A Levi Strauss elnök-vezérigazgatójaként & Co. Robert D. Haas kettős örökséget örökölt. 1850-es alapítása óta a San Francisco-i székhelyű ruházati gyártó híres arról, hogy az erős kereskedelmi sikert a társadalmi értékek és a munkaerő iránti elkötelezettséggel ötvözi.

mindkét cél elérése viszonylag könnyű volt a háború utáni korszak nagy részében, amikor a vállalat fő terméke—a Levi ‘ s jeans—az amerikai popkultúra ikonjává vált, és az értékesítés a bővülő baby boom demográfiai hullámán emelkedett. Az 1980-as évek bizonytalan gazdasági környezetében azonban Haasnak és vezetőségének át kellett gondolnia az üzlet minden aspektusát—beleértve a mögöttes értékeket is.

1984-es vezérigazgatói kinevezése óta a Haas újradefiniálta a vállalat üzleti stratégiáját; laposabb szervezetet hozott létre, beleértve a fájdalmas lépést, hogy egyharmaddal csökkenti a munkaerőt; és jelentős összegeket fektetett be az új termékek fejlesztésébe, a marketingbe és a technológiába. 1985-ben ő és csapata magánkézbe vette a céget az 1980-as évek egyik legsikeresebb menedzsment által vezetett LBO-jában. 1987-ben pedig felügyelte a Levi Strauss Aspirations nyilatkozat kidolgozását, amely egy nagy kezdeményezés a közös értékek meghatározására, amelyek mind a vezetést, mind a munkaerőt irányítják. (Lásd a “törekvések nyilatkozata.”)

sok vezérigazgató beszél az értékekről, de kevesen mentek el olyan messzire, hogy Haas eljuttassa őket az üzlet vezetésének középpontjába. Az Aspirations nyilatkozat meghatározza, hogy a vállalat hogyan határozza meg a foglalkozási szerepeket és felelősségeket, végez teljesítményértékeléseket, új alkalmazottakat képez, szervezi a munkát, és üzleti döntéseket hoz.

az eredmény egy rendkívül rugalmas és innovatív vállalat, korának és méretének ellenére. A Levi úttörő szerepet tölt be az elektronikus hálózatok használatában, hogy szorosabban összekapcsolja a vállalatot beszállítóival és kiskereskedőivel. Az 1986-ban bevezetett Dockers ruházati vonal az egyik leggyorsabban növekvő új termék a ruházati ipar történetében. A vállalat sikeresen lépett be a globális piacokra. 1989-ben a nemzetközi műveletek a Levi teljes értékesítésének 34% – át, az adózás előtti működési eredmény 45% – át tették ki.

Levi pénzügyi eredményei szintén rendkívüliek. 1985-től 1989-ig az értékesítés 31% – kal 3,6 milliárd dollárra nőtt. A nyereség pedig ötszörösére, 272 millió dollárra nőtt.

eközben a vállalat hű maradt a társadalmi kérdések iránti hagyományos elkötelezettségéhez, még akkor is, ha frissítette ezt az elkötelezettséget, hogy tükrözze az új korszak gazdasági és társadalmi realitásait. Levi Strauss példaértékű eredményeket ért el a munkaerő sokféleségétől kezdve a gyárbezárások és a technológiai változások által kiszorított munkavállalók számára nyújtott előnyökig. Haas maga a legfontosabb vállalati szóvivő az üzleti felelősségekről az AIDS-válságban.

A Levi Strauss örökség Újrafeltalálása különleges jelentéssel bír a Haas számára. Ő a cégalapító ük-ükunokája, és nagybátyja, apja és nagyapja vezette a céget előtte. 1973-ban csatlakozott a Levi Strauss-hoz, és számos vezető pozíciót töltött be, beleértve a vállalati tervezés és politika vezető alelnökét, az operatív csoportok elnökét, valamint az ügyvezető alelnököt és ügyvezető igazgatót. Munkatársként dolgozott a McKinsey & Co. és két évet töltött békehadtest önkéntesként Elefántcsontparton.

az interjút Levi San Francisco-i központjában készítette a HBR társszerkesztője Robert Howard.

HBR: Levi Strauss már régóta híres társadalmi felelősségvállalásáról. Miért fektetsz most olyan nagy hangsúlyt a vállalat értékeinek meghatározására? Robert Haas: Levi mindig is tisztességesen bánt az emberekkel, és törődött a jólétükkel. A szokásos kifejezés a ” paternalizmus.”De ez több, mint paternalizmus-valódi aggodalom az emberek iránt és annak elismerése, hogy az emberek sikeressé teszik ezt az üzletet.

a múltban azonban ezt a hagyományt valami különállónak tekintették attól, ahogyan az üzletet működtettük. Mindig a “kemény dolgokról” és a “puha dolgokról” beszéltünk.”A puha dolog a vállalat elkötelezettsége volt a munkaerőnk iránt. És a kemény dolog volt az, ami igazán számított: gatyát kivinni az ajtón.

amit megtanultunk, az az, hogy a puha és a kemény dolgok egyre inkább összefonódnak. A vállalat értékei—amit képvisel, amiben az emberek hisznek—kulcsfontosságúak a verseny sikeréhez. Valójában az értékek vezetik az üzletet.

mi történik a környezetedben, hogy erre a következtetésre jusson?

hagyományosan az üzleti világnak egyértelmű határai voltak. Földrajzi vagy regionális határok határozzák meg a piacot. A beszállítók és az ügyfelek, a munkavállalók és a vezetők közötti különbségek jól meghatározottak voltak. Miután erős piaci pozíciója volt, hosszú ideig csak tehetetlenséggel folytathatta. Lehetne egy hagyományos, hierarchikus, irányító-irányító szervezet, mert a változás olyan lassan történt.

az emberek munkával kapcsolatos elvárásait szintén szűken meghatározták. Odaadták hűségüket és erőfeszítéseiket cserébe azért, hogy gondoskodjanak róluk. Arra számítottak, hogy az információk és a parancsok fentről jönnek le, és azt tették, amit mondtak nekik.

az 1980—as évek minden zűrzavara—a megnövekedett verseny, a vállalati átszervezések, a vállalkozások globalizációja, a munkaerőpiacra lépő új generáció-eredményeként ezek a hagyományos határok és elvárások összeomlanak.

mit jelentenek ezek a változások a vezetés számára?

a hatalom hatalmas diffúziója van. Ha a vállalatok gyorsan reagálnak a piaci változásokra, egyre több elszámoltathatóságot, tekintélyt és információt kell adniuk azoknak az embereknek a kezébe, akik a legközelebb állnak a termékekhez és az ügyfelekhez. Ehhez új üzleti stratégiákra és különböző szervezeti struktúrákra van szükség. De a struktúra és a stratégia nem elég.

itt jönnek be az értékek. Egy változékonyabb és dinamikusabb üzleti környezetben az ellenőrzéseknek koncepcionálisnak kell lenniük. Már nem lehetnek emberek: Bob Haas megmondja az embereknek, mit tegyenek. Egy vállalkozás ötletei irányítanak, nem pedig egy vezető, akinek hatalma van. Az értékek közös nyelvet biztosítanak a vállalat vezetésének és embereinek összehangolásához.

miért nem elegendő egy megbízható üzleti stratégia ennek az összehangolásnak a létrehozásához?

egy stratégia nem jó, ha az emberek alapvetően nem hisznek benne. Az 1970-es évek végén és az 1980-as évek elején volt egy stratégiánk, amely hangsúlyozta a diverzifikációt. Vállalatokat szereztünk be, új márkákat hoztunk létre, és hagyományos márkánkat különböző típusú ruházatokra alkalmaztuk. Az embereink megtették, amit kértek tőlük, de a probléma az volt, hogy nem hittek benne.

A Levi nagy változása az, hogy keményen dolgoztunk, hogy meghallgassuk beszállítóinkat, ügyfeleinket és saját embereinket. Újradefiniáltuk üzleti stratégiánkat, hogy az alapvető termékekre összpontosítsunk, és megfogalmaztuk azokat az értékeket, amelyeket a vállalat képvisel—amit mi törekvéseinknek nevezünk. Átformáltuk az üzletünket ezen stratégia és ezen értékek köré, és az emberek elkezdtek menetelni az új zászló mögött. Valójában azért futnak, hogy megragadják és átvegyék a felső vezetés előtt. Mert ezt akarják csinálni.

A Levi-nél egy “felhatalmazott” szervezet létrehozásáról beszélünk. Ez alatt olyan céget értünk, ahol a termékhez legközelebb álló emberek és az ügyfél kezdeményezik anélkül, hogy bárkivel egyeztetniük kellene. Mert egy 31 000 fős szervezetnél kizárt, hogy bármelyikünk a vezetőségben állandóan ott legyen, hogy megmondja az embereknek, mit tegyenek. A stratégiának és az értékeknek kell vezérelniük őket.

mi a vezető szerepe egy felhatalmazott vállalatban?

ha a frontvonalban lévő emberek valóban a sikerünk kulcsa, akkor a menedzser feladata, hogy segítsen azoknak az embereknek és azoknak, akiket szolgálnak. Ez ellentmond annak a hagyományos feltételezésnek, hogy a menedzser irányít. A múltban a menedzsertől elvárták, hogy mindent tudjon, ami folyik, és mélyen részt vegyen a beosztottak tevékenységében.

tapasztalatból tudok beszélni. Nehéz volt elfogadnom azt a tényt, hogy nem kell a legokosabb fickónak lennem a blokkban—minden feljegyzést elolvasnom és minden döntést aláírnom. A valóságban minél több paramétert határoz meg, és ösztönzi az embereket arra, hogy kezdeményezéseket tegyenek ezeken a határokon belül, annál jobban megsokszorozza saját hatékonyságát más emberek hatékonyságával.

tehát egy határok nélküli üzleti világban a vezetők fő szerepe az, hogy létrehozzanak néhányat?

paraméterek beállítása. Ezek a paraméterek eltérőek lesznek a különböző egyének számára. És ugyanannak az egyénnek, különbözőek lesznek a különböző feladatokhoz. Néhány ember nagyon tapasztalatlan lesz bizonyos dolgokban, ezért óvatosnak kell lenned a paraméterek beállításával, hogy hol van tekintélyük, és hol kell megállniuk, hogy tisztázást kérjenek. Más emberek tapasztalattal, készségekkel és múlttal rendelkeznek, és bizonyos területeken sok mozgásteret akarsz adni nekik.

hogyan viszonyul ez a hagyományos menedzser munkájához?

sok szempontból ez egy sokkal keményebb szerep, mert nem támaszkodhat a címére vagy a megkérdőjelezhetetlen hűségre és engedelmességre a dolgok elvégzéséhez. Átgondoltnak kell lenned, hogy mit akarsz. Tisztában kell lennie azzal, hogy milyen mércét állít fel. Meg kell tárgyalni célokat a munkacsoport helyett csak meg őket magad. Személyesen kell kapcsolatba lépnie azokkal az egyénekkel, akikkel foglalkozik, meg kell értenie erősségeiket és hiányosságaikat, és tisztában kell lennie azzal, hogy mit szeretne tenni.

el kell fogadnod azt a tényt is, hogy a döntések vagy ajánlások eltérhetnek attól, amit tennél. Lehetnének jobbak is, de mások lesznek. Hajlandónak kell lenned kivenni belőle az egódat.

Ez nem jelenti a lemondást. A vezetőknek még mindig döntéseket kell hozniuk, tanácsadóként és edzőként kell szolgálniuk, ott kell lenniük, amikor a dolgok ragadósak, és segítenek rendezni az összes gubancot.

mit kell még tennie egy felhatalmazott szervezet vezetőinek?

el tudják távolítani a hatékony cselekvés akadályait, amelyek bármely nagy szervezetben léteznek. A legtöbb vállalatnál, beleértve a miénket is, különbség van a között, amit a szervezet mond, és milyen érzés ott dolgozni. Azok a hézagok, amiket mondasz és amit teszel, aláássák a bizalmat a vállalkozásban és a vezetésben, és gátolják a cselekvést. Minél jobban le tudod szűkíteni ezt a rést, annál több ember energiája szabadulhat fel a vállalati célok felé.

a legtöbb ember szeretne hozzájárulni, és büszke arra, amit csinál. De a szervezetek általában rossz szokásokat tanítanak nekünk—spórolni, megvédeni a saját gyepünket, politizálni. Felfedeztük, hogy amikor az emberek arról beszélnek, hogy mit akarnak maguknak és a cégüknek, az nagyon idealista és mélyen érzelmes. Ez a cég azt mondja az embereknek, hogy az idealizmus rendben van. A felszabaduló erő pedig egyszerűen hihetetlen. Felszabadítani ezeket az erőket, eltüntetni az akadályokat az útból, ez az, amit mi, vezetők, tennünk kell.

mi történik a ruházati üzletágban, ami az értékek kezelését olyan fontossá teszi?

ugyanazok a dolgok, amelyek a legtöbb vállalkozásban történnek. A ruházat évtizedek óta nagyon széttagolt iparág. A legtöbb termelő kicsi volt. Jellemzően a gyártási technológia változásai, a számítógépek használata, a marketing technikák alkalmazása lassan jött, ha egyáltalán. Ügyfeleink is nagyon széttöredezettek voltak. A régi időkben mintegy 18 000 belföldi számlánk volt minden méretben és az ország minden városában.

ebben a környezetben gyártónak tekintettük magunkat. A mi feladatunk az volt, hogy termékeket tervezzünk, gyártsunk, szállítsuk őket a kiskereskedők megrendeléseinek megfelelően, és támogassuk a kiskereskedőket néhány fogyasztói reklámmal, hogy segítsük a termékek értékesítését. De a többi az egyes kiskereskedő feladata volt.

most minden, ami nagyon gyorsan változik. Ma a top 50 számlák teszik ki a nagy részét a hazai üzleti. A stílusváltozások gyorsabban történnek a szövetbevonatok újításai miatt, valamint azért is, mert az ügyfelek gyorsabban fogadják el az új divatot. A technológia átalakítja a varrási munkát, valamint a beszállítóinkkal és ügyfeleinkkel fennálló kapcsolatainkat. Globális piacon tevékenykedünk a nemzetközi versennyel szemben. Ennek eredményeként megváltozott az üzleti szemléletünk is.

mi az új jövőkép?

először is, inkább marketinges vagyunk, mint gyártó. Másodszor, a kölcsönös felelősség és együttműködés zökkenőmentes hálójának középpontjában állunk.

vegye figyelembe a kiskereskedőkkel fennálló kapcsolatainkat: a termék elérhetőségének biztosítása érdekében a ruházati kiskereskedőknek hagyományosan négy-öt hónappal korábban kellett megrendelniük. Ez őrültség. Ez arra kényszeríti a kiskereskedelmi vásárlókat, hogy kitalálják négy és öt hónapot az úton, amit egy 15 éves fogyasztó szeretne farmerben. Ez idő alatt új film jelenhet meg, és a trend a kék farmertől a fekete farmerig terjed. És hirtelen ez a leltár elkötelezettség elavult, ami költséges markdowns.

erre az új körülményre az egyik válasz a technológia. Elektronikus adatcsere-rendszerünk, a LeviLink úttörő erőfeszítést tett a ruházat területén, hogy kommunikáljon ügyfeleinkkel, és gyorsabban és pontosabban kezelje a megrendelés-feltöltési ciklust, mint a hagyományos rendszerek. (Lásd a ” hogyan formálják az értékek a technológiát.”) Ennek eredményeként ügyfeleink 20-30% – kal kevesebb készleten működnek, és 20-30% – kal növelik az értékesítést. A velünk való befektetésük megtérülése sokkal nagyobb, mint a múltban volt. Ezek a kiskereskedők jobban szolgálják ügyfeleiket, mert a kívánt termék raktáron van, amikor a fogyasztó megvásárolja.

szorosabb kapcsolatot alakítunk ki beszállítóinkkal is. Tíz vagy tizenkét amerikai farmer beszállítónk volt. Most már csak négy vagy öt van. Van egy zökkenőmentes partnerség, kölcsönös kapcsolatokkal és kölcsönös kötelezettségvállalásokkal, egyenesen a láncon keresztül, ami tíz évvel ezelőtt elképzelhetetlen lett volna. Ma nem lehet reagálni a végfelhasználóra, hacsak nem számíthat az ilyen típusú együttműködésre az út minden lépésénél.

milyen következményei vannak ennek a zökkenőmentes partnerségnek a munkaerőre nézve?

Munkatársaink számos új felelősséggel rendelkeznek. Például az Ügyfeleinkkel való számítógépes kapcsolataink miatt a fiókképviselőink több információval rendelkeznek arról, hogy mit értékesítenek az áruház szintjén, mint a kiskereskedő—nem csak a termékeket, hanem a méreteket, a szöveteket és a stílusokat is. A képviselőnek tudnia kell, hogyan elemezze ezeket az információkat és értelmezze azokat az ügyfél számára. Mi több, mivel a számítógép most minden hétköznapi nyilvántartást végez, a képviselő koncentrálhat a bolt igényeinek tervezésére és vetítésére, valamint marketing tanácsadóként.

alkalmazottaink a kiskereskedők számára is sokkal szélesebb körűek. A számlaképviselőn kívül merchandising koordinátoraink is vannak, akik gondoskodnak a készlet feltöltéséről, és kiképzik az értékesítőket, hogy tudják, hogyan tudják hatékonyabban értékesíteni termékeinket. Vannak szakembereink a “vizuális merchandising” területén, akik a számláinkkal dolgoznak, hogy javítsák termékeink megjelenítésének módját. Vannak promóciós szakértőink, akik segítenek az üzleteknek a promóciókat ügyfélkörükhöz igazítani. Fogyasztói forró vonalakat működtetünk, hogy segítsünk az ügyfeleknek megtalálni a kívánt termékeket.

a munka sokkal kreatívabb, vállalkozóbb. Ez olyan, mintha ezek az emberek az üzleti maguknak. Azt teszik, amit az emberek a legjobban csinálnak—gondolkodnak, terveznek, kölcsönhatásba lépnek, látják a trendeket, humanizálják az üzletet, hogy sikeresebbé tegyék.

mi köze ennek az értékekhez?

ahhoz, hogy ezt a fajta munkát hatékonyan elvégezhessük, teljesen új attitűdökre és viselkedésre van szükség. A hagyományos paternalizmus passzivitása és függősége—azt tenni, amit mondanak—már nem működik. Az embereknek felelősséget kell vállalniuk, kezdeményezniük kell, elszámoltathatónak kell lenniük saját és a vállalat egészének sikeréért. Gyakrabban és hatékonyabban kell kommunikálniuk kollégáikkal és ügyfeleikkel.

egy hagyományos parancsnoki szervezetben az ilyen cselekvés nehéz, sőt kockázatos. A törekvések ösztönzik és támogatják az új magatartásokat, amelyekre szükségünk van. Például egy felhatalmazott szervezetben sokkal több nézeteltérés van. Mivel értékeljük a nyílt és közvetlen kommunikációt, engedélyt adunk az embereknek, hogy ne értsenek egyet. Elmondhatják egy menedzsernek: “nem tűnik törekvésnek, hogy együtt dolgozzunk azzal a vállalkozóval, mert abból, amit láttunk, ez a vállalat valóban rosszul bánik munkavállalóival.”Vagy azt mondhatják:” segíthet a készpénz megőrzésében, ha lassan fizetjük a számláinkat, de ez a vállalat már régóta beszállító, és jelenleg küzd. Nem lenne jobb a beszállítóinkkal kialakított partnerség szempontjából, hogy időben kifizessük a számláinkat?”

Ezek nagyon kihívást jelentő megbeszélések a társaik számára—nemhogy valakinek a főnökével. De ha tudjuk” megszentelni ” hivatkozással általánosan elfogadott szabványok, hogy mindannyian osztoznak, ez teszi rendben, hogy nem értenek egyet.

tehát az értékek segítenek elérni azt a fajta üzleti magatartást, amelyre szükség van a versenyképesség megőrzéséhez.

az értékek azok, ahol a kemény és a puha dolgok találkoznak. Hadd mondjak még egy példát: az új, dinamikusabb üzleti környezetben a vállalatnak meg kell értenie a munka és a család kapcsolatát. Régen az volt, hogy ami az alkalmazottaival történt, amikor a nap végén hazamentek, az az ő dolguk volt. De ma a munkavállaló beteg gyermeke a te dolgod, mert ha aggódik a gyermeke miatt, vagy beteget jelent, amikor nem—és valószínűleg neheztel, mert hazudnia kellett—, akkor nem lesz eredményes.

ezzel szemben, ha az alkalmazottak nem aggódnak a munkahelyen kívüli dolgok miatt, ha úgy érzik, hogy támogatják őket—nem csak anyagilag, hanem “pszichésen”is—, akkor jobban reagálnak az ügyfelek és a vállalkozás igényeire. Ennek a támogatásnak a vezetői területek egész sorában kell lennie: felügyeleti gyakorlatok, kortárs kapcsolatok, képzés, munkaszervezés, információhoz való hozzáférés stb.

mit csinál Levi ebben a konkrét kérdésben? létrehoztunk egy vállalati szintű munkacsoportot, amely azt vizsgálja, hogyan lehet egyensúlyt teremteni a munka és a családi kötelezettségek között. Önmagában ez nem nagy ügy. Sok vállalat tanulmányozza a kérdést. De még a munkacsoport irányításának módja is tükrözi értékeinket. Például benne vagyok az akciócsoportban, de nem én irányítom. A titkároktól és varrógép-üzemeltetőktől kezdve a felsővezetőkig mindenki tagja a munkacsoportnak-a sokszínűség iránti elkötelezettségünk részeként.

és ennek is tökéletes üzleti értelme van. Végül, a családi helyzetem körülbelül olyan hagyományos, mint amilyen lesz. Van otthon egy feleségem, aki vigyáz a lányunkra. Mit tudok egy varrógép-kezelő problémáiról-várhatóan egy bizonyos időben beüt, egy másikban pedig fél órás ebédszünettel -, akinek a gyermeke napközi-ellátása aznap reggel esik át? Nyilvánvaló, hogy jobb eredményt fog elérni egy széles munkacsoport, amely a vélemények, a családi helyzetek és a nézőpontok sokféleségét képviseli.

hogyan kezeli a vezérigazgató az értékeket?

az első felelősség számomra és a csapatom számára az, hogy kritikusan megvizsgáljuk saját viselkedésünket és vezetési stílusunkat az általunk vallott viselkedésekkel és értékekkel kapcsolatban, és azon dolgozunk, hogy következetesebbé váljunk az általunk megfogalmazott értékekkel. Kemény munka. Mindannyian leesünk a szekérről. De nem mondhatsz mást. Az embereknek hibátlan észlelő rendszerük van a hamisítványokra, és nem fogják elviselni őket. Nem fognak értékeket átültetni a gyakorlatba, ha nem.

azt mondtad, hogy nehéz. Melyek a leggyakoribb bontások?

nehéz elfelejteni azokat a viselkedéseket, amelyek a múltban sikeressé tettek minket. Inkább beszélni, mint hallgatni. Az Önhöz hasonló emberek értékelése különböző nemű vagy különböző kultúrájú vagy a szervezet egyes részeiből származó emberek felett. A dolgok a saját helyett együttműködik. Maga hozza meg a döntést, ahelyett, hogy különböző emberektől kérné a perspektívájukat. Van egy egész sor viselkedés, amely rendkívül funkcionális volt a régi hierarchikus szervezetben, amelyek halálosan rosszak abban a laposabb, érzékenyebb, felhatalmazott szervezetben,amelyre törekszünk.

miután a saját viselkedése összhangban van az új értékekkel, hogyan közli az értékeket másokkal?

az egyik módszer a keresett új viselkedés modellezése. Például, a felső vezetők igyekeznek nyíltan beszélni sebezhetőségünkről és hiányosságainkról. Beszélünk az emberekkel a rossz döntéseinkről. Demisztifikálja a felső vezetést, és eltávolítja a kockázatvállalással hagyományosan összefüggő megbélyegzést. Saját tudásunk korlátairól is beszélünk, főleg mások perspektíváinak meghívásával.

amikor az alkalmazottakkal beszélek az Aspirations nyilatkozat kidolgozásáról, leírom azt a súlyos rettegést, amelyet akkor éreztem, amikor átvettem ezt a céget, éppen 43 éves lettem. Válságban lévő vállalat voltunk. Az eladásaink csökkentek, a nemzetközi üzleti tevékenységünk veszteség felé tartott, a hazai üzleti tevékenységünk erodálódó nyereségbázissal rendelkezett, a diverzifikációnk nem működött, és túl sok termelési kapacitásunk volt. Nem volt merész cselekvési tervem. Tudtam, hogy az értékek fontosak, de nem volt meg a két gránit tabletta, amelyet le tudtam hozni a Sínai-hegyről, hogy eljuttassam a szervezetnek. Arról beszélek, hogy mennyire egyedül éreztem magam felsővezetőként, és milyen nehéz a szervezet példaképeként tartani magam. Segít az embereknek felismerni, hogy a felső vezetés ember, hogy nem várhatják el tőlünk, hogy mindent tudjunk, és hogy partnerként hívjuk be őket a szervezetbe.

az értékek kommunikációjának másik fontos módja a képzés. Kidolgoztunk egy átfogó képzési programot, amelyet alaptantervnek nevezünk. A középpont egy “vezetői hét” néven ismert egyhetes tanfolyam, amely segít a vezetőknek az Aspirations nyilatkozatban felvázolt viselkedés gyakorlásában. Körülbelül 20 foglalkozást tartunk évente egy körülbelül 20 emberből álló kis csoport számára. Ez év végére a vállalat 700 legfontosabb embere át fogja élni. És az Ügyvezető Bizottság legalább egy tagja—a vállalat felső 8 embere—vagy valamilyen más felsővezető részt vesz minden egyhetes ülésen, csak azért, hogy jelezze, mennyire fontos ez számunkra.

valóban új értékekre képezheti az embereket?

senkit nem lehet arra kiképezni, hogy olyasmit tegyen, amiben alapvetően nem hisz. Ezért terveztük meg a vezetői hetet, hogy lehetőséget adjunk az embereknek arra, hogy reflektáljanak saját értékeikre, és lehetővé tegyék számukra, hogy elmondják, mit akarnak elérni a munkából. A legtöbb esetben az emberek megtanulják, hogy személyes értékeik összhangban vannak a vállalat értékeivel. Természetesen nem mindenki fogja megvenni. Volt néhány nagyon őszinte beszélgetésünk, ahol a vezetők azt mondták: “nézd, 53 éves vagyok, egész életemben egy utat sikerült elérnem, és sikeres voltam, és most a vállalat azt akarja, hogy megváltozzak. Nem tudom, képes vagyok-e rá.”

de két dolog történik a vezetői héten. Mivel a csoportok kicsik, az emberek támogató hálózatot építenek ki. Rájönnek, hogy másoknak ugyanazok a problémái vannak, mint nekik. Hirtelen nem érzik magukat annyira egyedül.

másodszor, a képzés világossá teszi, hogy mit várnak el tőlük, és milyen következményekkel jár a siker vagy az alkalmazkodás elmulasztása. Ez megadja az embereknek a szabadságot, hogy kilépjenek. Alaptantervünk valódi sikere az lesz, ha meggyőzi az embereket arról, hogy a környezetünk egyszerűen nem megfelelő számukra.

arra is törekszünk, hogy az alaptanterv ne csak egy kellemes élmény legyen, amely megáll, amint az emberek visszatérnek a munkájukhoz. Például, van egy szakasz a vezetői hét úgynevezett “megválaszolatlan kérdések”, ahol az emberek hangot aggodalmak ihlette a tanfolyam. Humánerőforrás munkatársaink összegyűjtik ezeket a megválaszolatlan kérdéseket, és negyedévente jelentést tesznek róluk az Ügyvezető Bizottságnak. Néha ezeket a kérdéseket egy adott személy kezelheti. Más esetekben létrehoztunk egy vállalati munkacsoportot, amely tanulmányozza a problémát, és javaslatokat tesz a dolgok módjának megváltoztatására. Ez párbeszédet teremt a vállalaton belül azok között az emberek között, akiknek meg kell valósítaniuk a dolgokat.

befolyásolják-e a vállalat értékei a vezetők értékelésének módját?

a menedzser emelésének, bónuszának és egyéb pénzügyi jutalmának egyharmada attól függ, hogy képes-e törekedni—a menedzsment “hogyan”, nem pedig a “mit”.”Ez vonatkozik az utódlás tervezésével kapcsolatos döntésekre is.

a vállalat egyes területein még erősebben súlyozzák. A lényeg, hogy elég nagy ahhoz, hogy felkeltse az emberek figyelmét. Valódi. Van hozzá pénz. Az emberek kemény visszajelzése és alacsony értékelése a törekvési menedzsmentről azt jelenti, hogy javítani kell, függetlenül attól, hogy hány nadrágot kaptak ki az ajtón. Promóció nem a jövőben, ha nem javul.

mennyire fontos a fizetés a vállalat értékeinek a szervezeten keresztül történő tolásáért?

Ez Befolyás, de nem a legfontosabb. A legfontosabb tényezők, amelyek meghatározzák, hogy az értékek elfogadnak-e vagy sem, az egyéni elkötelezettség és vágy, valamint a társak nyomása a környezetben, amelyet létrehozunk. Számomra az a gondolat, hogy egy ember marionett, akinek a karjai és lábai mozogni kezdenek, amikor meghúzod a Fizetési húrot, túlságosan leegyszerűsített elképzelés arról, hogy mi motiválja az embereket a szervezetekben.

ez ellentmond az elmúlt évek tendenciájának, hogy finomhangolják a kompenzációs ösztönzőket, és szorosabban kötik őket a teljesítményhez.

mi történik ott a végén a pay kezelni a cég. De a fizetésnek nem szabad kezelnie a vállalatát; a vezetőknek kellene. A vezetőknek példát kell mutatniuk, meg kell teremteniük az elvárásokat, és visszajelzést kell adniuk. A vezetőknek olyan környezetet kell teremteniük, ahol az emberek konstruktív irányba akarnak elmozdulni—nem azért, mert pénz van a végéhez kötve, hanem azért, mert úgy érzik, hogy ez helyes, és meg akarják csinálni. Ezért a teljesítményértékelés elvégzésének módja valószínűleg fontosabb, mint az a fizetés, amelyet az aspirációs menedzsmenthez kötünk.

mi a folyamat?

a tipikus teljesítményértékelés az üzleti életben a menedzser célokat tűz ki az alárendelt számára az év elején, majd az év végén szubjektív ítéletet hoz arról, hogy mennyire teljesítette azokat. Ez hajlamos arra, hogy veszett “felfelé szolgáló” viselkedést hozzon létre. Az emberek annak játszanak, aki megvajazza a kenyerét.

de mi számít hatékony teljesítménynek egy menedzser számára? Nem feltétlenül tetszik a főnökének. Inkább a jó vezetők mozgósítják a beosztottak, társaik és ügyfelek tehetségét a csoport céljainak előmozdítása érdekében.

tehát amit évekkel ezelőtt elkezdtem—jóval az aspirációs nyilatkozat kidolgozása előtt—az volt, hogy beszéljek az általam kezelt emberek közvetlen Jelentéseivel, valamint társaikkal és másokkal, akikkel kapcsolatba lépnek. Egy személy értékeléséhez, bárhol interjút készíthetek 10 nak nek 16 emberek. A megbeszélések névtelenek és bizalmasak. És csak trendekről számolok be, nem elszigetelt esetekről.

Ez egy rendkívül hatékony folyamat, amely elősegíti a folyamatos visszajelzést. Az idézetek névtelenek lehetnek, de nagyon közvetlenek. “Itt van, amit egy csoport ember, aki dolgozik az Ön számára: Túlságosan irányít. Nem adod meg nekik azt a mozgásteret, amire szükségük van, hogy megmutassák, mennyit tudnak csinálni. Az emberek félnek kockázatot vállalni veled, vagy ellentmondásos dolgokat mondani, mert úgy viselkedsz, mintha nem hinnél nekik.”

arra is kérem az embereket, akik hozzájárulnak valaki értékeléséhez, hogy mondják el ugyanazokat a dolgokat az ember arcához. Ha ösztönözhetjük az emberek közötti rendszeres párbeszédet, hogy visszajelzést adjanak főnökeiknek vagy társaiknak teljesítményükről, a vezetők rájönnek, hogy figyelniük kell az embereikre. Ha egy egészségtelen, terméketlen környezetet hoznak létre, és nem tudják megváltoztatni, akkor nem fogjuk tolerálni.

az Aspirations nyilatkozat hatással volt-e még a főbb üzleti döntések minőségére?

én vagyok az első, aki azt mondja, hogy utunk nem teljes. De összehasonlítva, mondjuk, öt évvel ezelőtt, határozottan van változás. Hirtelen ez a 4 milliárd dolláros vállalat úgy érzi magát, mint egy tulajdonos által működtetett vállalat, ami a cél.

Vegyük a Dockers termékcsalád példáját. A Dockers olyan volt, mint egy új találmány—egy vadonatúj szegmens az alkalmi nadrágpiacon. A koncepció Argentínában kezdődött. Japán leányvállalatunk más néven vette fel. Férfi ruházati részlegünk Dockers néven adaptálta az ötletet az amerikai piacra. Aztán a többi hazai divízió meglátta benne a potenciált, és most a női és gyerekruhákban van. Van egy Shirt Dockers termékcsaládunk is, és a kiválasztott nemzetközi piacokon egy Dockers termék indítását látjuk. 1986-ban 35 000 darabot adtunk el. Idén félmilliárd dolláros üzletet kötünk az Egyesült Államokban.

nem volt üzleti tervünk a dokkolók számára. Voltak menedzserek, akik meglátták a lehetőséget. Létrehoztak egy terméket, és elmentek, és vállalták a termelést, ami nagyobb volt, mint a megrendelésük, mert hittek a termékben és annak lendületében. Vállalati támogatást kaptak egy olyan hirdetési beruházáshoz, amely nem volt indokolt az egységenkénti költség alapján, és olyan terméket hoztak létre, amelyet bárki más a piacon megtehetett volna. És öt évvel később, ez egy vágott az amerikai szekrény. Mindez nem történt volna meg, mielőtt ez az együttműködőbb, nyitott vezetési stílus.

beszéltünk arról, hogy a vezetők elfogadják és élik a vállalat értékeit. De a Levi munkaerejének több mint 75% – a a varró-és befejező üzemekben dolgozó operátorokból áll. Nem az az igazi kihívás, hogy a vállalat értékeit értelmessé tegyük számukra?

a felhatalmazás nem korlátozódik csak a fehérgalléros munkavállalókra. Kihasználva az emberek teljesebben, mint a ruházati ipar hagyományosan, tudjuk szervezni varrás munka oly módon, hogy sokkal több összhangban törekvéseinket. Körülbelül egy évvel ezelőtt elindítottunk egy kísérletet a Blue Ridge-ben, Georgia-ban, ahol létrehoztunk egy nyereségmegosztó programot. Azt mondtuk az alkalmazottaknak: “ti vagytok a szakértők. Ha megfelel az előre meghatározott termelési céloknak, az előre meghatározott hiányzási és biztonsági előírásoknak, 50-50 arányban osztjuk meg Önnel a gazdaságosságból vagy a termelékenység javításából származó megtakarításokat.”

a varrógép-üzemeltetők most működtetik az üzemet. Ők hozzák létre a szabályokat, és bizonyos esetekben megváltoztatják őket, mert megértik, miért vannak a szabályok, és mely szabályoknak van értelme, és melyek nem. Kezdeményezéseket tesznek, és jobbá teszik a dolgokat, mert ez az érdekük, és nem kell nekik mondani.

Ez nem volt terméketlen növény. A vállalat felső 10% – a között volt. Ma ez az egyik legjobb két növény-mindössze kilenc hónap után az új programban. A pénzügyi kifizetés jelentős volt, és minden bizonnyal több lehetőség van ott. De számomra a legizgalmasabb dolog az, hogy látom az átalakulást a munkahelyen. Azok az emberek, akik úgy érezték, hogy nem értékelik őket, annak ellenére, hogy talán 20 év munka a vállalatnál, teljesen más hozzáállással rendelkeznek munkájukhoz.

megítélésem szerint a munkahelyet sokkal jobban át tudjuk alakítani, mint amit Blue Ridge-ben tettünk. Látom, hogy egy csapatorientált, multiskilled környezetbe költözünk, amelyben a csapat maga vállalja a felügyelő és az edző sok feladatát. Ha ezt valamilyen nyereségmegosztással kombinálja, akkor valószínűleg sokkal termelékenyebb üzeme lesz, nagyobb munkavállalói elégedettséggel és elkötelezettséggel.

ugyanebben az időszakban, amikor a Levi meghatározta értékeit, Ön is leépítette a vállalatot. Lehetséges-e magas elkötelezettségű munkaerőt szerezni anélkül, hogy valamiféle foglalkoztatási biztonságot nyújtana?

nem ígérhetsz munkavédelmet és nem lehetsz őszinte. A legjobb, amit tehetsz, hogy nem játszol emberekkel. Nem garantálhatsz semmit.

Az 1950-es, 1960-as és 1970-es években a Levi olyan drámai módon nőtt, hogy ha nem követett el bűncselekményt, akkor nem fogja elveszíteni az állását. De ez egy különleges korszak volt, amelyet a gazdasági terjeszkedés és a hatalmas demográfiai növekedés ösztönzött. Most egy olyan valós helyzetben vagyunk, ahol a piaci erők kedvezőtlenebbek, a külső versenynyomás intenzívebb, és a változás gyorsabb. Segítenie kell az embereket annak értékelésében, hogy konstruktívan kell kezelni a változó környezetet. Ha a munkánkat végezzük, meg kell értenünk a változások gyorsaságát és nagyságát, és minden eszközt meg kell adnunk az embereknek, hogy megbirkózzanak a változással.

de nem hamis az olyan értékek támogatása, mint a felhatalmazás egy olyan környezetben, ahol a munkavállalók aggódnak az állásuk elvesztése miatt?

van egy látszólagos ellentmondás, de nem valódi, mert a legalapvetőbb értékünk az őszinteség. Ha túl sok kapacitásunk van, ez egy olyan probléma, amely az egész vállalatot érinti. Néha az egyetlen megoldás az, ha bezárunk egy üzemet, és ha nincs merszünk szembenézni ezzel a döntéssel, akkor azt kockáztatjuk, hogy sok embernek ártunk—nem csak azoknak, akik egy üzemben vannak. Őszintének kell lennünk.

a törekvésekhez kötjük azzal, hogy megkérdezzük: “hogyan fogunk bánni azokkal az emberekkel, akiket a technológia, a termelési források megváltozása vagy a piaci változások kiszorítanak?”Elkötelezettek vagyunk abban, hogy az átmenetet a lehető legsikeresebbé tegyük, és minimalizáljuk a kiirtást és a diszlokációt. Több előzetes értesítést adunk, mint amit a törvény előír. Több végkielégítést biztosítunk, mint az iparunkban jellemző, így az elmozdulás hatása csillapodik. Kiterjesztjük az egészségügyi ellátásokat. Támogatjuk a munkahelyi képzési programokat és más helyi kezdeményezéseket is, hogy segítsük korábbi alkalmazottainkat új munkahelyek megtalálásában. És magában a közösségben, amely tőlünk, mint fő munkáltatótól függ, egy ideig folytatjuk a közösségi szervezetek és társadalmi okok finanszírozását, amelyekkel részt vettünk, hogy a visszavonulásunk ne legyen kettős találat—a foglalkoztatás elvesztése és a filantróp támogatás elvesztése.

de az Aspirations nyilatkozat megváltoztatta-e a kapacitással és az üzem bezárásával kapcsolatos döntések meghozatalának módját?

a törekvések lassítják a döntéseket. Kifejezettebben kihívjuk magunkat, hogy bizonyos tényezőknek nagyobb súlyt adjunk, mint korábban—különösen egy üzem bezárásának a közösségre gyakorolt hatását. Voltak olyan üzemek, amelyeket úgy döntöttünk, hogy nem zárunk be, annak ellenére, hogy költségeik magasabbak voltak, mint más üzemek, amelyeket bezártunk. Ennek oka a közösségi hatás volt.

a törekvések lehetőséget nyújtanak arra is, hogy beszéljünk ezekről a nehéz kompromisszumokról a vállalaton belül. Az embereknek most megvan a szabadságuk és a hatalmuk, hogy azt mondják: “szándék az, hogy bezárjunk egy üzemet, amikor jó évünk van?”Vagy:” ha be kell zárnunk ezt az üzemet, eleget teszünk-e a munkavállalókkal és a közösségükkel szembeni felelősségünknek?”Ez arra kényszerít bennünket, hogy egyértelműen beszéljünk az összes érintett tényezőről. Ez arra késztet bennünket, hogy lassítsunk, elmélkedjünk, és közvetlenek legyünk egymással arról, hogy mi történik.

Ha a vállalat értékei lassítanak, nem nehezíti-e a gyorsan változó piacokra való reagálást?

csak akkor, ha feltételezzük, hogy még mindig lehetséges elválasztani a kemény dolgokat a puha dolgoktól. A legtöbb vezető azt mondja, hogy optimalizálni akarja üzleti döntéseit. Személyes filozófiám az üzleti döntések aluloptimalizálása. Túl gyakran az optimalizálás valójában azt jelenti, hogy a problémának csak egy dimenzióját veszik figyelembe. A szuboptimalizálás azt jelenti, hogy egynél több tényezőt kell figyelembe venni, és figyelembe kell venni az összes alkotóelem érdekeit és szükségleteit. Amikor ezt megteszi, hirtelen az üzleti siker hagyományos kemény értékei és az emberekkel kapcsolatos nem hagyományos puha értékek keverednek. Az eredmény egy jobb üzleti döntés—és még mindig gyorsan elvégezhető, ha alkalmazottai megértik a vállalat értékeit, és felhatalmazást kapnak arra, hogy felülvizsgálatok nélkül cselekedjenek.

megemlítette, hogy “megválaszolatlan kérdéseket” gyűjtött az alkalmazottaktól az értékek üzleti szerepéről. Mi a legnehezebb válaszolni?

az egyik leggyakoribb dolog, amit hallok: “amikor az üzlet következő visszaesése megtörténik, a felső vezetés továbbra is elkötelezett marad a törekvések iránt?”Az egyetlen válasz, hogy az egyik, “teszt minket.”Reméljük, hogy nem lesz visszaesés, de még ha meg is tesszük, nincs kétségem afelől, hogy mi a vezetés elkötelezettsége. Csak az ilyen helyzet átélésének tapasztalata, azonban, meggyőzően bizonyítja ezt az elkötelezettséget.

hol van az az elkötelezettség, hogy hagyja, hogy az értékek irányítsák az üzleti vezetést?

elindítottunk egy visszafordíthatatlan folyamatot. Most támogatnunk kell azt az elkötelezettséget, amelyet az Aspirations nyilatkozat teremt, és hajlandónak kell lennünk kezelni az általa felvetett nehéz kérdéseket.

két évvel ezelőtt beszédet tartottam a törekvésekről az egyik világméretű vezetői találkozónkon. A végén feltartottam az Aspirations nyilatkozatot, és darabokra téptem. Azt mondtam: “Azt akarom, hogy mindenki dobja el az Aspirations nyilatkozatot, és gondolja át, mit szeretne a vállalat számára, és milyen ember szeretne lenni a munkahelyen, és milyen örökséget szeretne hátrahagyni. Ha az eredmény történetesen a törekvések, ez rendben van. De ha történetesen valami másról van szó, az a fontos, hogy mélyen gondolkodj azon, hogy ki vagy és mit képviselsz. Elég bizakodó vagyok az ítélőképességedben és a motivációidban ahhoz, hogy bármit is találj ki.”

a lényeg az, hogy a jövő Levi Strauss-ját nem én fogom formálni, vagy akár az aspirációs nyilatkozat. Az embereink és a tetteik fogják formálni, a feltett kérdések és az általunk adott válaszok, és az, hogy ez hogyan hat az üzletünk irányítására.