.
  • Identificare e ridurre al minimo gli ostacoli pratici all’utilizzo delle nuove pratiche, come l’accesso inadeguato alle forniture.
  • A tutti i livelli, coinvolgere il personale per ottenere il loro sostegno e buy-in per lo sforzo di miglioramento e aiutare a personalizzare le pratiche nella prevenzione dell’ulcera da pressione.

Per gestire efficacemente il processo di cambiamento, il team di implementazione guiderà, coordinerà e sosterrà lo sforzo di implementazione durante la fase pilota e man mano che le nuove pratiche di prevenzione vengono implementate in tutto l’ospedale. Il team di implementazione lavorerà con i Campioni di unità descritti nella sezione 4.1.4 o con altri designati come lead a livello di unità per questo sforzo di miglioramento. Dovranno lavorare in una varietà di aree, discusse di seguito.

Raffinazione del piano di implementazione

Le valutazioni e la pianificazione che il team di implementazione ha condotto in precedenza nel processo forniranno la base per affrontare questi problemi e quindi gestire con successo questo processo di cambiamento in prima linea. Le valutazioni e la pianificazione ti hanno aiutato a identificare i problemi che devi affrontare e tracciare i percorsi per affrontarli. Se il team di implementazione non ha funzionato attraverso quelle sezioni in precedenza, si dovrebbe considerare di lavorare attraverso di loro ora.

  • Gli strumenti sono forniti nella sezione 1.2 per valutare la comprensione del personale delle ragioni del cambiamento e in 2.2.3 per valutare gli attuali livelli di conoscenza sulla prevenzione delle ulcere da pressione e per identificare le lacune nella conoscenza, come le credenze che una certa incidenza di ulcere da pressione è inevitabile. Insieme, queste valutazioni possono aiutare a determinare dove gli atteggiamenti devono essere cambiati e le conoscenze migliorate, e quali ostacoli devono essere affrontati a livello di unità.
  • Sezione 2.2.2 ha fornito una guida per la mappatura dei processi e le analisi delle lacune delle pratiche attuali che possono aiutarti a valutare sistematicamente gli ostacoli all’uso coerente delle migliori pratiche, come la mancanza di consapevolezza, la mancanza di assegnazione di responsabilità o la mancanza di formazione. Queste valutazioni possono aiutare a indirizzare la formazione in aree in cui vi erano lacune e in cui le pratiche saranno ora modificate e a rafforzare le pratiche esistenti che saranno continuate.
  • Sezione 1.5 ha fornito indicazioni sulla determinazione dei tipi di risorse necessarie per supportare il processo di miglioramento e il livello di cura di prevenzione dell’ulcera da pressione che risulterà dal processo. Le sezioni 1.1 e 1.2 hanno fornito indicazioni sul lavoro per garantire che i colleghi e i leader organizzativi capiscano perché è necessario un cambiamento. Insieme, queste sezioni possono aiutare a fare il caso per ottenere le risorse necessarie.

Basandosi sulla comprensione dell’organizzazione e sui problemi da affrontare, è necessario rivedere e perfezionare il piano di implementazione (discusso nella sezione 2.3.2). Puoi delineare le tue strategie per introdurre e supportare le nuove pratiche (descritte in questa sezione), testare il pacchetto (discusso nella sezione 4.2.2) e coinvolgere ed educare il personale ad implementare il nuovo pacchetto (discusso in modo più dettagliato nelle sezioni 4.2.3 e 4.2.4).

Guida introduttiva

Il team di implementazione dovrebbe lavorare con i campioni di unità per avviare il processo di implementazione e coordinarlo. I Campioni di unità forniranno un importante collegamento tra il team di implementazione e il team basato sull’unità negli sforzi pilota e di implementazione precoce. I loro ruoli dovrebbero essere chiaramente definiti in modo che sia loro che gli altri nell’unità sappiano cosa aspettarsi.

I campioni di unità possono lavorare con il team di implementazione per introdurre le nuove pratiche allo staff dell’unità. I campioni possono parlare sia del cambiamento organizzativo che delle specifiche delle nuove pratiche di ulcera da pressione e coinvolgere il personale nella personalizzazione delle pratiche per la loro unità. I campioni possono anche affrontare le barriere percepite e la potenziale resistenza e risolvere i problemi se ne presentano quando inizia l’implementazione.

Tutti i turni dovrebbero essere inclusi in queste discussioni. I campioni di unità dovrebbero essere disponibili per rispondere alle domande e risolvere i problemi. Dovresti considerare se i membri del team di implementazione saranno disponibili anche per domande in prima linea e risoluzione dei problemi o se lavoreranno a un livello superiore.

Coinvolgere personale, medici e quadri intermedi

A livello di unità, sarà importante non solo coinvolgere infermieri di prima linea e personale di supporto, ma anche coinvolgere infermieri manager e medici. Abbiamo parlato prima dell’importanza del supporto alla leadership per gli sforzi di miglioramento. L’attenzione era quindi rivolta alla leadership senior, ma è necessario anche il supporto dei quadri intermedi. Ad esempio, i manager infermieri e i capi di servizio dovrebbero essere coinvolti nelle prime discussioni su come verrà introdotto il nuovo pacchetto e fortemente supportato nelle loro unità.

Il coinvolgimento del medico è spesso trascurato nella cura delle ferite, ma deve essere incoraggiato. Ciò è particolarmente vero se gran parte delle cure mediche è fornita da un piccolo numero di ospedalieri. Assicurarsi che siano a conoscenza delle migliori pratiche nella prevenzione dell’ulcera da pressione e nelle politiche e procedure ospedaliere.

Monitoraggio dei progressi nell’attuazione

Il team di implementazione e i campioni di unità dovrebbero sviluppare un processo per il monitoraggio continuo dei progressi nell’attuazione. Parte del processo sarà la raccolta di feedback da parte del personale e medici. Ad esempio, i campioni di unità possono compilare domande e problemi dallo staff da inviare al team di implementazione.

Inoltre, il processo di monitoraggio dovrebbe includere il monitoraggio dei cambiamenti nella valutazione e nei tassi di incidenza e prevalenza, come descritto nella sezione 5. I risultati devono essere comunicati al personale e al team di attuazione. Il ciclo di informazioni dovrebbe essere chiuso facendo in modo che il team di implementazione riferisca all’unità ciò che ha fatto con le informazioni fornite dall’unità.

Sostenere il supporto alla gestione

Al di sopra del livello dell’unità, il team di implementazione dovrebbe continuare a coinvolgere i dirigenti senior e i quadri intermedi per sostenere il loro sostegno precoce per lo sforzo di miglioramento. I progressi e le prestazioni dovrebbero essere segnalati regolarmente ai dirigenti senior. Il supporto gestionale sarà necessario durante l’implementazione in diversi modi:

  • Leader e manager sono importanti fonti di comunicazione. Il loro sostegno espresso per migliorare la prevenzione dell’ulcera da pressione rafforzerà la sua importanza e quindi aumenterà l’impulso tra il personale ad aderire alle nuove pratiche.
  • Leader e manager possono aiutare a rimuovere le barriere tra i reparti. Mentre il team di implementazione per progettazione dovrebbe includere tutte le divisioni interessate dalla prevenzione dell’ulcera da pressione e quindi avere le persone giuste al tavolo per lavorare su di esse, alcuni problemi potrebbero non essere risolti all’interno del team di implementazione, ma devono essere portati a un livello più alto di autorità. Questo sarà particolarmente importante se la vostra organizzazione non ha una forte storia di miglioramento della qualità che dà personale e manager sul team di miglioramento autorità per modificare le procedure, se necessario.
  • Potrebbe essere necessario autorizzare le risorse per le iniziative di prevenzione. Nelle fasi pilota e di implementazione iniziale, il team di implementazione potrebbe aver bisogno, ad esempio, di negoziare con l’amministrazione (e i responsabili delle unità) per garantire il tempo di rilascio per i campioni di unità e per la formazione del personale. Il supporto finanziario della direzione sarà necessario, ad esempio, se nel pacchetto sono raccomandate nuove superfici di supporto o se una campagna di prevenzione delle ulcere da pressione richiede strumenti di visibilità come poster o pulsanti. Inizialmente ha considerato il fabbisogno di risorse per la prevenzione dell’ulcera da pressione nel paragrafo 1.5. Come suggerito sopra, il team di implementazione dovrebbe rivedere tale elenco e aggiornarlo se necessario.

Immagine di un segno di spunta, che indica una fase di azione.

Action Steps

  • Basandosi sul lavoro delle sezioni precedenti, perfeziona il tuo piano di implementazione per delineare i dettagli delle tue strategie, inclusa la responsabilità principale e le tempistiche, per gestire il cambiamento in prima linea.
  • Chiarire i ruoli del team di implementazione e dei campioni di unità per il periodo di implementazione. Comunicare quei ruoli al personale e alla leadership in prima linea.
  • Confermare il supporto della direzione per le risorse necessarie per l’implementazione ospedaliera in termini (tra le altre cose):
    • Ha espresso sostegno all’iniziativa.
    • Mesi aggiuntivi per il team di implementazione al lavoro.
    • Risorse di formazione e tempo di rilascio per il personale dell’unità coinvolto nella prevenzione.
    • Risorse per attrezzature e forniture.
    • Politiche e procedure in atto.
  • Sviluppare un processo per monitorare attentamente l’attuazione e apportare correzioni a metà percorso, se necessario.
  • Esegui le tue strategie in modo da implementare con successo le nuove pratiche.

4.3.2 Come facciamo a testare le nuove pratiche?

Nell’avviare il processo di implementazione, molte organizzazioni iniziano il lancio di nuove pratiche in una o due unità prima di lanciarle in tutto l’ospedale. I test pilota ti permetteranno di identificare e risolvere eventuali problemi nelle pratiche e nei processi raccomandati in una fase iniziale e quindi perfezionare il programma per adattarsi meglio al tuo ospedale prima di eseguire l’intero lancio. Può anche generare il successo iniziale che costruirà lo slancio per la successiva diffusione in tutta l’organizzazione.

I piccoli ospedali possono avere solo poche unità, quindi un pilota formale potrebbe non essere pratico. Se è così, è ancora importante considerare un periodo di prova in cui si ottiene un feedback e consentire i perfezionamenti del programma. Può portare gli stessi vantaggi di un pilota più formale nell’identificare i problemi e personalizzare il pacchetto di pratiche di prevenzione per soddisfare le esigenze ospedaliere all’inizio del processo di implementazione.

Per iniziare il pilota, si dovrebbe scegliere una o due unità a partecipare. Alla selezione possono essere applicati criteri diversi. È possibile identificare un’unità che ha avuto successo con un progetto di miglioramento passato e uno che non ha avuto tanto successo. È possibile utilizzare un’unità con incidenza di ulcera a bassa pressione e un’unità con alta incidenza o unità che presentano diverse sfide di implementazione, come la chirurgia e l’ICU. Selezionando diverse unità molto diverse, il tuo team di implementazione può ascoltare dai campioni di unità e dallo staff ciò che piace e i problemi che hanno avuto nell’implementazione del progetto. Due unità ampiamente diverse vi darà una migliore sensazione generale per la raffinatezza che può essere necessario e come rispondere alle domande del personale che sorgono.

Dovrai anche decidere quali informazioni vorrai raccogliere e da questo decidere per quanto tempo provare il nuovo pacchetto. Il test pilota può fornire due tipi di informazioni: (1) i risultati che raccoglierai per giudicare il successo del pilota, come i tassi di completamento di valutazioni complete del rischio o una migliore aderenza alle linee guida sul riposizionamento, e (2) il feedback dei partecipanti su come funziona il nuovo pacchetto in termini, ad esempio, di chiarezza delle aspettative o dell’impatto delle nuove pratiche sul loro flusso di lavoro. La sezione 5 fornisce strumenti che aiuteranno a misurare i risultati.

Dovresti usare le informazioni del pilota per cambiare il pacchetto per soddisfare le tue esigenze ospedaliere e per cambiare i modi in cui viene introdotto al personale. È inoltre possibile utilizzare il pilota per identificare ulteriori ostacoli al cambiamento del personale. Piuttosto che progettare il pilota come un progetto di ricerca in cui l’intervento—in questo caso il pacchetto di prevenzione dell’ulcera da pressione—è tenuto costante per la durata del periodo di prova, considerare la conduzione di un pilota formativo in cui vengono apportate modifiche secondo necessità durante il pilota per massimizzare la probabilità di successo. In questo caso, le informazioni pilota saranno fornite alle unità partecipanti, ai Campioni di unità e al team di implementazione su base regolare per tutto il periodo pilota, piuttosto che semplicemente dopo che è stato completato. Piccole modifiche possono essere fatte lungo la strada e il loro impatto seguito all’interno della fase pilota.

Immagine di un segno di spunta, che indica una fase di azione.

Azioni

  • Progetta e conduci il pilota, apportando modifiche se necessario se questo è l’approccio scelto.
  • Compilare domande e problemi del personale che sono sorti per guidare i cambiamenti e analizzare le misure di successo.
  • Comunicare i risultati alle unità partecipanti, ai campioni di unità, al team di implementazione e alla direzione dell’ospedale.
  • Affinare le pratiche per affrontare i problemi emersi nel test pilota.
  • Utilizzare l’elenco delle domande del personale dalle unità pilota e le risposte per creare uno strumento di implementazione per il lancio hospitalwide.

4.3.3 Come facciamo a coinvolgere il personale e ad essere entusiasti della prevenzione dell’ulcera da pressione?

Coinvolgere il buy-in, l’impegno e la partecipazione continua dei membri del personale è particolarmente importante per il personale che è coinvolto nell’assistenza pratica e il cui coinvolgimento sarà necessario per raggiungere gli obiettivi di miglioramento.

Dovremmo montare una campagna di prevenzione dell’ulcera da pressione?

Date le molte richieste concorrenti di tempo per i medici impegnati e il personale clinico, come si può ottenere al meglio l’impegno nella prevenzione delle ulcere da pressione in tutto l’ospedale? Proprio come tutti noi celebriamo compleanni, matrimoni e altri eventi che cambiano la vita in modo diverso, cambiare la pratica nel tuo ospedale dipende dalla conoscenza della cultura della tua organizzazione. Per alcuni, lanciare una campagna molto pubblica e molto pubblicizzata è vitale per il successo del progetto di miglioramento. Per altre organizzazioni sanitarie, una grande campagna potrebbe provocare una reazione negativa da parte del personale. Per esempio, alcuni potrebbero pensare, ” Che cosa è tutto questo trambusto?”o” Eccoli di nuovo con l’ultima campagna del mese. Non facciamo niente, esploderà e ci sarà qualcos’altro in pochi mesi.”Sapere cosa funzionerà meglio nel tuo istituto è fondamentale per il successo di motivare, coinvolgere e impegnare il tuo personale.

Considera come l’attenzione alla prevenzione dell’ulcera da pressione si inserisce nella missione e nei valori fondamentali della tua istituzione. Considera anche se ci sono stati eventi o casi locali che potrebbero aiutare il personale a connettersi in modo significativo con l’importanza della prevenzione dell’ulcera da pressione. Guarda i progetti di miglioramento passati che hanno coinvolto più processi e discipline in tutto l’ospedale e considera quali sono le caratteristiche degli sforzi di maggior successo nel portare il cambiamento.

Un aspetto importante dell’impegno e qualcosa di chiave per il successo in qualsiasi strategia di cambiamento sarà una comunicazione chiara attraverso più percorsi. Assicurati che il personale sappia che il programma sta arrivando e abbia familiarità con i nuovi materiali e ruoli prima di iniziare. Ad esempio, potresti avere schede informative per lo staff che delineano le modifiche alla prevenzione proattiva, avanzata e responsabile e poster per la visualizzazione delle unità; includi anche informazioni su come verrà valutato il programma, quali saranno i premi e come saranno noti i loro risultati.

Immagine del binocolo, che denota intuizioni pratiche.

Approfondimenti pratici

Esempi di campagne in altri ospedali:

  • One collaborative ha utilizzato un logo “No Ulcer” con spille da bavero del personale e poster dell’unità. Per lanciare il programma, sono stati sviluppati opuscoli sull’educazione alla prevenzione dell’ulcera da pressione da dare ai pazienti e alle famiglie al momento del ricovero.
  • Un altro ospedale ha identificato un tema chiamato PUPPI in pattuglia. Questo programma ha utilizzato una foto cucciolo fuori dalla stanza di un paziente ad alto rischio per ricordare al personale di girare/riposizionare il paziente e ha dato “best of show” premi alle unità con la più alta documentazione delle pratiche di prevenzione.
  • Un terzo sito utilizzato il tema “senza pressione <nome del sito><nome del sito> ” per aumentare la consapevolezza delle loro ulcere da pressione di un programma di prevenzione. Le loro attività includevano una canzone a tema “no pressure” suonata durante le sessioni di formazione del personale, i titolari di documenti e un manichino chiamato Uncle Ulcer per la formazione pratica del personale.

Come dovremmo lavorare con il personale a livello di unità?

Indipendentemente dal fatto che si decida di montare una campagna visibile o perseguire un approccio più low-key, è necessario lavorare con il personale a livello di unità. Ogni unità ha una propria cultura; alcune persone saranno disposte a provare qualcosa di nuovo e altri avranno difficoltà o non saranno disposti a fare alcun cambiamento. Per avere qualsiasi programma essere un successo, unità personale bisogno di avere input ed essere in grado di dare suggerimenti su come individualizzare il programma per la loro unità.

In preparazione per il lancio iniziale o il test pilota su ciascuna unità, il team di implementazione o il campione dell’unità dovrebbero incontrarsi con il personale dell’unità su tutti i turni. Dovrebbero riesaminare i ruoli e le responsabilità appena definiti e collaborare con il personale per determinare in che modo tali ruoli e i percorsi di comunicazione e rendicontazione tra il personale devono essere adeguati per la loro unità e come affrontare gli ostacoli all’adesione. Questo processo può essere fatto con un team di miglioramento a livello di unità o con l’intero staff, ad esempio, in una riunione regolare del personale.

Si dovrebbe scegliere l’approccio che funziona meglio per gli sforzi di miglioramento nella vostra organizzazione. Una sfida nel facilitare queste discussioni sarà quella di distinguere tra sartoria costruttiva che migliorerà l’adesione al nuovo pacchetto e annacquare le nuove pratiche che riflette la riluttanza a cambiare o la mancata accettazione delle nuove pratiche.

Anche con il coinvolgimento nella personalizzazione delle modifiche alla loro unità o posizione, alcuni medici e personale possono essere riluttanti a utilizzare il nuovo pacchetto. Le strategie per affrontare tale riluttanza dipenderanno da una serie di fattori, tra cui la fase di attuazione, le posizioni e il numero di persone che resistono e le ragioni e la forza della resistenza. Se la riluttanza, o la resistenza attiva, è localizzata in parti specifiche dell’ospedale o in individui specifici, si può decidere di non includere tali unità o individui nella prima implementazione. Concentrarsi invece sulle unità e le persone con il più grande interesse e più alta probabilità di successo. Il loro successo iniziale può convincere gli altri che il nuovo pacchetto vale la pena usare. O mentre l’implementazione avanza e il nuovo pacchetto diventa la norma, la pressione dei pari può stimolare i resistenti a cambiare idea.

Compresa la prevenzione dell’ulcera da pressione nelle valutazioni delle prestazioni del personale può formalizzare le nuove pratiche come la norma e migliorare l’impegno. Se la resistenza durante l’implementazione iniziale è diffusa, dovrai capire perché e quindi ridisegnare il pacchetto o la strategia di implementazione per soddisfare le preoccupazioni dei resistori o riconsiderare la tua precedente conclusione che l’ospedale è pronto per questo cambiamento. Se quest’ultimo, si consiglia di continuare a utilizzare il nuovo pacchetto in unità di volontariato fino a quando si può costruire un caso di successo per uso ospedaliero.

Immagine di un segno di spunta, che indica una fase di azione.

Azioni

  • Identificare le strategie di implementazione che hanno funzionato con successo nel vostro ospedale prima o che sembrano promettenti in base al modo in cui le cose sono fatte nella vostra organizzazione.
    • Considera se la tua organizzazione utilizza campagne grandi e visibili per introdurre nuove iniziative o è più a suo agio con un cambiamento incrementale di chiave inferiore.
    • Esamina i materiali di impegno del personale di altre organizzazioni sanitarie e degli sforzi di miglioramento della qualità del passato presso il tuo ospedale.
    • In base alla cultura, alla storia e ai valori del tuo ospedale, inizia a identificare le caratteristiche di un approccio che coinvolga i membri del personale in generale.
  • Sviluppare strategie per lavorare con il personale a livello di unità per ottenere il contributo del personale nel adattare le nuove pratiche e ridurre le barriere nelle loro unità; includere tutti i turni in questo processo.
  • Dal contributo del personale e dalle analisi precedenti delle pratiche attuali, individuare potenziali ostacoli all’adozione di nuove pratiche, compresa la resistenza del personale al cambiamento, e sviluppare strategie per rimuoverle o aggirarle.
  • Sviluppa piani per la comunicazione continua sui progressi, i successi e le sfide degli sforzi di cambiamento a più livelli dell’organizzazione.

Immagine del binocolo, che denota intuizioni pratiche.

Approfondimenti pratici

Esempi di strategie per ridurre la resistenza del personale:

  • Per ridurre la resistenza del personale, continuare a convincere il personale dell’importanza della prevenzione:
    • È uno standard di cura e un problema delicato per l’infermiere.
    • È un evento segnalabile e un indicatore altamente visibile di sicurezza e qualità.
    • Gli ospedali perderanno il rimborso per le ulcere da pressione acquisite in ospedale.
  • Coinvolgere il personale nella definizione dei problemi e testare le soluzioni in modo da sentire la proprietà dei cambiamenti e vedere il successo che può risultare.
  • Fornire dati al personale (ad es., attraverso riunioni di personale, bacheche di unità ed e-mail) che inizialmente evidenziano il problema dei tassi di ulcera ad alta pressione e successivamente mostrano il successo nel prevenirli.

Pila di libri

Ulteriori informazioni

Esempi di metodi e strategie per aumentare il coinvolgimento del personale possono essere trovati nel seguente articolo. I punti chiave di questo articolo includono:

  • Formazione continua del personale multilivello per tutto il personale clinico e i medici.
  • “Consigli per la pelle” newsletter.
  • Fiere annuali della pelle e conferenze ferita.
  • Certificato per l’unità “più migliorata” in termini di risultati.

Hiser B, Rochette J, Philbin S, et al. Implementare un programma di prevenzione dell’ulcera da pressione e migliorare il ruolo del CWOCN: impatto sui risultati. Stomia ferita Gestire 2006;52 (2): 48-59.

4.3.4 Come possiamo aiutare il personale ad apprendere nuove pratiche?

Una volta completata la valutazione iniziale dei bisogni, avrai informazioni sulle aree in cui è necessaria l’istruzione per migliorare le conoscenze del personale. Questo aspetto, pur prezioso, non è sufficiente per cambiare le pratiche. I membri del personale hanno anche bisogno di aiuto per capire come integrare le loro nuove conoscenze nella loro pratica esistente e come sostituire le pratiche e le competenze esistenti che possono essere meno efficaci con altre che sono più efficaci. Pertanto, è necessaria una varietà di metodi per condividere informazioni su nuove pratiche.

La teoria dell’apprendimento degli adulti suggerisce che gli adulti imparano meglio attraverso metodi esperienziali che si basano sulle proprie esperienze. Dal momento che gli individui hanno diversi stili di apprendimento e sono a diversi livelli di competenza pratica, una varietà di approcci educativi è meglio, tra cui, ma non limitato a, quanto segue:

  • Metodi didattici possono includere una varietà di formati, come lezioni, presentazioni interattive, lezioni online, analisi di caso di studio, discussione listserve, e grandi colloqui round.
  • Le simulazioni di pratica di cura, l’osservazione del professionista esperto dell’erogazione delle cure e la convalida delle competenze sono anche strategie che possono migliorare l’apprendimento.
  • I turni clinici al capezzale, la revisione del caso del paziente o “trascorri una giornata con l’infermiera del WOC” sono ottimi modi per tradurre la conoscenza astratta in cambiamenti di comportamento.

Tutti i piani per la formazione del personale nuovo o cambiato dovrebbero essere elaborati in stretta collaborazione con gli esperti di contenuti, il team di cura delle ferite. Come discusso nella sezione 6 su come sostenere le pratiche di prevenzione ridisegnate, l’apprendimento dovrà essere sostenuto su base continuativa, sia come aggiornamento per il personale esistente che come formazione per il nuovo personale.

Immagine di un segno di spunta, che indica una fase di azione.

Azioni

  • Scegli le impostazioni appropriate per l’educazione del personale sulle migliori pratiche nella prevenzione delle ulcere da pressione e sui cambiamenti che saranno necessari per incorporare tali pratiche in questa organizzazione, in linea con i principi di apprendimento degli adulti. Ad esempio, combina sessioni di formazione tradizionali, coaching individuale o discussione in corso nelle riunioni del personale.
  • Lavora con il tuo dipartimento di educazione del personale e altri stakeholder chiave (ad es., direttori di residenza) per interpretare i risultati della valutazione della conoscenza dell’ulcera da pressione del personale e sviluppare una strategia educativa. Abbiamo suggerito una serie di materiali da utilizzare in questo documento che possono essere trovati in Strumenti e risorse.

Immagine di un martello, che denota uno strumento.

Tools

Per valutare le attuali pratiche di formazione del personale, completare questa lista di controllo disponibile in Tools and Resources (Tool 4C, Assessing Staff Education and Training).

Immagine del binocolo, che denota intuizioni pratiche.

Practice Insights

Un recente progetto di casa di cura ha utilizzato standup di 5 minuti per migliorare la comunicazione e fornire una formazione continua del personale. I passaggi chiave in questo processo includono:

  1. Rivedere i dati di audit della cartella clinica per il rischio di ulcera da pressione e la valutazione della pelle e la pianificazione delle cure associate per la settimana passata. La pianificazione corrisponde alle esigenze? La cura è stata documentata come completata utilizzando la documentazione della cartella clinica specifica per la particolare unità?
  2. Discutere gli obiettivi unitari per la prossima settimana (ad esempio, “Questa settimana ci concentreremo sulla nutrizione”).
  3. Fornire strategie specifiche per raggiungere l’obiettivo della prossima settimana (di solito vengono presentate solo una o due strategie).
  4. Mostrare un breve video clip o utilizzare un esempio di caso o dispense della strategia specifica in uso (video clip dovrebbero essere 1 a 2 minuti al massimo di lunghezza).
  5. Discutere eventuali domande o dubbi da parte del personale e discutere le possibili soluzioni.

At simbolo utilizzato negli indirizzi e-mail.

Risorse

  • Un modello di curriculum da utilizzare per l’educazione del personale: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
  • Una serie di risorse, tra cui molte che possono essere utilizzate per l’educazione del personale: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.

Inoltre, l’iniziativa On-Time nursing home sponsorizzata da AHRQ ha utilizzato incontri standup di 5 minuti per integrare l’uso di un rapporto nutrizionale nella pratica clinica e per facilitare la comunicazione tra CNAS, infermieri e personale dietetico.

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4.4 Lista di controllo per l’implementazione delle best practice

4. Lista di controllo per l’implementazione delle best practice

Ruoli e responsabilità del personale
  • Sono stati assegnati ruoli e responsabilità specifici a:
    • i Membri del Wound Care Team
    • i Membri del gruppo-Squadra
    • L’Unità Campione
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Organizzare il lavoro di prevenzione
  • i Percorsi del corso di comunicazione e reporting sono stati identificati
  • Meccanismi per affrontare il senso di responsabilità sono stati sviluppati
  • Strategie per la costruzione di nuove pratiche quotidiane di routine sono stati identificati
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Mettendo pratiche in funzione
  • Preliminare piano di attuazione è stato raffinato
  • Supporto di attori fondamentali è stata garantita
  • Un piano di sperimentazione di nuove pratiche è stata avviata
  • Una strategia per coinvolgere il personale è stato istituito
  • piani di Formazione sono stati concepiti per aiutare il personale a imparare nuove pratiche
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