Come presidente e CEO di Levi Strauss& Co., Robert D. Haas ha ereditato una doppia eredità. Fin dalla sua fondazione nel 1850, il produttore di abbigliamento con sede a San Francisco è stato famoso per aver unito un forte successo commerciale con l’impegno per i valori sociali e per la sua forza lavoro.

Raggiungere entrambi gli obiettivi è stato relativamente facile per gran parte del dopoguerra, quando il prodotto principale dell’azienda—Levi’s jeans—è diventato un’icona della cultura pop americana e le vendite sono aumentate sull’onda demografica del baby boom in espansione. Ma nel clima economico incerto del 1980, Haas e il suo team di gestione hanno dovuto ripensare ogni aspetto del business—compresi i suoi valori sottostanti.

Dalla sua nomina a CEO nel 1984, Haas ha ridefinito la strategia aziendale dell’azienda; ha creato un’organizzazione più piatta, incluso il doloroso passo di tagliare la forza lavoro di un terzo; e ha investito molto nello sviluppo di nuovi prodotti, nel marketing e nella tecnologia. Nel 1985, lui e il suo team hanno preso l’azienda privata in uno dei più riusciti LBO di gestione degli anni 1980. E nel 1987, ha supervisionato lo sviluppo della dichiarazione Levi Strauss Aspirazioni, una grande iniziativa per definire i valori condivisi che guideranno sia la gestione e la forza lavoro. (Vedere l’inserto ” Dichiarazione Aspirazioni.”)

Molti CEO parlano di valori, ma pochi sono andati alle lunghezze Haas deve portarli al centro del modo in cui gestisce il business. La dichiarazione Aspirazioni sta plasmando come l’azienda definisce ruoli e responsabilità professionali, conduce valutazioni delle prestazioni, forma nuovi dipendenti, organizza il lavoro, e prende decisioni di business.

Il risultato è un’azienda straordinariamente flessibile e innovativa, nonostante l’età e le dimensioni. Levi è un pioniere nell’utilizzo di reti elettroniche per collegare l’azienda più strettamente ai suoi fornitori e rivenditori. La linea di abbigliamento Dockers, introdotta nel 1986, è stata uno dei nuovi prodotti in più rapida crescita nella storia dell’industria dell’abbigliamento. E l’azienda ha fatto una spinta importante successo nei mercati globali. Nel 1989, le attività internazionali hanno rappresentato il 34% del fatturato totale di Levi e il 45% dell’utile operativo pre-imposte.

Anche i risultati finanziari di Levi sono stati straordinari. Dal 1985 al 1989, le vendite sono aumentate del 31% a $3,6 miliardi. E i profitti sono aumentati di cinque volte a million 272 milioni.

Nel frattempo, l’azienda è rimasta fedele al suo tradizionale impegno per le questioni sociali anche se ha aggiornato tale impegno per riflettere le realtà economiche e sociali di una nuova era. Levi Strauss ha un record esemplare su questioni che vanno dalla diversità della forza lavoro ai benefici per i lavoratori dislocati dalla chiusura degli impianti e dal cambiamento tecnologico. Lo stesso Haas è il principale portavoce aziendale sulle responsabilità del business nella crisi dell’AIDS.

Reinventare il patrimonio Levi Strauss ha un significato speciale per Haas. È il bis – bisnonno del fondatore dell’azienda, e suo zio, suo padre e suo nonno hanno guidato l’azienda prima di lui. È entrato a far parte di Levi Strauss nel 1973 e ha ricoperto diverse posizioni di leadership, tra cui Senior vice president of corporate planning and policy, president of the operating groups, executive vice president e chief Operating officer. Ha anche lavorato come associato presso McKinsey & Co. e ha trascorso due anni come volontario dei Peace Corps in Costa d’Avorio.

L’intervista è stata condotta presso la sede di Levi’s San Francisco dall’editore associato HBR Robert Howard.

HBR: Levi Strauss ha avuto a lungo una reputazione per la sua responsabilità sociale. Perché stai ponendo così tanta enfasi sulla definizione dei valori dell’azienda ora?

Robert Haas: Levi ha sempre trattato le persone in modo equo e si è preso cura del loro benessere. Il termine usuale è ” paternalismo.”Ma è più di paternalismo, davvero-una genuina preoccupazione per le persone e un riconoscimento che le persone fanno questo business di successo.

In passato, tuttavia, quella tradizione era vista come qualcosa di separato da come gestivamo l’attività. Abbiamo sempre parlato della “roba dura” e la ” roba morbida.”La roba morbida era l’impegno dell’azienda per la nostra forza lavoro. E la roba dura era ciò che contava davvero: ottenere i pantaloni fuori dalla porta.

Quello che abbiamo imparato è che le cose morbide e le cose difficili stanno diventando sempre più intrecciate. I valori di un’azienda—ciò che rappresenta, ciò in cui i suoi dipendenti credono-sono cruciali per il suo successo competitivo. In effetti, i valori guidano il business.

Cosa sta succedendo nel tuo ambiente per portarti a questa conclusione?

Tradizionalmente, il mondo degli affari aveva confini chiari. I confini geografici o regionali hanno definito il mercato. Le distinzioni tra fornitori e clienti, lavoratori e dirigenti, erano ben definite. Una volta che hai avuto una forte posizione di mercato, potresti andare avanti per molto tempo solo per inerzia. Potresti avere un’organizzazione tradizionale, gerarchica, di comando e controllo, perché il cambiamento è avvenuto così lentamente.

Anche le aspettative delle persone per il lavoro sono state definite in modo ristretto. Hanno dato la loro lealtà e i loro sforzi in cambio di essere curati. Si aspettavano informazioni e comandi per scendere dall’alto, e hanno fatto quello che è stato detto loro.

A seguito di tutti i tumulti degli anni ‘ 80—aumento della concorrenza, ristrutturazioni aziendali, la globalizzazione delle imprese, una nuova generazione che entra nella forza lavoro—quei confini tradizionali e le aspettative si stanno abbattendo.

Cosa significano questi cambiamenti per la leadership?

C’è un’enorme diffusione del potere. Se le aziende reagiranno rapidamente ai cambiamenti del mercato, devono mettere sempre più responsabilità, autorità e informazioni nelle mani delle persone più vicine ai prodotti e ai clienti. Ciò richiede nuove strategie di business e diverse strutture organizzative. Ma la struttura e la strategia non sono sufficienti.

È qui che entrano in gioco i valori. In un ambiente aziendale più volatile e dinamico, i controlli devono essere concettuali. Non possono più essere umani: Bob Haas dice alla gente cosa fare. Sono le idee di un’azienda che controllano, non un manager con autorità. I valori forniscono un linguaggio comune per allineare la leadership di un’azienda e le sue persone.

Perché una solida strategia aziendale non è sufficiente per creare tale allineamento?

Una strategia non va bene se le persone non ci credono fondamentalmente. Abbiamo avuto una strategia alla fine del 1970 e all’inizio del 1980 che ha sottolineato la diversificazione. Abbiamo acquisito aziende, creato nuovi marchi e applicato il nostro marchio tradizionale a diversi tipi di abbigliamento. La nostra gente ha fatto quello che gli è stato chiesto di fare, ma il problema era che non ci credevano.

Il grande cambiamento in Levi è che abbiamo lavorato duramente per ascoltare i nostri fornitori, i nostri clienti e le nostre persone. Abbiamo ridefinito la nostra strategia di business per focalizzarci sui prodotti di base e abbiamo articolato i valori che l’azienda rappresenta-quelle che chiamiamo le nostre aspirazioni. Abbiamo rimodellato il nostro business intorno a questa strategia e questi valori, e la gente ha iniziato a marciare dietro questo nuovo banner. In realtà, stanno correndo per afferrarlo e portarlo avanti prima del senior management. Perché è quello che vogliono fare.

In Levi si parla di creare un’organizzazione “potenziata”. Con ciò, intendiamo un’azienda in cui le persone più vicine al prodotto e il cliente prendono l’iniziativa senza dover verificare con nessuno. Perché in un’organizzazione di 31.000 persone, non c’è modo che nessuno di noi nella gestione possa essere in giro tutto il tempo per dire alla gente cosa fare. Deve essere la strategia e i valori che li guidano.

Qual è il ruolo di un manager in un’azienda autorizzata?

Se le persone in prima linea sono davvero le chiavi del nostro successo, allora il lavoro del manager è quello di aiutare quelle persone e le persone che servono. Ciò va contro l’ipotesi tradizionale che il manager abbia il controllo. In passato, ci si aspettava che un manager sapesse tutto ciò che stava accadendo e fosse profondamente coinvolto nelle attività dei subordinati.

Posso parlare per esperienza. È stato difficile per me accettare il fatto che non devo essere il ragazzo più intelligente del blocco—leggere ogni memo e firmare ogni decisione. In realtà, più stabilisci parametri e incoraggi le persone a prendere iniziative entro quei confini, più moltiplichi la tua efficacia per l’efficacia di altre persone.

Quindi, in un mondo degli affari senza confini, il ruolo principale dei manager è quello di stabilire alcuni?

Per impostare i parametri. Questi parametri saranno diversi per individui diversi. E per lo stesso individuo, saranno diversi per compiti diversi. Alcune persone saranno molto inesperte in certe cose, quindi è necessario fare attenzione a impostare i parametri di dove hanno autorità e dove devono fermarsi per cercare chiarimenti. Altre persone hanno esperienza, abilità e un track record, e all’interno di alcune aree si vuole dare loro un sacco di latitudine.

Come si confronta con il lavoro del manager tradizionale?

In molti modi, è un ruolo molto più difficile perché non puoi fare affidamento sul tuo titolo o sulla lealtà e obbedienza incondizionate per fare le cose. Devi essere premuroso su quello che vuoi. Devi essere chiaro sugli standard che stai impostando. Devi negoziare gli obiettivi con il tuo gruppo di lavoro piuttosto che impostarli da soli. Devi interagire personalmente con le persone con cui hai a che fare, capire i loro punti di forza e le loro carenze ed essere chiari su cosa vuoi che facciano.

Devi anche accettare il fatto che le decisioni o le raccomandazioni potrebbero essere diverse da quelle che faresti. Potrebbero benissimo essere migliori, ma saranno diversi. Devi essere disposto a toglierti il tuo ego.

Questo non significa abdicazione. I manager devono ancora prendere decisioni, servire come consiglieri e allenatori, essere lì quando le cose si fanno appiccicose e aiutare a risolvere tutti i grovigli.

Cos’altro devono fare i manager di un’organizzazione abilitata?

Possono eliminare gli ostacoli all’azione efficace che esistono in qualsiasi grande organizzazione. Nella maggior parte delle aziende, compresa la nostra, c’è un divario tra ciò che l’organizzazione dice di volere e come ci si sente a lavorare lì. Quelle lacune tra ciò che dici e ciò che fai erodono la fiducia nell’impresa e nella leadership, e inibiscono l’azione. Più si può ridurre questo divario, più le energie delle persone possono essere rilasciate verso scopi aziendali.

La maggior parte delle persone vogliono dare un contributo ed essere orgogliosi di quello che fanno. Ma le organizzazioni in genere ci insegnano cattive abitudini: tagliare gli angoli, proteggere il nostro territorio, essere politici. Abbiamo scoperto che quando le persone parlano di ciò che vogliono per se stessi e per la loro azienda, è molto idealista e profondamente emotivo. Questa azienda dice alla gente che l’idealismo è OK. E il potere che rilascia è semplicemente incredibile. Liberando quelle forze, togliendo di mezzo gli impedimenti, questo è ciò che noi come manager dovremmo fare.

Cosa sta succedendo nel settore dell’abbigliamento che rende la gestione dei valori così importante?

Le stesse cose che stanno accadendo nella maggior parte delle aziende. Per decenni, l’abbigliamento è stato un settore molto frammentato. La maggior parte dei produttori erano piccoli. In genere, i cambiamenti nella tecnologia di produzione, l’uso di computer, e l’applicazione di tecniche di marketing è venuto lentamente se non del tutto. Anche i nostri clienti erano molto frammentati. Ai vecchi tempi, avevamo circa 18.000 conti nazionali di tutte le dimensioni e in ogni città del paese.

In questo ambiente, ci siamo considerati un produttore. Il nostro compito era quello di progettare prodotti, fabbricarli, consegnarli in conformità con gli ordini dei nostri rivenditori e supportare i rivenditori con alcune pubblicità dei consumatori per aiutare i prodotti a vendere. Ma il resto spettava al singolo rivenditore.

Ora tutto ciò che sta cambiando molto rapidamente. Oggi i primi 50 conti costituiscono una gran parte della nostra attività nazionale. I cambiamenti di stile avvengono più rapidamente a causa delle innovazioni nelle finiture del tessuto e anche perché i clienti adottano nuove mode più rapidamente. La tecnologia sta trasformando il lavoro di cucito e le nostre relazioni con i nostri fornitori e clienti. E stiamo operando in un mercato globale contro la concorrenza internazionale. Di conseguenza, anche il modo in cui vediamo la nostra attività è cambiato.

Qual è la nuova visione?

In primo luogo, siamo un marketer piuttosto che un produttore. E in secondo luogo, siamo al centro di una rete senza soluzione di continuità di responsabilità reciproca e collaborazione.

Prendi i nostri rapporti con i nostri rivenditori: per garantire la disponibilità di un prodotto, i rivenditori di abbigliamento hanno tradizionalmente dovuto ordinarlo con quattro o cinque mesi di anticipo. E ‘ pazzesco. Costringe gli acquirenti al dettaglio a indovinare quattro e cinque mesi lungo la strada ciò che un consumatore che ha 15 anni vorrà in jeans. Durante quel periodo, un nuovo film può uscire, e la tendenza va dal denim blu al denim nero. E improvvisamente che l’impegno di inventario è obsoleto, causando costosi ribassi.

Una risposta a questa nuova circostanza è la tecnologia. Il nostro sistema elettronico di scambio dati, LeviLink, è stato uno sforzo pionieristico nel settore dell’abbigliamento per comunicare con i nostri clienti e gestire il ciclo di rifornimento degli ordini più velocemente e con maggiore precisione rispetto ai sistemi convenzionali. (Vedere l’inserto ” Come i valori modellano la tecnologia.” ) Di conseguenza, abbiamo clienti che operano con il 20% al 30% in meno di inventario e con un aumento delle vendite del 20% al 30%. Il loro ritorno sul loro investimento con noi è molto più grande di quanto non fosse in passato. E questi rivenditori servono anche i loro clienti meglio perché il prodotto desiderato è in magazzino quando il consumatore va ad acquistarlo.

Stiamo anche stringendo rapporti più stretti con i nostri fornitori. Avevamo dieci o dodici fornitori di denim statunitensi. Ora siamo a quattro o cinque. C’è una partnership senza soluzione di continuità, con interrelazioni e impegni reciproci, direttamente attraverso la catena che sarebbe stata inimmaginabile dieci anni fa. Non si può essere sensibili al consumatore finale oggi a meno che non si può contare su questo tipo di collaborazioni ad ogni passo lungo la strada.

Quali sono le implicazioni di questa collaborazione senza soluzione di continuità per la tua forza lavoro?

I nostri dipendenti hanno molte nuove responsabilità. Ad esempio, a causa dei nostri collegamenti informatici con i nostri clienti, i nostri rappresentanti dell’account hanno più informazioni su ciò che vende a livello di negozio rispetto al rivenditore—non solo prodotti ma dimensioni, tessuti e stili. Il rappresentante deve sapere come analizzare tali informazioni e interpretarle per il cliente. Cosa c’è di più, dal momento che il computer fa tutto il mondano record-keeping ora, il rappresentante può concentrarsi sulla pianificazione e proiettando le esigenze del negozio e di essere un consulente di marketing.

Ciò che i nostri dipendenti fanno per i rivenditori è anche molto più ampio. Oltre al rappresentante dell’account, abbiamo coordinatori di merchandising che si assicurano che lo stock sia rifornito e addestrano i venditori in modo che sappiano come vendere i nostri prodotti in modo più efficace. Abbiamo specialisti in “visual merchandising” che lavorano con i nostri account per migliorare i modi in cui mostrano i nostri prodotti. Abbiamo esperti di promozioni che aiutano i negozi a personalizzare le promozioni alla loro clientela. Ed eseguiamo le linee calde del consumatore per aiutare i clienti a trovare i prodotti che vogliono.

Il lavoro è molto più creativo, più imprenditoriale. È come se queste persone fossero in affari per se stesse. Stanno facendo ciò che gli esseri umani sanno fare meglio: pensare, pianificare, interagire, vedere le tendenze, umanizzare il business per renderlo più efficace.

Cosa ha a che fare con i valori?

Per fare questo tipo di lavoro in modo efficace richiede una nuova serie di atteggiamenti e comportamenti. La passività e la dipendenza del paternalismo tradizionale-fare ciò che ti viene detto-non funziona più. Le persone devono assumersi la responsabilità, esercitare l’iniziativa, essere responsabili per il proprio successo e per quello dell’azienda nel suo complesso. Devono comunicare più frequentemente e in modo più efficace con i loro colleghi e i loro clienti.

In una tradizionale organizzazione di comando e controllo, agire in questo modo è difficile, persino rischioso. Le aspirazioni incoraggiano e sostengono i nuovi comportamenti di cui abbiamo bisogno. Ad esempio, in un’organizzazione autorizzata ci sono tenuti ad essere molto più disaccordi. Poiché apprezziamo la comunicazione aperta e diretta, diamo alle persone il permesso di non essere d’accordo. Possono dire a un manager: “Non sembra aspirazionale lavorare con quell’appaltatore perché da quello che abbiamo visto, quell’azienda maltratta davvero i suoi lavoratori.”Oppure possono dire:” Potrebbe aiutarci a risparmiare denaro per essere lenti nel pagare le bollette, ma quella società è stata un fornitore per molto tempo, e sta lottando in questo momento. Non sarebbe meglio in termini di partnership che stiamo cercando di creare con i nostri fornitori per pagare le bollette in tempo?”

Quelle sono discussioni molto impegnative per i pari—per non parlare di qualcuno da avere con il suo capo. Ma se possiamo “santificarlo” facendo riferimento a standard comuni che condividiamo tutti, è giusto non essere d’accordo.

Quindi i valori aiutano a determinare il tipo di comportamento aziendale necessario per rimanere competitivi.

I valori sono dove le cose dure e le cose morbide si uniscono. Permettetemi di fare un altro esempio: nel nuovo ambiente imprenditoriale più dinamico, un’azienda deve comprendere il rapporto tra lavoro e famiglia. Una volta era che quello che è successo ai tuoi dipendenti quando sono andati a casa alla fine della giornata era il loro business. Ma oggi il figlio malato di quel lavoratore è affar tuo, perché se si preoccupa di suo figlio o chiama malato quando non lo è—e probabilmente si sente risentita perché ha dovuto mentire—non sarà produttiva.

Al contrario, se i dipendenti non si preoccupano di cose al di fuori del posto di lavoro, se si sentono supportati—non solo finanziariamente ma “psichicamente”—allora saranno più sensibili alle esigenze dei clienti e del business. Questo supporto deve venire in tutta una serie di aree manageriali: pratiche di supervisione, relazioni tra pari, formazione, organizzazione del lavoro, accesso alle informazioni e simili.

Cosa sta facendo Levi su questo particolare problema?

Abbiamo istituito una task force a livello aziendale che sta esaminando come bilanciare lavoro e impegni familiari. Di per sé, non è un grosso problema. Molte aziende stanno studiando il problema. Ma anche il modo in cui gestiamo la task force riflette i nostri valori. Per esempio, sono nella task force, ma non la gestisco. Abbiamo tutti, dai segretari e operatori di macchine da cucire ai dirigenti nella task force – come parte del nostro impegno per la diversità.

E anche questo ha un senso perfetto per gli affari. Dopo tutto, la mia situazione familiare è quanto di più tradizionale come si arriva. Ho una moglie a casa che si prende cura di nostra figlia. Che ne so dei problemi di un operatore di macchine da cucire-che si aspetta di entrare a una certa ora e di uscire a un’altra e con una pausa pranzo di mezz’ora-il cui sistema di assistenza diurna per i bambini cade in quella mattina? Ovviamente, un risultato migliore uscirà da un’ampia task force che rappresenta una diversità di opinioni, situazioni familiari e punti di vista.

Come fa un CEO a gestire i valori?

La prima responsabilità per me e per il mio team è esaminare criticamente i nostri comportamenti e stili di gestione in relazione ai comportamenti e ai valori che professiamo e lavorare per diventare più coerenti con i valori che stiamo articolando. E ‘ un lavoro duro. Cadiamo tutti dal carro. Ma non puoi essere una cosa e dire un’altra. Le persone hanno infallibili sistemi di rilevamento dei falsi e non li sopportano. Non metteranno in pratica i valori se non lo sei.

Hai detto che è dura. Quali sono i tipi comuni di guasti?

È difficile disimparare i comportamenti che ci hanno reso di successo in passato. Parlare piuttosto che ascoltare. Valorizzare le persone come te su persone di generi diversi o di culture diverse o parti dell’organizzazione. Fare le cose da soli piuttosto che collaborare. Prendere la decisione da soli invece di chiedere a persone diverse per le loro prospettive. C’è tutta una serie di comportamenti che erano altamente funzionali nella vecchia organizzazione gerarchica che sono completamente sbagliati nell’organizzazione più piatta, più reattiva e potenziata che stiamo cercando di diventare.

Una volta che il tuo comportamento è in linea con i nuovi valori, come comunichi i valori agli altri?

Un modo è quello di modellare i nuovi comportamenti che stiamo cercando. Ad esempio, i senior manager cercano di essere espliciti sulla nostra vulnerabilità e carenze. Parliamo con la gente delle decisioni sbagliate che abbiamo preso. Demistifica il senior management e rimuove lo stigma tradizionalmente associato all’assunzione di rischi. Parliamo anche dei limiti della nostra conoscenza, per lo più invitando le prospettive di altre persone.

Quando parlo con i dipendenti dello sviluppo della Dichiarazione di aspirazioni, descrivo il forte terrore che ho provato quando ho rilevato questa azienda, avendo appena compiuto 43 anni. Eravamo un’azienda in crisi. Le nostre vendite stavano cadendo, il nostro commercio internazionale stava dirigendo verso una perdita, il nostro commercio interno ha avuti una base di profitto di erosione, la nostra diversificazione non stava funzionando ed avevamo troppa capacità di produzione. Non avevo un piano d’azione audace. Sapevo che i valori erano importanti, ma non avevo le due tavolette di granito che potevo portare giù dal Monte Sinai per consegnare all’organizzazione. Parlo di come mi sono sentito solo come senior manager e quanto sia difficile essere tenuto come un paragone per l’organizzazione. Aiuta le persone a rendersi conto che il senior management è umano, che non ci si può aspettare di sapere tutto e che li stiamo invitando come partner nell’organizzazione.

Un altro modo importante per comunicare i valori è attraverso la formazione. Abbiamo sviluppato un programma di formazione completo che chiamiamo core curriculum. Il fulcro è un corso di una settimana noto come” leadership week ” che aiuta i manager a praticare il comportamento delineato nella Dichiarazione Aspirazioni. Eseguiamo circa 20 sessioni all’anno per un piccolo gruppo di circa 20 persone alla volta. Entro la fine di quest’anno, le prime 700 persone dell’azienda lo avranno superato. E almeno un membro del comitato di gestione esecutivo—le prime 8 persone dell’azienda—o qualche altro senior manager partecipa a ogni sessione settimanale, solo per inviare un segnale di quanto questo sia importante per noi.

Puoi davvero addestrare le persone a nuovi valori?

Non puoi addestrare nessuno a fare qualcosa in cui lui o lei non crede fondamentalmente. Ecco perché abbiamo progettato leadership week per dare alle persone l’opportunità di riflettere sui propri valori e per consentire loro di dire ciò che vogliono ottenere dal lavoro. Nella maggior parte dei casi, le persone imparano che i loro valori personali sono allineati con quelli dell’azienda. Naturalmente, non tutti compreranno in esso. Abbiamo avuto alcune discussioni molto oneste in cui i manager dicono: “Guarda, ho 53 anni, sono riuscito in un modo per tutta la mia vita e ho avuto successo, e ora l’azienda vuole che cambi. Non lo so se posso farlo.”

Ma due cose accadono durante la leadership week. Poiché i gruppi sono piccoli, le persone costruiscono una rete di supporto. Si rendono conto che gli altri hanno gli stessi problemi che hanno. Improvvisamente, non si sentono così soli.

In secondo luogo, la formazione chiarisce cosa ci si aspetta da loro e quali saranno le conseguenze del successo o del mancato adattamento. Dà alle persone la libertà di opt-out. Il vero successo del nostro curriculum di base sarà se convince alcune persone che il nostro ambiente non è semplicemente giusto per loro.

Cerchiamo anche di assicurarci che il curriculum di base non sia solo una bella esperienza che si ferma non appena le persone tornano al loro lavoro. Ad esempio, c’è una sezione della leadership week chiamata “domande senza risposta” in cui le persone esprimono preoccupazioni ispirate al corso. Le nostre risorse umane raccolgono queste domande senza risposta e riferiscono su di esse ogni trimestre al comitato di gestione esecutivo. A volte, queste domande possono essere gestite da un particolare individuo. In altri casi, abbiamo istituito una task force a livello aziendale per studiare il problema e tornare con suggerimenti per i cambiamenti nel modo in cui facciamo le cose. Questo crea un dialogo all’interno dell’azienda tra le persone che devono far accadere le cose.

I valori dell’azienda influenzano il modo in cui si valutano i manager?

Un terzo dell’aumento, del bonus e di altri premi finanziari di un manager dipende dalla sua capacità di gestire aspirativamente-il “come” della gestione piuttosto che il “cosa.”Questo vale anche per le decisioni sulla pianificazione della successione.

In alcune aree dell’azienda, lo stanno ponderando ancora più fortemente. Il punto e ‘che e’ abbastanza grande da attirare l’attenzione della gente. E ‘ reale. Ci sono dei soldi. Dare alle persone un feedback duro e una valutazione bassa sulla gestione aspirazionale significa che il miglioramento è necessario, non importa quanti pantaloni hanno ottenuto fuori dalla porta. La promozione non è in futuro a meno che non si migliora.

Quanto è importante pagare per spingere i valori dell’azienda attraverso l’organizzazione?

È un’influenza ma non la più importante. I fattori chiave che determinano se i valori prendono o meno saranno l’impegno individuale e il desiderio e la pressione dei pari nell’ambiente che creiamo. Per me, l’idea di una persona come una marionetta le cui braccia e gambe iniziano a muoversi ogni volta che si tira la stringa di paga è una nozione troppo semplicistica di ciò che motiva le persone nelle organizzazioni.

Che va in controtendenza negli ultimi anni per mettere a punto gli incentivi di compensazione e legarli più strettamente alle prestazioni.

Quello che succede è che finisci per usare pay per gestire la tua azienda. Ma la paga non dovrebbe gestire la tua azienda; i manager dovrebbero. I manager dovrebbero dare l’esempio, creare le aspettative e fornire il feedback. I manager dovrebbero creare un ambiente in cui le persone vogliono muoversi in una direzione costruttiva, non perché ci siano soldi legati alla fine, ma perché sentono che è giusto e vogliono farlo. Ecco perché il modo in cui conduciamo le valutazioni delle prestazioni è probabilmente più importante della retribuzione che attribuiamo alla gestione aspirazionale.

Qual è il processo?

La tipica valutazione delle prestazioni nel mondo degli affari ha un manager fissato obiettivi per un subordinato all’inizio dell’anno, e poi alla fine dell’anno fare un giudizio soggettivo su quanto bene lui o lei li ha soddisfatti. Che tende a creare rabbioso comportamento” al servizio verso l’alto”. La gente gioca con la persona che sta imburrando il loro pane.

Ma ciò che costituisce prestazioni efficaci per un manager, comunque? Non necessariamente piacere al tuo capo. Piuttosto, i buoni manager mobilitano i talenti di subordinati, colleghi e clienti per promuovere gli obiettivi del gruppo.

Quindi quello che ho iniziato a fare anni fa—molto prima che sviluppassimo la Dichiarazione delle aspirazioni—era parlare con i rapporti diretti delle persone che gestisco, così come con i loro coetanei e gli altri con cui interagiscono. Per valutare un individuo, potrei intervistare ovunque da 10 a 16 persone. Le discussioni sono anonime e confidenziali. E riporto solo tendenze, non incidenze isolate.

Questo è un processo estremamente potente che promuove un feedback continuo. Le virgolette possono essere anonime, ma sono molto dirette. “Ecco cosa prova un gruppo di persone che lavorano per te: Sei troppo controllante. Non gli dai la libertà di cui hanno bisogno per mostrarti quanto potrebbero fare. Le persone si sentono spaventate a rischiare con te o a dire cose controverse perché ti comporti come se non le credessi.”

Chiedo anche alle persone che contribuiscono alla valutazione di qualcuno di dire le stesse cose al volto della persona. Se possiamo incoraggiare un dialogo regolare tra le persone in modo che diano ai loro capi o colleghi un feedback sulle loro prestazioni, i manager iniziano a rendersi conto che devono prestare attenzione alle loro persone. Se creano un ambiente malsano e improduttivo e non possono cambiarlo, non lo tollereremo.

La dichiarazione delle aspirazioni ha avuto ancora un impatto sulla qualità delle principali decisioni aziendali?

Sono il primo a dire che il nostro viaggio è incompleto. Ma rispetto a, diciamo, cinque anni fa, c’è sicuramente un cambiamento. Improvvisamente, questa società da 4 miliardi di dollari si sente come una società gestita dal proprietario, che è l’obiettivo.

Prendi l’esempio della nostra linea di prodotti Dockers. Dockers era come una nuova invenzione – un segmento nuovo di zecca nel mercato dei pantaloni casual. Il concetto è iniziato in Argentina. Il nostro affiliato giapponese l’ha preso sotto un altro nome. La nostra divisione menswear ha adattato l’idea al mercato statunitense sotto il nome di Dockers. Poi le altre divisioni domestiche hanno visto il suo potenziale, e ora è nel womenswear e kidswear. Abbiamo anche una linea di camicie Dockers e in mercati internazionali selezionati, stiamo assistendo all’avvio di un prodotto Dockers. Nel 1986, abbiamo venduto 35.000 unità. Quest’anno, faremo un business da mezzo miliardo di dollari negli Stati Uniti.

Non avevamo un piano aziendale per i Docker. Abbiamo avuto manager che hanno visto un’opportunità. Hanno creato un prodotto e sono usciti e hanno preso impegni per la produzione che erano maggiori degli ordini che avevano in mano, perché credevano nel prodotto e nel suo slancio. Hanno ottenuto il supporto aziendale per un investimento in pubblicità che non era giustificato in base al costo per unità e hanno creato un prodotto che chiunque altro sul mercato avrebbe potuto fare. E cinque anni dopo, è un punto fermo nel guardaroba americano. Niente di tutto questo sarebbe accaduto prima di questo più collaborativo, stile aperto di gestione.

Abbiamo parlato di convincere i manager ad accettare e vivere i valori dell’azienda. Ma più del 75% della forza lavoro di Levi è costituita da operatori nei vostri impianti di cucito e finitura. Non è la vera sfida per rendere i valori dell’azienda significativi per loro?

L’empowerment non è limitato ai soli colletti bianchi. Utilizzando la nostra gente più pienamente rispetto al settore dell’abbigliamento ha tradizionalmente, siamo in grado di organizzare il lavoro di cucito in modi che sono molto più in linea con le nostre aspirazioni. Circa un anno fa, abbiamo avviato un esperimento nel nostro stabilimento di Blue Ridge, in Georgia, dove abbiamo istituito un programma di condivisione del guadagno. Abbiamo detto ai dipendenti: “Voi siete gli esperti. Se soddisfi obiettivi di produzione predeterminati e standard di assenteismo e sicurezza predeterminati, divideremo 50-50 con te qualsiasi risparmio derivante da economie o miglioramenti della produttività.”

Gli operatori delle macchine da cucire stanno ora gestendo l’impianto. Stanno facendo le regole e in alcuni casi le cambiano perché capiscono perché le regole ci sono e quali regole hanno senso e quali no. Stanno prendendo iniziative e facendo funzionare le cose meglio perché è nel loro interesse e non devono essere raccontati.

Questa non era una pianta improduttiva. Era tra i primi 10% in azienda. Oggi è uno dei primi due impianti-dopo soli nove mesi nel nuovo programma. Il profitto finanziario è stato considerevole, e c’è sicuramente più potenziale lì. Ma per me, la cosa più eccitante è vedere la trasformazione sul posto di lavoro. Le persone che sentivano di non essere apprezzate nonostante forse 20 anni di lavoro per l’azienda hanno un atteggiamento completamente diverso sul loro lavoro.

A mio giudizio, possiamo ristrutturare il posto di lavoro ben oltre quello che abbiamo fatto a Blue Ridge. Ci vedo passare a un ambiente orientato al team e multiskilled in cui la squadra stessa assume molti dei compiti del supervisore e del formatore. Se si combinano che con una qualche forma di condivisione di guadagno, probabilmente si avrà un impianto molto più produttivo con maggiore soddisfazione dei dipendenti e l’impegno.

Nello stesso periodo in cui Levi ha definito i suoi valori, hai anche ridimensionato l’azienda. È possibile ottenere una forza lavoro ad alto impegno senza offrire una sorta di sicurezza occupazionale?

Non puoi promettere sicurezza occupazionale ed essere onesto. Il meglio che puoi fare non è giocare con le persone. Non puoi fare alcuna garanzia.

Attraverso gli anni 1950, 1960 e 1970, Levi stava crescendo così drammaticamente che a meno che non avessi commesso un crimine, non avresti perso il lavoro. Ma quella fu un’epoca speciale stimolata dall’espansione economica e dall’enorme crescita demografica. Ora siamo in una situazione reale in cui le forze di mercato sono meno favorevoli, le pressioni competitive esterne sono più intense e il cambiamento è più rapido. Devi aiutare le persone ad apprezzare la necessità di affrontare in modo costruttivo l’ambiente che cambia. Se stiamo facendo il nostro lavoro, dobbiamo capire la rapidità e l’entità dei cambiamenti in atto e fornire alle persone tutti gli strumenti che possiamo per far fronte al cambiamento.

Ma non è falso difendere valori come l’empowerment in un ambiente in cui i lavoratori sono preoccupati di perdere il lavoro?

C’è una contraddizione apparente ma non reale, perché il nostro valore più fondamentale è l’onestà. Se abbiamo troppa capacità, è un problema che riguarda l’intera azienda. A volte, l’unica soluzione è chiudere un impianto, e se non abbiamo il coraggio di affrontare questa decisione, allora rischiamo di ferire molte persone, non solo quelle in un impianto. Dobbiamo essere onesti.

Lo leghiamo alle aspirazioni chiedendo: “Come tratteremo le persone che sono sfollate dalla tecnologia, dai cambiamenti nelle fonti di produzione o dai cambiamenti del mercato?”Siamo impegnati a rendere la transizione il più efficace possibile e a ridurre al minimo lo sradicamento e la dislocazione. Diamo più preavviso di quanto richiesto dalla legge. Forniamo più separazione di quella tipica nel nostro settore, quindi l’effetto dello spostamento è ammortizzato. Estendiamo i benefici di assistenza sanitaria. Sosteniamo anche programmi di formazione professionale e altre iniziative locali per aiutare i nostri ex dipendenti a trovare nuovi posti di lavoro. E nella comunità stessa, che è stata dipendente da noi come un importante datore di lavoro, continuiamo per un periodo di tempo a finanziare le organizzazioni della comunità e le cause sociali con cui siamo stati coinvolti, in modo che il nostro ritiro non sia un doppio colpo—una perdita di occupazione e anche una perdita di sostegno filantropico.

Ma la dichiarazione Aspirazioni ha cambiato il modo di prendere decisioni sulla capacità e la chiusura degli impianti in primo luogo?

Le aspirazioni ci fanno rallentare le decisioni. Ci sfidiamo in modo più esplicito a dare ad alcuni fattori un peso maggiore rispetto a prima, in particolare l’impatto di una chiusura di un impianto sulla comunità. Ci sono stati impianti che abbiamo deciso di non chiudere, anche se i loro costi erano più alti di altri impianti che abbiamo chiuso. Il motivo era l’impatto comunitario.

Le aspirazioni forniscono anche un modo per parlare di questi difficili compromessi all’interno dell’azienda. Le persone ora hanno la libertà e l’autorità di dire: “È aspirazionale chiudere un impianto quando stiamo avendo un buon anno?”O,” Se dobbiamo chiudere questo stabilimento, stiamo incontrando le nostre responsabilità nei confronti dei dipendenti e della loro comunità?”Questo ci costringe ad essere espliciti su tutti i fattori coinvolti. Ci fa rallentare, riflettere ed essere diretti l’uno con l’altro su ciò che sta accadendo.

Se i valori dell’azienda ti fanno rallentare, non rende più difficile rispondere ai mercati in rapida evoluzione?

Solo se si assume che sia ancora possibile separare le cose difficili da quelle morbide. La maggior parte dei manager dicono che vogliono ottimizzare le loro decisioni di business. La mia filosofia personale è quella di subottimizzare le decisioni aziendali. Troppo spesso, ottimizzare significa davvero prendere in considerazione solo una dimensione di un problema. Subottimizzare significa guardare a più di un fattore e prendere in considerazione gli interessi e le esigenze di tutti i componenti. Quando lo fai, improvvisamente i valori duri tradizionali del successo aziendale e i valori morbidi non tradizionali relativi alle persone iniziano a mescolarsi. Il risultato è una decisione aziendale migliore – e può ancora essere fatta rapidamente se i tuoi dipendenti comprendono i valori dell’azienda e hanno il potere di agire senza livelli di revisione.

Hai menzionato la raccolta di “domande senza risposta” da parte dei dipendenti sul ruolo dei valori nel business. Qual è la risposta più difficile per te?

Una delle cose più frequenti che sento è: “Quando si verifica la prossima crisi del business, il top management rimarrà impegnato nelle aspirazioni?”L’unica risposta a questo è:” Mettici alla prova.”Speriamo di non avere una recessione, ma anche se lo facciamo, non ho dubbi su quale sia l’impegno del management. Solo l’esperienza di passare attraverso questo tipo di situazione, tuttavia, dimostrerà in modo convincente tale impegno.

Dov’è questo impegno a lasciare che i valori guidino il business leader?

Abbiamo avviato un processo irreversibile. Ora dobbiamo sostenere l’impegno che la Dichiarazione Aspirazioni sta creando ed essere disposti ad affrontare le questioni difficili che solleva.

Due anni fa, ho tenuto un discorso sulle aspirazioni in uno dei nostri incontri di gestione in tutto il mondo. Alla fine, ho tenuto la dichiarazione aspirazioni e strappato a brandelli. E ho detto: “Voglio che ognuno di voi butti via la Dichiarazione delle aspirazioni e pensi a ciò che vuoi per l’azienda e che tipo di persona vuoi essere sul posto di lavoro e che tipo di eredità vuoi lasciare. Se il risultato sembra essere le aspirazioni, va bene. Ma se capita di essere qualcos’altro, la cosa importante è che pensi profondamente a chi sei e a cosa rappresenti. Ho abbastanza fiducia nel tuo giudizio e nelle tue motivazioni che andrò con qualsiasi cosa tu venga in mente.”

Il punto è che il Levi Strauss del futuro non sarà plasmato da me o anche dalla Dichiarazione delle Aspirazioni. Sarà plasmato dalle nostre persone e dalle loro azioni, dalle domande che fanno e dalle risposte che diamo, e da come questo alimenta il modo in cui gestiamo la nostra attività.