4.3 Comment mettre en œuvre les nouvelles pratiques ?

Après avoir déterminé l’ensemble des pratiques de prévention des escarres (décrites à la section 3) et la façon dont les rôles seront définis et le travail organisé pour mettre en œuvre ces pratiques au niveau des soins dans les unités (décrites à la section 4.1), vous devrez élaborer des stratégies pour mettre ces pratiques en œuvre. Dans cette section, nous nous concentrons sur les essais pilotes et la mise en œuvre initiale des nouvelles pratiques. Dans la section 6, nous allons poursuivre vos efforts d’amélioration.

Pour guider les changements qui seront nécessaires, vous devriez considérer quatre questions :

  • Comment gérons-nous le processus de changement en première ligne?
  • Comment testons-nous les nouvelles pratiques ?
  • Comment mobiliser et enthousiasmer le personnel au sujet de la prévention des escarres?
  • Comment pouvons-nous aider le personnel à apprendre de nouvelles pratiques?

Les plans et activités déclenchés par ces questions devront être traités simultanément car, bien que distincts sur le plan conceptuel, ils se chevaucheront dans la pratique.

4.3.1 Comment gérons-nous le processus de changement en première ligne ?

Comme il a été souligné dans les sections précédentes, l’intégration du nouvel ensemble impliquera des changements dans la façon dont les gens effectuent leur travail, ce qui est souvent difficile. Dans certains cas, les changements seront mineurs, mais dans d’autres, ils seront substantiels. Par conséquent, pour apporter les changements nécessaires:

  • Il sera important de s’assurer que le personnel comprend les nouveaux rôles et dispose des connaissances et des outils nécessaires pour les exécuter.
  • Aidez à réduire la résistance au changement en veillant à ce que le personnel comprenne les raisons du changement et convienne que le changement est nécessaire.
  • Pour aider le personnel à accepter pleinement le nouvel ensemble de pratiques, assurez-vous qu’il comprend que ces pratiques offrent des stratégies prometteuses pour fournir des soins de haute qualité aux patients.
  • Identifier et minimiser les obstacles pratiques à l’utilisation des nouvelles pratiques, tels que l’accès inadéquat aux fournitures.
  • À tous les niveaux, engager le personnel pour obtenir son soutien et son adhésion à l’effort d’amélioration et aider à adapter les pratiques de prévention des escarres.

Pour gérer efficacement le processus de changement, l’équipe de mise en œuvre guidera, coordonnera et soutiendra l’effort de mise en œuvre pendant la phase pilote et au fur et à mesure que les nouvelles pratiques de prévention seront déployées dans l’ensemble de l’hôpital. L’équipe de mise en œuvre travaillera avec les Champions de l’unité décrits à la section 4.1.4 ou avec d’autres personnes désignées comme responsables au niveau de l’unité pour cet effort d’amélioration. Ils devront travailler dans une variété de domaines, discutés ci-dessous.

Affiner le plan de mise en œuvre

Les évaluations et la planification que votre équipe de mise en œuvre a menées plus tôt dans le processus fourniront la base pour aborder ces problèmes et ainsi gérer ce processus de changement avec succès en première ligne. Les évaluations et la planification vous auront aidé à identifier les problèmes que vous devez traiter et à tracer les voies pour y faire face. Si l’équipe de mise en œuvre n’a pas traité ces sections auparavant, vous devriez envisager de les parcourir maintenant.

  • Des outils sont fournis à la section 1.2 pour évaluer la compréhension par le personnel des raisons du changement et à la section 2.2.3 pour évaluer les niveaux actuels de connaissances sur la prévention des escarres et pour identifier les lacunes dans les connaissances, telles que les croyances selon lesquelles une certaine incidence d’escarres est inévitable. Ensemble, ces évaluations peuvent vous aider à déterminer où les attitudes doivent être modifiées et les connaissances améliorées, et quels obstacles doivent être surmontés au niveau de l’unité.
  • Section 2.2.2 a fourni des conseils pour la cartographie des processus et l’analyse des lacunes des pratiques actuelles qui peuvent vous aider à évaluer systématiquement les obstacles à l’utilisation cohérente des meilleures pratiques, tels que le manque de sensibilisation, le manque d’attribution de responsabilités ou le manque de formation. Ces évaluations peuvent vous aider à cibler la formation dans les domaines où il y avait des lacunes et où les pratiques seront maintenant modifiées et à renforcer les pratiques existantes qui seront maintenues.
  • Section 1.5 a fourni des conseils sur la détermination des types de ressources nécessaires pour soutenir le processus d’amélioration et le niveau de soins de prévention des escarres qui en découleront. Les sections 1.1 et 1.2 fournissent des conseils sur la façon de s’assurer que vos collègues et les dirigeants de l’organisation comprennent pourquoi le changement est nécessaire. Ensemble, ces sections peuvent vous aider à justifier l’obtention des ressources nécessaires.

En vous appuyant sur votre compréhension de votre organisation et des problèmes que vous devez résoudre, vous devriez examiner et peut-être affiner votre plan de mise en œuvre (discuté à la section 2.3.2). Vous pouvez décrire vos stratégies d’introduction et de soutien des nouvelles pratiques (décrites dans cette section), de test pilote de l’ensemble (discuté dans la section 4.2.2) et d’engagement et de formation du personnel pour mettre en œuvre le nouveau ensemble (discuté plus en détail dans les sections 4.2.3 et 4.2.4).

Mise en route

L’équipe de mise en œuvre devrait travailler avec les Champions d’unité pour démarrer le processus de mise en œuvre et le coordonner. Les Champions de l’Unité constitueront un lien important entre l’Équipe de mise en œuvre et l’Équipe basée dans l’Unité dans les efforts pilotes et les premiers efforts de mise en œuvre. Leurs rôles devraient être clairement définis de sorte qu’eux et les autres membres de l’unité sachent à quoi s’attendre.

Les champions d’unité peuvent travailler avec l’équipe de mise en œuvre pour présenter les nouvelles pratiques au personnel de l’unité. Les champions peuvent parler à la fois du changement organisationnel et des spécificités des nouvelles pratiques d’ulcère de pression et inciter le personnel à adapter les pratiques à leur unité. Les champions peuvent également s’attaquer aux obstacles perçus et à la résistance potentielle et résoudre les problèmes éventuels au début de la mise en œuvre.

Tous les quarts de travail devraient être inclus dans ces discussions. Les champions d’unité devraient être disponibles pour répondre aux questions et résoudre les problèmes. Vous devez déterminer si les membres de l’équipe de mise en œuvre seront également disponibles pour les questions de première ligne et le dépannage ou s’ils travailleront à un niveau supérieur.

Impliquant le personnel, les cliniciens et les cadres intermédiaires

Au niveau de l’unité, il sera important non seulement d’impliquer les infirmières de première ligne et le personnel de soutien, mais aussi d’impliquer les infirmières gestionnaires et les médecins. Nous avons parlé plus tôt de l’importance du soutien du leadership pour les efforts d’amélioration. L’accent était alors mis sur la haute direction, mais le soutien des cadres intermédiaires est également nécessaire. Par exemple, les infirmières gestionnaires et les chefs de service devraient participer aux premières discussions sur la façon dont le nouveau regroupement sera introduit et fortement appuyé dans leurs unités.

La participation des médecins est souvent négligée dans les soins des plaies, mais doit être encouragée. Cela est particulièrement vrai si une grande partie des soins médicaux est fournie par un petit nombre d’hospitaliers. Assurez-vous qu’ils sont au courant des meilleures pratiques en matière de prévention des escarres et des politiques et procédures hospitalières.

Suivi des progrès de la mise en œuvre

L’équipe de mise en œuvre et les Champions de l’Unité devraient élaborer un processus de suivi continu des progrès de la mise en œuvre. Une partie du processus consistera à recueillir les commentaires du personnel et des cliniciens. Par exemple, les champions d’unité peuvent compiler les questions et les problèmes du personnel pour les renvoyer à l’équipe de mise en œuvre.

En outre, le processus de surveillance devrait inclure le suivi des changements dans l’évaluation et les taux d’incidence et de prévalence, comme décrit à la section 5. Les résultats devraient être communiqués au personnel et à l’équipe de mise en œuvre. La boucle d’information devrait être bouclée en demandant à l’équipe de mise en œuvre de rendre compte à l’unité de ce qu’elle a fait des informations fournies par l’unité.

Soutenir le soutien de la direction

Au-delà du niveau de l’unité, l’équipe de mise en œuvre devrait continuer de mobiliser les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires pour soutenir leur soutien précoce à l’effort d’amélioration. Les progrès et le rendement devraient être signalés régulièrement à la haute direction. Le soutien de la direction sera nécessaire lors de la mise en œuvre de multiples façons:

  • Les dirigeants et les gestionnaires sont des sources de communication importantes. Leur soutien exprimé à l’amélioration de la prévention des escarres renforcera son importance et stimulera ainsi le personnel à adhérer aux nouvelles pratiques.
  • Les dirigeants et les gestionnaires peuvent aider à éliminer les obstacles entre les départements. Bien que l’équipe de mise en œuvre par conception devrait inclure toutes les divisions touchées par la prévention des escarres et avoir ainsi les bonnes personnes à la table pour travailler avec elles, certains problèmes peuvent ne pas être résolus au sein de l’Équipe de mise en œuvre, mais doivent être portés à un niveau d’autorité supérieur. Cela sera particulièrement important si votre organisation n’a pas un solide historique d’amélioration de la qualité qui donne au personnel et aux gestionnaires de l’équipe d’amélioration le pouvoir de modifier les procédures au besoin.
  • Les hauts dirigeants peuvent avoir besoin d’autoriser des ressources pour les initiatives de prévention. Dans les phases pilote et de mise en œuvre précoce, l’équipe de mise en œuvre peut avoir besoin, par exemple, de négocier avec l’administration (et les gestionnaires d’unité) pour obtenir du temps de libération pour les Champions d’unité et pour la formation du personnel. Le soutien financier de la direction sera nécessaire, par exemple, si de nouvelles surfaces de support sont recommandées dans le lot ou si une campagne de prévention des escarres nécessite des outils de visibilité tels que des affiches ou des boutons. Vous avez d’abord examiné les besoins en ressources pour la prévention des escarres dans la section 1.5. Comme suggéré ci-dessus, l’équipe de mise en œuvre devrait examiner cette liste et la mettre à jour si nécessaire.

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Étapes à suivre

  • Sur la base des travaux des sections précédentes, affinez votre plan de mise en œuvre pour décrire en détail vos stratégies, y compris la responsabilité principale et les échéanciers, pour gérer le changement en première ligne.
  • Clarifier les rôles de l’équipe de mise en œuvre et des Champions d’unité pour la période de mise en œuvre. Communiquer ces rôles au personnel de première ligne et à la direction.
  • Confirmer le soutien de la direction aux ressources nécessaires à la mise en œuvre à l’échelle de l’hôpital en termes (entre autres):
    • A exprimé son soutien à l’initiative.
    • Mois supplémentaires pour que l’équipe de mise en œuvre travaille.
    • Ressources de formation et temps de libération pour le personnel de l’unité impliqué dans la prévention.
    • Ressources pour l’équipement et les fournitures.
    • Politiques et procédures en place.
  • Développer un processus pour surveiller de près la mise en œuvre et apporter des corrections à mi-parcours au besoin.
  • Réalisez vos stratégies afin de mettre en œuvre avec succès les nouvelles pratiques.

4.3.2 Comment tester les nouvelles pratiques ?

En commençant le processus de mise en œuvre, de nombreuses organisations commencent le déploiement de nouvelles pratiques dans une ou deux unités avant de les lancer dans l’ensemble de l’hôpital. Les tests pilotes vous permettront d’identifier et de résoudre tout problème dans les pratiques et processus recommandés à un stade précoce et d’affiner ainsi le programme pour mieux s’adapter à votre hôpital avant le lancement complet. Il peut également générer un succès précoce qui donnera une impulsion pour une diffusion ultérieure dans l’ensemble de l’organisation.

Les petits hôpitaux peuvent n’avoir que peu d’unités, donc un pilote officiel peut ne pas être pratique. Si c’est le cas, il est toujours important d’envisager une période d’essai où vous obtenez des commentaires et permettez des améliorations du programme. Il peut apporter les mêmes avantages qu’un projet pilote plus formel pour identifier les problèmes et personnaliser l’ensemble des pratiques de prévention en fonction des besoins de votre hôpital au début du processus de mise en œuvre.

Pour commencer le pilote, vous devez choisir une ou deux unités à participer. Différents critères peuvent être appliqués à la sélection. Vous pouvez identifier une unité qui a réussi avec un projet d’amélioration passé et une autre qui n’a pas connu un tel succès. Vous pouvez utiliser une unité avec une incidence d’ulcère de basse pression et une unité avec une incidence élevée, ou des unités qui présentent différents défis de mise en œuvre, tels que la chirurgie et les soins intensifs. En sélectionnant plusieurs unités très différentes, votre équipe de mise en œuvre peut entendre les Champions d’unités et le personnel ce qu’ils aiment et les problèmes qu’ils ont rencontrés pour mettre en œuvre le projet. Deux unités très différentes vous donneront une meilleure idée générale du raffinement qui peut être nécessaire et de la façon de répondre aux questions du personnel qui se posent.

Vous devrez également décider des informations que vous souhaitez collecter et, à partir de cela, décider de la durée d’essai du nouveau bundle. Le test pilote peut fournir deux types d’informations: (1) les résultats que vous recueillerez pour juger du succès du projet pilote, tels que les taux d’achèvement d’évaluations complètes des risques ou une meilleure adhésion aux directives de repositionnement, et (2) les commentaires des participants sur le fonctionnement du nouvel ensemble en termes, par exemple, de clarté des attentes ou de l’impact des nouvelles pratiques sur leur flux de travail. La section 5 fournit des outils qui aideront à mesurer les résultats.

Vous devez utiliser les informations du pilote pour modifier le forfait afin de répondre aux besoins de votre hôpital et de modifier la façon dont il est présenté au personnel. Vous pouvez également utiliser le projet pilote pour identifier d’autres obstacles au changement pour le personnel. Plutôt que de concevoir le projet pilote comme un projet de recherche où l’intervention — dans ce cas, l’ensemble de prévention des escarres — est maintenue constante pendant toute la durée de la période d’essai, envisagez de mener un projet pilote de formation dans lequel des changements sont apportés au besoin pendant le projet pilote afin de maximiser les chances de succès. Dans ce cas, l’information sur le projet pilote sera fournie aux unités participantes, aux Champions d’unités et à l’équipe de mise en œuvre sur une base régulière tout au long de la période pilote, plutôt qu’une fois celle-ci terminée. Des modifications mineures peuvent être apportées en cours de route et leur impact suivi au cours de la phase pilote.

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Étapes d’action

  • Concevez et conduisez le pilote, en apportant les modifications nécessaires si c’est l’approche que vous avez choisie.
  • Compiler les questions et les problèmes du personnel qui se sont posés pour guider les changements et analyser les mesures de réussite.
  • Communiquer les résultats aux unités participantes, aux Champions des unités, à l’équipe de mise en œuvre et à la direction de l’hôpital.
  • Affiner les pratiques pour résoudre les problèmes apparus lors de l’essai pilote.
  • Utilisez la liste des questions du personnel des unités pilotes et des réponses pour créer un outil de mise en œuvre pour le lancement à l’échelle de l’hôpital.

4.3.3 Comment mobiliser et enthousiasmer le personnel au sujet de la prévention des escarres?

L’adhésion, l’engagement et la participation continue des membres du personnel sont particulièrement importants pour le personnel impliqué dans des soins pratiques et dont l’implication sera nécessaire pour atteindre les objectifs d’amélioration.

Faut-il monter une campagne de prévention des escarres ?

Compte tenu des nombreuses demandes concurrentes de temps pour les cliniciens et le personnel clinique occupés, comment pouvez-vous mieux vous engager dans la prévention des escarres dans l’ensemble de l’hôpital? Tout comme nous célébrons tous différemment les anniversaires, les mariages et d’autres événements qui changent la vie, le changement de pratique dans votre hôpital dépend de la connaissance de la culture de votre propre organisation. Pour certains, le lancement d’une campagne très publique et très médiatisée est essentiel au succès du projet d’amélioration. Pour d’autres organisations de soins de santé, une grande campagne pourrait provoquer une réaction négative de la part du personnel. Par exemple, certains pourraient penser :  » De quoi s’agit-il ? » ou « Les revoilà avec la dernière campagne du mois. Ne faisons rien, ça va exploser, et il y aura autre chose dans quelques mois. » Il est essentiel de savoir ce qui fonctionnera le mieux dans votre établissement pour que votre personnel soit motivé, impliqué et engagé.

Considérez comment l’accent mis sur la prévention des escarres s’inscrit dans la mission et les valeurs fondamentales de votre établissement. Déterminez également s’il y a eu des événements ou des cas locaux qui aideraient le personnel à se connecter de manière significative à l’importance de la prévention des escarres. Examinez les projets d’amélioration passés qui impliquaient de multiples processus et disciplines à travers l’hôpital et examinez les caractéristiques des efforts les plus réussis pour apporter des changements.

Un aspect important de l’engagement et quelque chose de clé du succès dans toute stratégie de changement sera une communication claire à travers de multiples voies. Assurez-vous que le personnel est au courant du programme et connaît les nouveaux matériaux et rôles avant de commencer. Par exemple, vous pourriez avoir des feuilles d’information pour le personnel décrivant les changements apportés à la prévention proactive, améliorée et responsable, et des affiches pour l’affichage des unités; incluez également des informations sur la façon dont le programme sera évalué, quelles seront les récompenses et comment leurs résultats seront connus.

Image de jumelles, indiquant des idées de pratique.

Informations pratiques

Exemples de campagnes dans d’autres hôpitaux:

  • Une collaboration a utilisé un logo « Pas d’ulcère » avec des épinglettes du personnel et des affiches de l’unité. Pour lancer le programme, des brochures sur l’éducation à la prévention des escarres ont été élaborées pour les patients et les familles à l’admission.
  • Un autre hôpital a identifié un thème appelé PUPPI on Patrol. Ce programme a utilisé une photo de chiot à l’extérieur de la chambre d’un patient à risque élevé pour rappeler au personnel de tourner / repositionner le patient et a décerné des prix « best of show » aux unités ayant la meilleure documentation sur les pratiques de prévention.
  • Un troisième site a utilisé le thème « pas de pression à <nom du site ><nom du site > »pour sensibiliser à leur programme de prévention des escarres. Leurs activités comprenaient une chanson thème « no pressure » jouée lors de sessions de formation du personnel, des porte-cartes d’identité et un mannequin nommé Uncle Ulcerous pour la formation pratique du personnel.

Comment devrions-nous travailler avec le personnel au niveau de l’unité?

Que vous décidiez de monter une campagne visible ou de poursuivre une approche plus discrète, vous devrez travailler avec le personnel au niveau de l’unité. Chaque unité a sa propre culture; certaines personnes seront prêtes à essayer quelque chose de nouveau et d’autres auront des difficultés ou ne voudront pas apporter de changements. Pour qu’un programme soit un succès, le personnel de l’unité doit avoir des commentaires et être en mesure de faire des suggestions sur la façon d’individualiser le programme pour son unité.

En préparation du déploiement initial ou des essais pilotes sur chaque unité, l’équipe de mise en œuvre ou le Champion de l’unité devrait rencontrer le personnel de l’unité sur tous les quarts de travail. Ils devraient examiner les rôles et responsabilités nouvellement définis et travailler avec le personnel pour déterminer comment ces rôles et les voies de communication et de communication entre le personnel doivent être ajustés pour leur unité et comment éliminer les obstacles à l’adhésion. Ce processus peut être effectué avec une équipe d’amélioration au niveau de l’unité ou avec l’ensemble du personnel, par exemple lors d’une réunion régulière du personnel.

Vous devez choisir l’approche qui convient le mieux aux efforts d’amélioration de votre organisation. Un défi pour faciliter ces discussions consistera à faire la distinction entre une adaptation constructive qui améliorera l’adhésion au nouvel ensemble et une réduction des nouvelles pratiques reflétant la réticence à changer ou l’incapacité à accepter les nouvelles pratiques.

Même avec la participation à l’adaptation des changements à leur unité ou à leur poste, certains cliniciens et membres du personnel peuvent être réticents à utiliser le nouveau groupe. Les stratégies pour faire face à une telle réticence dépendront d’un certain nombre de facteurs, y compris le stade de la mise en œuvre, les positions et le nombre de personnes qui résistent, ainsi que les raisons et la force de la résistance. Si la réticence, ou la résistance active, est localisée à des parties spécifiques de l’hôpital ou à des individus spécifiques, vous pouvez décider de ne pas inclure ces unités ou ces individus dans la mise en œuvre précoce. Concentrez-vous plutôt sur les unités et les personnes ayant le plus grand intérêt et les plus fortes chances de succès. Leur succès précoce peut convaincre les autres que le nouveau paquet vaut la peine d’être utilisé. Ou alors que la mise en œuvre avance et que le nouveau paquet devient la norme, la pression des pairs peut inciter les résistants à changer d’avis.

L’inclusion de la prévention des escarres dans les évaluations du rendement du personnel peut officialiser les nouvelles pratiques comme la norme et renforcer l’engagement. Si la résistance au début de la mise en œuvre est généralisée, vous devrez comprendre pourquoi, puis soit repenser l’ensemble ou la stratégie de mise en œuvre pour tenir compte des préoccupations des résistants, soit reconsidérer votre conclusion antérieure selon laquelle l’hôpital est prêt pour ce changement. Dans ce dernier cas, vous voudrez peut-être continuer à utiliser le nouveau paquet dans les unités de volontaires jusqu’à ce que vous puissiez construire un cas réussi pour une utilisation à l’échelle de l’hôpital.

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Étapes d’action

  • Identifiez les stratégies de mise en œuvre qui ont déjà fonctionné avec succès dans votre hôpital ou qui semblent prometteuses en fonction de la façon dont les choses sont faites dans votre organisation.
    • Déterminez si votre organisation utilise de grandes campagnes visibles pour introduire de nouvelles initiatives ou si elle est plus à l’aise avec des changements incrémentaux plus faibles.
    • Examinez les documents d’engagement du personnel d’autres organisations de soins de santé et des efforts d’amélioration de la qualité passés dans votre hôpital.
    • En fonction de la culture, de l’histoire et des valeurs de votre hôpital, commencez à identifier les caractéristiques d’une approche qui engagerait les membres du personnel dans leur ensemble.
  • Élaborer des stratégies pour travailler avec le personnel au niveau de l’unité afin d’obtenir la contribution du personnel pour adapter les nouvelles pratiques et réduire les obstacles dans leurs unités; inclure tous les changements dans ce processus.
  • À partir des commentaires du personnel et des analyses antérieures des pratiques actuelles, identifier les obstacles potentiels à l’adoption de nouvelles pratiques, y compris la résistance du personnel au changement, et élaborer des stratégies pour les éliminer ou les contourner.
  • Élaborer des plans pour une communication continue sur les progrès, les succès et les défis des efforts de changement à plusieurs niveaux de l’organisation.

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Informations pratiques

Exemples de stratégies pour réduire la résistance du personnel:

  • Pour réduire la résistance du personnel, continuez à persuader le personnel de l’importance de la prévention:
    • C’est une norme de soins et une question sensible pour les infirmières.
    • C’est un événement à signaler et un indicateur très visible de sécurité et de qualité.
    • Les hôpitaux perdront le remboursement des ulcères de pression contractés à l’hôpital.
  • Impliquer le personnel dans la définition des problèmes et la mise à l’essai des solutions afin qu’il se sente propriétaire des changements et voit le succès qui peut en résulter.
  • Fournir au personnel des données (p. ex., par le biais de réunions du personnel, de tableaux d’affichage de l’unité et de courriels) qui mettent d’abord en évidence le problème des taux d’ulcère à haute pression et montrent plus tard un succès dans leur prévention.

Pile de livres

Informations supplémentaires

Des exemples de méthodes et de stratégies pour accroître l’engagement du personnel peuvent être trouvés dans l’article suivant. Les points clés de cet article incluent:

  • Formation continue à plusieurs niveaux du personnel pour tout le personnel clinique et les médecins.
  • newsletter « Conseils pour la peau ».
  • Salons annuels de la peau et conférences sur les plaies.
  • Certificat pour l’unité « la plus améliorée » en termes de résultats.

Hiser B, Rochette J, Philbin S, et al. Mettre en œuvre un programme de prévention des escarres et renforcer le rôle du CWOCN : impact sur les résultats. Stomy Wound Manage 2006; 52 (2): 48-59.

4.3.4 Comment pouvons-nous aider le personnel à apprendre de nouvelles pratiques ?

Une fois l’évaluation initiale des besoins terminée, vous disposerez d’informations sur les domaines dans lesquels une formation est nécessaire pour améliorer les connaissances du personnel. Cet aspect, bien que précieux, ne suffit pas à changer les pratiques. Les fonctionnaires ont également besoin d’aide pour trouver comment intégrer leurs nouvelles connaissances dans leur pratique existante et comment remplacer les pratiques et compétences existantes qui peuvent être moins efficaces par d’autres qui le sont davantage. Ainsi, diverses méthodes de partage d’informations sur les nouvelles pratiques sont nécessaires.

La théorie de l’apprentissage des adultes suggère que les adultes apprennent mieux grâce à des méthodes expérientielles qui s’appuient sur leurs propres expériences. Étant donné que les individus ont des styles d’apprentissage différents et sont à différents niveaux de compétence pratique, une variété d’approches éducatives est la meilleure, y compris, mais sans s’y limiter, les méthodes didactiques suivantes:

  • Les méthodes didactiques peuvent inclure une variété de formats, tels que des conférences, des présentations interactives, des leçons en ligne, une analyse d’études de cas, une discussion sur les listes de réserves et des discussions en grand cycle.
  • Les simulations de pratiques de soins, l’observation par un praticien expert de la prestation des soins et la validation des compétences sont également des stratégies qui peuvent améliorer l’apprentissage.
  • Les visites cliniques au chevet du patient, l’examen des cas des patients ou le fait de « passer une journée avec l’infirmière WOC » sont d’excellents moyens de traduire les connaissances abstraites en changements de comportement.

Tous les plans de formation du personnel nouveau ou modifié doivent être élaborés en étroite collaboration avec les experts du contenu, l’équipe de soins des plaies. Comme il est mentionné à la section 6 sur le maintien des pratiques de prévention repensées, l’apprentissage devra être soutenu de façon continue, à la fois comme rafraîchisseurs pour le personnel existant et comme formation pour le nouveau personnel.

Image d'une coche, indiquant une étape d'action.

Mesures d’action

  • Choisissez des paramètres appropriés pour la formation du personnel sur les meilleures pratiques en matière de prévention des escarres et les changements qui seront nécessaires pour intégrer ces pratiques dans cette organisation, conformément aux principes de l’apprentissage des adultes. Par exemple, combinez des séances de formation traditionnelles, un coaching individuel ou une discussion continue lors de réunions du personnel.
  • Travaillez avec votre service de formation du personnel et d’autres intervenants clés (p. ex., directeurs de résidence) pour interpréter les résultats de l’évaluation des connaissances sur l’ulcère de pression du personnel et élaborer une stratégie éducative. Nous avons suggéré un certain nombre de documents à utiliser tout au long de ce document qui se trouvent dans Outils et ressources.

Image d'un marteau, désignant un outil.

Outils

Pour évaluer les pratiques actuelles de formation du personnel, remplissez cette liste de contrôle qui se trouve dans Outils et ressources (Outil 4C, Évaluation de la formation et de la formation du personnel).

Image de jumelles, indiquant des idées de pratique.

Practice Insights

Un récent projet de maison de soins infirmiers a utilisé des standups de 5 minutes pour améliorer la communication et offrir une formation continue au personnel. Les étapes clés de ce processus comprennent :

  1. Examiner les données d’audit du dossier médical pour l’évaluation du risque d’ulcère de pression et de la peau et la planification des soins associés pour la semaine écoulée. La planification correspond-elle aux besoins? Les soins ont-ils été documentés comme terminés à l’aide de documents de dossier médical propres à l’unité particulière?
  2. Discutez des objectifs de l’unité pour la semaine à venir (par exemple, « Cette semaine, nous nous concentrerons sur la nutrition »).
  3. Fournissez des stratégies spécifiques pour atteindre l’objectif de la semaine à venir (généralement, une ou deux stratégies seulement sont présentées).
  4. Montrez un bref clip vidéo ou utilisez un exemple de cas ou des documents de la stratégie spécifique utilisée (les clips vidéo doivent durer au plus 1 à 2 minutes).
  5. Discutez de toutes les questions ou préoccupations du personnel et discutez des solutions possibles.

Symbole At utilisé dans les adresses électroniques.

Ressources

  • Un programme modèle à utiliser pour la formation du personnel: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
  • Une gamme de ressources, dont beaucoup peuvent être utilisées pour la formation du personnel: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.

De plus, l’initiative des foyers de soins à temps parrainée par l’AHRQ a utilisé des réunions stand-up de 5 minutes pour intégrer l’utilisation d’un rapport nutritionnel dans la pratique clinique et pour faciliter la communication entre les ACN, les infirmières et le personnel diététique.

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4.4 Liste de contrôle pour la mise en œuvre des meilleures pratiques

4. Liste de contrôle pour la mise en œuvre des meilleures pratiques

Rôles et responsabilités du personnel
  • Des rôles et responsabilités spécifiques ont été attribués à:
    • Membres de l’Équipe de Soins des plaies
    • Membres de l’Équipe basée en Unité
    • Le Champion de l’Unité
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Organiser le travail de prévention
  • Les voies de communication et de rapport continus ont été des stratégies pour intégrer de nouvelles pratiques dans la routine quotidienne ont été identifiées
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Mise en œuvre des pratiques
  • Le plan préliminaire de mise en œuvre a été affiné
  • Le soutien des principaux intervenants a été assuré
  • Un plan de mise à l’essai de nouvelles pratiques a été lancé
  • Une stratégie de mobilisation du personnel a été établie
  • Des plans de formation ont été conçus pour aider le personnel à apprendre de nouvelles pratiques
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