En tant que président-directeur général de Levi Strauss &Co., Robert D. Haas a hérité d’un double héritage. Depuis sa fondation en 1850, le fabricant de vêtements basé à San Francisco est célèbre pour combiner un fort succès commercial avec un engagement envers les valeurs sociales et envers sa main-d’œuvre.

Atteindre les deux objectifs a été relativement facile pendant une grande partie de l’après—guerre, lorsque le produit principal de l’entreprise — les jeans Levi’s – est devenu une icône de la culture pop américaine et que les ventes ont bondi sur la vague démographique du baby-boom en pleine expansion. Mais dans le climat économique incertain des années 1980, Haas et son équipe de direction ont dû repenser toutes les facettes de l’entreprise, y compris ses valeurs sous—jacentes.

Depuis sa nomination en tant que PDG en 1984, Haas a redéfini la stratégie commerciale de l’entreprise; créé une organisation plus plate, y compris l’étape douloureuse de réduire la main-d’œuvre d’un tiers; et investi massivement dans le développement de nouveaux produits, le marketing et la technologie. En 1985, lui et son équipe ont pris l’entreprise au privé dans l’un des LBO dirigés par la direction les plus réussis des années 1980. Et en 1987, il a supervisé l’élaboration de la Déclaration des aspirations de Levi Strauss, une initiative majeure visant à définir les valeurs communes qui guideront à la fois la direction et le personnel. (Voir l’encart  » Déclaration des aspirations. »)

De nombreux PDG parlent de valeurs, mais peu ont fait tout ce que Haas doit pour les amener au centre même de la façon dont il dirige l’entreprise. L’énoncé des aspirations façonne la façon dont l’entreprise définit les rôles et responsabilités professionnels, effectue des évaluations de performance, forme les nouveaux employés, organise le travail et prend des décisions commerciales.

Le résultat est une entreprise remarquablement flexible et innovante, malgré son âge et sa taille. Levi est un pionnier dans l’utilisation des réseaux électroniques pour relier l’entreprise plus étroitement à ses fournisseurs et à ses détaillants. La ligne de vêtements Dockers, introduite en 1986, a été l’un des nouveaux produits à la croissance la plus rapide de l’histoire de l’industrie du vêtement. Et la société a réussi une poussée majeure sur les marchés mondiaux. En 1989, les activités internationales représentaient 34% des ventes totales de Levi et 45% du bénéfice d’exploitation avant impôts.

Les résultats financiers de Levi ont également été extraordinaires. De 1985 à 1989, les ventes ont augmenté de 31 % pour atteindre 3,6 milliards de dollars. Et les bénéfices ont quintuplé pour atteindre 272 millions de dollars.

Pendant ce temps, l’entreprise est restée fidèle à son engagement traditionnel envers les questions sociales, tout en actualisant cet engagement pour refléter les réalités économiques et sociales d’une nouvelle ère. Levi Strauss a un bilan exemplaire sur des questions allant de la diversité de la main-d’œuvre aux avantages pour les travailleurs disloqués par les fermetures d’usines et les changements technologiques. Haas lui-même est le principal porte-parole des entreprises sur les responsabilités des entreprises dans la crise du SIDA.

Réinventer l’héritage de Levi Strauss a une signification particulière pour Haas. Il est l’arrière-arrière-petit-neveu du fondateur de l’entreprise, et son oncle, son père et son grand-père ont tous dirigé l’entreprise avant lui. Il a rejoint Levi Strauss en 1973 et a occupé divers postes de direction, notamment vice-président principal de la planification et des politiques d’entreprise, président des groupes d’exploitation et vice-président exécutif et chef de l’exploitation. Il a également travaillé comme associé chez McKinsey&Co. et a passé deux ans comme volontaire du Corps de la Paix en Côte d’Ivoire.

L’interview a été réalisée au siège de Levi’s San Francisco par Robert Howard, rédacteur en chef adjoint de HBR.

HBR: Levi Strauss a longtemps eu la réputation de sa responsabilité sociale. Pourquoi accordez-vous tant d’importance à la définition des valeurs de l’entreprise maintenant ?

Robert Haas : Levi a toujours traité les gens de manière équitable et s’est soucié de leur bien-être. Le terme habituel est « paternalisme. »Mais c’est plus que du paternalisme, vraiment — une véritable préoccupation pour les gens et une reconnaissance du fait que les gens font le succès de cette entreprise.

Dans le passé, cependant, cette tradition était considérée comme quelque chose de distinct de la façon dont nous gérions l’entreprise. Nous avons toujours parlé des « trucs durs » et des « trucs mous ». » L’élément le plus important était l’engagement de l’entreprise envers notre main-d’œuvre. Et le plus dur était ce qui comptait vraiment: sortir le pantalon par la porte.

Ce que nous avons appris, c’est que les choses douces et les choses dures sont de plus en plus imbriquées. Les valeurs d’une entreprise — ce qu’elle représente, ce en quoi ses employés croient — sont cruciales pour son succès concurrentiel. En effet, les valeurs animent l’entreprise.

Que se passe-t-il dans votre environnement pour vous amener à cette conclusion?

Traditionnellement, le monde des affaires avait des frontières claires. Des frontières géographiques ou régionales définissent le marché. Les distinctions entre fournisseurs et clients, travailleurs et gestionnaires, étaient bien définies. Une fois que vous aviez une position forte sur le marché, vous pouviez continuer longtemps sur l’inertie. Vous pourriez avoir une organisation traditionnelle, hiérarchique, de commandement et de contrôle, parce que le changement s’est produit si lentement.

Les attentes des gens en matière de travail étaient également étroitement définies. Ils ont donné leur loyauté et leurs efforts en échange d’être pris en charge. Ils s’attendaient à ce que les informations et les ordres descendent d’en haut, et ils ont fait ce qu’on leur a dit.

En raison de tous les tumultes des années 1980 — concurrence accrue, restructurations d’entreprises, mondialisation des entreprises, entrée d’une nouvelle génération sur le marché du travail —, ces frontières et attentes traditionnelles s’effondrent.

Que signifient ces changements pour le leadership ?

Il y a une énorme diffusion du pouvoir. Si les entreprises veulent réagir rapidement aux changements du marché, elles doivent mettre de plus en plus de responsabilité, d’autorité et d’informations entre les mains des personnes les plus proches des produits et des clients. Cela nécessite de nouvelles stratégies commerciales et des structures organisationnelles différentes. Mais la structure et la stratégie ne suffisent pas.

C’est là que les valeurs entrent en jeu. Dans un environnement commercial plus volatil et dynamique, les contrôles doivent être conceptuels. Ils ne peuvent plus être humains: Bob Haas dit aux gens quoi faire. Ce sont les idées d’une entreprise qui contrôlent, pas un gestionnaire avec autorité. Les valeurs fournissent un langage commun pour aligner le leadership d’une entreprise et ses employés.

Pourquoi une stratégie commerciale solide ne suffit-elle pas à créer cet alignement ?

Une stratégie n’est pas bonne si les gens n’y croient pas fondamentalement. Nous avions une stratégie à la fin des années 1970 et au début des années 1980 qui mettait l’accent sur la diversification. Nous avons acquis des entreprises, créé de nouvelles marques et appliqué notre marque traditionnelle à différents types de vêtements. Nos gens ont fait ce qu’on leur a demandé de faire, mais le problème était qu’ils n’y croyaient pas.

Le grand changement chez Levi est que nous avons travaillé dur pour écouter nos fournisseurs, nos clients et nos propres employés. Nous avons redéfini notre stratégie commerciale pour nous concentrer sur les produits de base et nous avons articulé les valeurs que défend l’entreprise — ce que nous appelons nos Aspirations. Nous avons remodelé notre activité autour de cette stratégie et de ces valeurs, et les gens ont commencé à marcher derrière cette nouvelle bannière. En fait, ils courent pour le saisir et le prendre en avance sur la haute direction. Parce que c’est ce qu’ils veulent faire.

Chez Levi, nous parlons de créer une organisation « habilitée ». Nous entendons par là une entreprise où les personnes les plus proches du produit et du client prennent l’initiative sans avoir à vérifier avec qui que ce soit. Parce que dans une organisation de 31 000 personnes, il n’y a aucun moyen que l’un d’entre nous dans la direction puisse être tout le temps pour dire aux gens quoi faire. Ce doit être la stratégie et les valeurs qui les guident.

Quel est le rôle d’un manager dans une entreprise habilitée ?

Si les personnes en première ligne sont vraiment les clés de notre succès, le travail du manager est d’aider ces personnes et les personnes qu’elles servent. Cela va à l’encontre de l’hypothèse traditionnelle selon laquelle le gestionnaire a le contrôle. Dans le passé, un manager était censé savoir tout ce qui se passait et être profondément impliqué dans les activités de ses subordonnés.

Je peux parler par expérience. Il m’a été difficile d’accepter le fait que je n’ai pas besoin d’être le gars le plus intelligent du bloc — lire chaque mémo et signer chaque décision. En réalité, plus vous établissez des paramètres et encouragez les gens à prendre des initiatives à l’intérieur de ces limites, plus vous multipliez votre propre efficacité par l’efficacité des autres.

Donc, dans un monde des affaires sans frontières, le rôle principal des managers est d’en établir ?

Pour définir les paramètres. Ces paramètres vont être différents selon les individus. Et pour la même personne, ils seront différents pour différentes tâches. Certaines personnes vont être très inexpérimentées dans certaines choses, vous devez donc faire attention à définir les paramètres d’où elles ont autorité et où elles doivent s’arrêter pour demander des éclaircissements. D’autres personnes ont de l’expérience, des compétences et des antécédents, et dans certains domaines, vous voulez leur donner beaucoup de latitude.

Comment cela se compare-t-il au travail de manager traditionnel?

À bien des égards, c’est un rôle beaucoup plus difficile car vous ne pouvez pas compter sur votre titre ou votre loyauté et votre obéissance inconditionnelles pour faire avancer les choses. Vous devez être réfléchi à ce que vous voulez. Vous devez être clair sur les normes que vous établissez. Vous devez négocier des objectifs avec votre groupe de travail plutôt que de simplement les fixer vous-même. Vous devez interagir personnellement avec les personnes avec lesquelles vous avez affaire, comprendre leurs forces et leurs lacunes et être clair sur ce que vous voulez qu’elles fassent.

Vous devez également accepter le fait que les décisions ou les recommandations peuvent être différentes de ce que vous feriez. Ils pourraient très bien être meilleurs, mais ils seront différents. Vous devez être prêt à en retirer votre ego.

Cela ne signifie pas une abdication. Les gestionnaires doivent encore prendre des décisions, servir de conseillers et d’entraîneurs, être là quand les choses deviennent collantes et aider à résoudre tous les enchevêtrements.

Que doivent faire d’autre les gestionnaires d’une organisation habilitée ?

Ils peuvent éliminer les obstacles à une action efficace qui existent dans toute grande organisation. Dans la plupart des entreprises, y compris la nôtre, il existe un écart entre ce que l’organisation dit vouloir et ce que cela fait de travailler là-bas. Ces écarts entre ce que vous dites et ce que vous faites érodent la confiance dans l’entreprise et dans les dirigeants, et ils inhibent l’action. Plus vous pouvez réduire cet écart, plus les énergies des gens peuvent être libérées vers les objectifs de l’entreprise.

La plupart des gens veulent apporter une contribution et être fiers de ce qu’ils font. Mais les organisations nous enseignent généralement de mauvaises habitudes— couper les coins ronds, protéger notre propre territoire, être politique. Nous avons découvert que lorsque les gens parlent de ce qu’ils veulent pour eux-mêmes et pour leur entreprise, c’est très idéaliste et profondément émotionnel. Cette entreprise dit aux gens que l’idéalisme est CORRECT. Et la puissance qui se dégage est tout simplement incroyable. Libérer ces forces, éliminer les obstacles, c’est ce que nous, en tant que gestionnaires, sommes censés faire.

Que se passe-t-il dans le secteur de l’habillement qui rend la gestion par les valeurs si importante?

Les mêmes choses qui se passent dans la plupart des entreprises. Pendant des décennies, le vêtement est une industrie très fragmentée. La plupart des producteurs étaient petits. En règle générale, les changements dans la technologie de fabrication, l’utilisation des ordinateurs et l’application des techniques de marketing se sont produits lentement, voire pas du tout. Nos clients étaient également très fragmentés. Autrefois, nous avions quelque 18 000 comptes nationaux de toutes tailles et dans toutes les villes du pays.

Dans cet environnement, nous nous considérions comme un fabricant. Notre travail consistait à concevoir des produits, à les fabriquer, à les livrer conformément aux commandes de nos détaillants et à soutenir les détaillants avec une publicité auprès des consommateurs pour aider les produits à se vendre. Mais le reste appartenait au détaillant individuel.

Maintenant, tout cela change très rapidement. Aujourd’hui, les 50 premiers comptes représentent une grande partie de notre activité nationale. Les changements de style se produisent plus rapidement en raison des innovations dans les finitions des tissus et aussi parce que les clients adoptent plus rapidement de nouvelles modes. La technologie transforme le travail de couture et nos relations avec nos fournisseurs et nos clients. Et nous opérons sur un marché mondial contre la concurrence internationale. En conséquence, la façon dont nous voyons nos activités a également changé.

Quelle est la nouvelle vision ?

Tout d’abord, nous sommes un marketeur plutôt qu’un fabricant. Et deuxièmement, nous sommes au centre d’un réseau transparent de responsabilité mutuelle et de collaboration.

Prenez nos relations avec nos détaillants: pour garantir la disponibilité d’un produit, les détaillants de vêtements devaient traditionnellement le commander jusqu’à quatre à cinq mois à l’avance. C’est dingue. Cela oblige les acheteurs au détail à deviner quatre et cinq mois plus tard ce qu’un consommateur de 15 ans va vouloir en jeans. Pendant ce temps, un nouveau film peut sortir, et la tendance va du denim bleu au denim noir. Et soudain, cet engagement d’inventaire est obsolète, entraînant des démarques coûteuses.

Une réponse à cette nouvelle circonstance est la technologie. Notre système électronique d’échange de données, LeviLink, a été un effort pionnier dans le secteur des vêtements pour communiquer avec nos clients et gérer le cycle de réapprovisionnement des commandes plus rapidement et avec plus de précision que les systèmes conventionnels. (Voir l’insert  » Comment les valeurs Façonnent la technologie. » » En conséquence, nous avons des clients opérant avec 20% à 30% d’inventaire en moins et réalisant 20% à 30% d’augmentation des ventes. Leur retour sur investissement avec nous est beaucoup plus important que par le passé. Et ces détaillants servent également mieux leurs clients car le produit souhaité est en stock lorsque le consommateur va l’acheter.

Nous nouons également des relations plus étroites avec nos fournisseurs. Nous avions dix ou douze fournisseurs de denim américains. Maintenant, on est à quatre ou cinq. Il existe un partenariat transparent, avec des interrelations et des engagements mutuels, tout au long de la chaîne qui aurait été inimaginable il y a dix ans. Vous ne pouvez pas être sensible au consommateur final aujourd’hui à moins de pouvoir compter sur ce genre de collaborations à chaque étape du processus.

Quelles sont les implications de ce partenariat transparent pour votre main-d’œuvre?

Nos employés ont de nombreuses nouvelles responsabilités. Par exemple, en raison de nos liens informatiques avec nos clients, nos représentants de compte ont plus d’informations sur ce qui se vend au niveau du magasin que le détaillant — non seulement les produits, mais les tailles, les tissus et les styles. Le représentant doit savoir analyser ces informations et les interpréter pour le client. De plus, étant donné que l’ordinateur s’occupe maintenant de la tenue de dossiers banale, le représentant peut se concentrer sur la planification et la projection des besoins du magasin et être consultant en marketing.

Ce que nos employés font pour les détaillants est également beaucoup plus large. En plus du représentant de compte, nous avons des coordinateurs de merchandising qui s’assurent que le stock est réapprovisionné et forment les vendeurs afin qu’ils sachent comment vendre nos produits plus efficacement. Nous avons des spécialistes du « merchandising visuel » qui travaillent avec nos comptes pour améliorer la façon dont ils affichent nos produits. Nous avons des experts en promotions qui aident les magasins à adapter les promotions à leur clientèle. Et nous gérons des lignes directes pour aider les clients à trouver les produits qu’ils souhaitent.

Le travail est beaucoup plus créatif, plus entrepreneurial. C’est comme si ces gens étaient en affaires pour eux-mêmes. Ils font ce que les êtres humains font le mieux : penser, planifier, interagir, voir les tendances, humaniser l’entreprise pour la rendre plus prospère.

Qu’est-ce que cela a à voir avec les valeurs?

Pour faire ce genre de travail efficacement, il faut un tout nouvel ensemble d’attitudes et de comportements. La passivité et la dépendance du paternalisme traditionnel – faire ce qu’on vous dit — ne fonctionnent plus. Les gens doivent prendre leurs responsabilités, faire preuve d’initiative, être responsables de leur propre succès et de celui de l’entreprise dans son ensemble. Ils doivent communiquer plus fréquemment et plus efficacement avec leurs collègues et leurs clients.

Dans une organisation traditionnelle de commandement et de contrôle, agir de cette manière est difficile, voire risqué. Les Aspirations encouragent et soutiennent les nouveaux comportements dont nous avons besoin. Par exemple, dans une organisation habilitée, il y aura forcément beaucoup plus de désaccords. Parce que nous apprécions la communication ouverte et directe, nous donnons aux gens la permission de ne pas être d’accord. Ils peuvent dire à un gestionnaire: « Il ne semble pas ambitieux de travailler avec cet entrepreneur, car d’après ce que nous avons vu, cette entreprise maltraite vraiment ses travailleurs. »Ou ils peuvent dire: « Cela peut nous aider à économiser de l’argent pour être lent à payer nos factures, mais cette entreprise est un fournisseur depuis longtemps et elle a du mal en ce moment. Ne serait-il pas préférable en termes de partenariat que nous essayons de créer avec nos fournisseurs de payer nos factures à temps? »

Ce sont des discussions très difficiles que les pairs peuvent avoir – et encore moins que quelqu’un puisse avoir avec son patron. Mais si nous pouvons le « sanctifier » par référence à des normes communes que nous partageons tous, cela nous permet de ne pas être d’accord.

Les valeurs contribuent donc à créer le type de comportement commercial dont vous avez besoin pour rester compétitif.

Les valeurs sont là où les choses dures et les choses douces se rencontrent. Permettez-moi de donner un autre exemple: dans le nouvel environnement commercial plus dynamique, une entreprise doit comprendre la relation entre le travail et la famille. Avant, ce qui arrivait à vos employés lorsqu’ils rentraient chez eux à la fin de la journée était leur affaire. Mais aujourd’hui, l’enfant malade de cette travailleuse est votre affaire, car si elle s’inquiète pour son enfant ou appelle malade alors qu’elle ne l’est pas — et se sent probablement rancunière parce qu’elle a dû mentir — elle ne sera pas productive.

En revanche, si les employés ne se préoccupent pas des choses en dehors du lieu de travail, s’ils se sentent soutenus — pas seulement financièrement mais « psychiquement » —, ils seront plus sensibles aux besoins des clients et de l’entreprise. Ce soutien doit venir dans tout un ensemble de domaines de gestion: pratiques de supervision, relations avec les pairs, formation, organisation du travail, accès à l’information, etc.

Que fait Levi à propos de ce problème particulier ?

Nous avons créé un groupe de travail à l’échelle de l’entreprise qui cherche à trouver un équilibre entre les engagements professionnels et familiaux. En soi, ce n’est pas grave. Beaucoup d’entreprises étudient la question. Mais même la façon dont nous gérons le groupe de travail reflète nos valeurs. Par exemple, je fais partie du groupe de travail, mais je ne le dirige pas. Tout le monde, des secrétaires aux opérateurs de machines à coudre en passant par les cadres supérieurs, fait partie du groupe de travail — dans le cadre de notre engagement envers la diversité.

Et cela aussi est parfaitement logique pour les affaires. Après tout, ma situation familiale est à peu près aussi traditionnelle qu’elle le devient. J’ai une femme à la maison qui s’occupe de notre fille. Que sais—je des problèmes d’un opérateur de machine à coudre – censé entrer à une certaine heure et sortir à une autre heure et avec une pause déjeuner d’une demi—heure – dont les arrangements de garde d’enfants tombent ce matin-là? De toute évidence, un meilleur résultat sortira d’un vaste groupe de travail qui représente une diversité d’opinions, de situations familiales et de points de vue.

Comment un PDG gère-t-il les valeurs ?

La première responsabilité pour moi et pour mon équipe est d’examiner de manière critique nos propres comportements et styles de gestion par rapport aux comportements et aux valeurs que nous professons et de travailler pour devenir plus cohérents avec les valeurs que nous articulons. C’est un travail difficile. Nous tombons tous du wagon. Mais vous ne pouvez pas être une chose et en dire une autre. Les gens ont des systèmes de détection infaillibles pour les faux, et ils ne les supporteront pas. Ils ne mettront pas les valeurs en pratique si vous ne l’êtes pas.

Tu as dit que c’était dur. Quels sont les types de pannes courants?

Il est difficile de désapprendre les comportements qui nous ont fait réussir dans le passé. Parler plutôt que d’écouter. Valoriser des personnes comme vous plutôt que des personnes de sexe différent ou de cultures ou de parties de l’organisation différentes. Faire les choses par vous-même plutôt que de collaborer. Prendre la décision vous-même au lieu de demander à différentes personnes leurs points de vue. Il y a toute une gamme de comportements qui étaient très fonctionnels dans l’ancienne organisation hiérarchique qui sont totalement erronés dans l’organisation plus plate, plus réactive et habilitée que nous cherchons à devenir.

Une fois que votre propre comportement est conforme aux nouvelles valeurs, comment communiquez-vous les valeurs aux autres?

Une façon est de modéliser les nouveaux comportements que nous recherchons. Par exemple, les cadres supérieurs essaient d’être explicites sur notre vulnérabilité et nos défaillances. Nous parlons aux gens des mauvaises décisions que nous avons prises. Il démystifie la haute direction et élimine la stigmatisation traditionnellement associée à la prise de risques. Nous parlons également des limites de nos propres connaissances, principalement en invitant les points de vue des autres.

Lorsque je parle aux employés du développement de la Déclaration d’aspirations, je décris la terreur que j’ai ressentie lorsque j’ai repris cette entreprise, tout juste âgée de 43 ans. Nous étions une entreprise en crise. Nos ventes chutaient, nos activités internationales se dirigeaient vers une perte, nos activités nationales avaient une base de bénéfices en érosion, notre diversification ne fonctionnait pas et nous avions trop de capacité de production. Je n’avais pas de plan d’action audacieux. Je savais que les valeurs étaient importantes, mais je n’avais pas les deux tablettes de granit que je pouvais faire descendre du mont Sinaï pour les livrer à l’organisation. Je parle de la façon dont je me sentais seul en tant que cadre supérieur et de la difficulté d’être considéré comme un parangon de l’organisation. Cela aide les gens à réaliser que la haute direction est humaine, qu’on ne peut pas s’attendre à ce que nous sachions tout et que nous les invitons à devenir des partenaires de l’organisation.

Une autre façon importante de communiquer des valeurs est la formation. Nous avons développé un programme de formation complet que nous appelons le programme de base. La pièce maîtresse est un cours d’une semaine appelé « semaine du leadership » qui aide les gestionnaires à pratiquer le comportement décrit dans l’Énoncé des aspirations. Nous organisons environ 20 sessions par an pour un petit groupe d’environ 20 personnes à la fois. À la fin de cette année, les 700 premières personnes de l’entreprise seront passées par là. Et au moins un membre du comité de direction — les 8 meilleures personnes de l’entreprise — ou un autre cadre supérieur participe à chaque session d’une semaine, juste pour envoyer un signal de l’importance de cela pour nous.

Pouvez-vous vraiment former les gens à de nouvelles valeurs?

Vous ne pouvez entraîner personne à faire quelque chose en quoi il ne croit pas fondamentalement. C’est pourquoi nous avons conçu la semaine du leadership pour donner aux gens l’occasion de réfléchir à leurs propres valeurs et de leur permettre de dire ce qu’ils veulent tirer du travail. Dans la plupart des cas, les gens apprennent que leurs valeurs personnelles sont alignées sur celles de l’entreprise. Bien sûr, tout le monde n’y adhérera pas. Nous avons eu des discussions très honnêtes où les managers ont dit: « Écoutez, j’ai 53 ans, j’ai géré d’une manière toute ma vie et j’ai réussi, et maintenant l’entreprise veut que je change. Je ne sais pas si je peux le faire. »

Mais deux choses se produisent pendant la semaine du leadership. Parce que les groupes sont petits, les gens construisent un réseau de soutien. Ils se rendent compte que les autres ont les mêmes problèmes qu’eux. Soudain, ils ne se sentent plus si seuls.

Deuxièmement, la formation explique clairement ce qu’on attend d’eux et quelles seront les conséquences de réussir ou de ne pas s’adapter. Cela donne aux gens la liberté de se retirer. Le véritable succès de notre programme de base sera s’il convainc certaines personnes que notre environnement ne leur convient tout simplement pas.

Nous essayons également de nous assurer que le programme de base n’est pas seulement une expérience agréable qui s’arrête dès que les gens reprennent leur travail. Par exemple, il y a une section de la semaine du leadership intitulée « questions sans réponse » où les gens expriment des préoccupations inspirées par le cours. Nos ressources humaines recueillent ces questions sans réponse et en font rapport tous les trimestres au comité de direction. Parfois, ces questions peuvent être traitées par une personne en particulier. Dans d’autres cas, nous avons mis en place un groupe de travail à l’échelle de l’entreprise pour étudier la question et revenir avec des suggestions de changements dans la façon dont nous faisons les choses. Cela crée un dialogue au sein de l’entreprise entre les personnes qui doivent faire bouger les choses.

Les valeurs de l’entreprise influencent-elles la façon dont vous évaluez les managers ?

Un tiers de l’augmentation, de la prime et des autres récompenses financières d’un manager dépend de sa capacité à gérer de manière ambitieuse — le « comment » de la direction plutôt que le « quoi ». »Cela vaut également pour les décisions concernant la planification de la relève.

Dans certains secteurs de l’entreprise, ils la pondèrent encore plus fortement. Le fait est que c’est assez grand pour attirer l’attention des gens. C’est réel. Il y a de l’argent qui y est attaché. Donner aux gens des commentaires difficiles et une faible note sur la gestion ambitieuse signifie qu’une amélioration est nécessaire, peu importe le nombre de pantalons qu’ils ont sortis. La promotion n’est pas à l’avenir à moins que vous ne vous amélioriez.

Quelle est l’importance de la rémunération pour promouvoir les valeurs de l’entreprise à travers l’organisation?

C’est une influence mais pas la plus importante. Les facteurs clés déterminant si les valeurs prennent ou non seront l’engagement et le désir individuels et la pression des pairs dans l’environnement que nous créons. Pour moi, l’idée d’une personne comme une marionnette dont les bras et les jambes commencent à bouger chaque fois que vous tirez sur la chaîne de paie est une notion trop simpliste de ce qui motive les gens dans les organisations.

Cela va à l’encontre de la tendance des dernières années à affiner les incitations à la rémunération et à les lier plus étroitement à la performance.

Ce qui se passe là-bas, c’est que vous finissez par utiliser pay pour gérer votre entreprise. Mais pay ne devrait pas gérer votre entreprise; les gestionnaires devraient. Les gestionnaires doivent donner l’exemple, créer les attentes et fournir la rétroaction. Les gestionnaires devraient créer un environnement où les gens veulent aller dans une direction constructive — non pas parce qu’il y a de l’argent lié à la fin, mais parce qu’ils estiment que c’est juste et qu’ils veulent le faire. C’est pourquoi la façon dont nous effectuons les évaluations du rendement est probablement plus importante que la rémunération que nous attachons à une gestion ambitieuse.

Quel est le processus?

L’évaluation de performance typique en entreprise consiste pour un manager à fixer des objectifs à un subordonné au début de l’année, puis à la fin de l’année à porter un jugement subjectif sur la façon dont il les a remplis. Cela tend à créer un comportement de « service ascendant » enragé. Les gens jouent à la personne qui beurre leur pain.

Mais qu’est-ce qui constitue une performance efficace pour un manager, de toute façon? Pas nécessairement plaire à votre patron. Au contraire, les bons gestionnaires mobilisent les talents de leurs subordonnés, de leurs pairs et de leurs clients pour atteindre les objectifs du groupe.

Donc, ce que j’ai commencé à faire il y a des années — bien avant que nous développions l’Énoncé des Aspirations — était de parler avec les rapports directs des personnes que je dirigeais, ainsi qu’avec leurs pairs et d’autres avec qui ils interagissent. Pour évaluer une personne, je pourrais interviewer de 10 à 16 personnes. Les discussions sont anonymes et confidentielles. Et je ne signale que des tendances, pas des incidents isolés.

Il s’agit d’un processus extrêmement puissant qui favorise une rétroaction continue. Les citations peuvent être anonymes, mais elles sont très directes.  » Voici ce que ressent un groupe de personnes qui travaillent pour vous: Vous contrôlez beaucoup trop. Vous ne leur donnez pas la latitude dont ils ont besoin pour vous montrer ce qu’ils pourraient faire. Les gens ont peur de prendre des risques avec vous ou de dire des choses controversées parce que vous agissez comme si vous ne les croyiez pas. »

Je demande également aux personnes qui contribuent à l’évaluation de quelqu’un de dire les mêmes choses au visage de la personne. Si nous pouvons encourager un dialogue régulier entre les gens afin qu’ils donnent à leurs patrons ou à leurs pairs des commentaires sur leur performance, les gestionnaires commencent à se rendre compte qu’ils doivent faire attention à leurs employés. S’ils créent un environnement malsain et improductif et qu’ils ne peuvent pas le changer, nous ne le tolérerons pas.

L’Énoncé des aspirations a-t-il encore eu un impact sur la qualité des décisions d’affaires majeures ?

Je suis le premier à dire que notre voyage est incomplet. Mais par rapport à, disons, il y a cinq ans, il y a certainement un changement. Soudain, cette entreprise de 4 milliards de dollars se sent comme une entreprise gérée par son propriétaire, ce qui est l’objectif.

Prenons l’exemple de notre gamme de produits Dockers. Dockers était comme une nouvelle invention — un tout nouveau segment sur le marché des pantalons décontractés. Le concept a commencé en Argentine. Notre filiale japonaise l’a repris sous un autre nom. Notre division de vêtements pour hommes a adapté l’idée au marché américain sous le nom de Dockers. Ensuite, les autres divisions nationales ont vu son potentiel, et maintenant c’est dans la mode féminine et la mode enfant. Nous avons également une ligne de chemises Dockers et sur certains marchés internationaux, nous assistons au démarrage d’un produit Dockers. En 1986, nous avons vendu 35 000 unités. Cette année, nous réaliserons une activité d’un demi-milliard de dollars aux États-Unis.

Nous n’avions pas de plan d’affaires pour les Dockers. Nous avions des gestionnaires qui voyaient une opportunité. Ils ont créé un produit et sont sortis et ont pris des engagements de production supérieurs aux commandes qu’ils avaient en main, car ils croyaient au produit et à son élan. Ils ont obtenu le soutien des entreprises pour un investissement dans la publicité qui n’était pas justifié sur une base de coût à l’unité et ont créé un produit que n’importe qui d’autre sur le marché aurait pu faire. Et cinq ans plus tard, c’est un incontournable de la garde-robe américaine. Rien de tout cela ne se serait produit avant ce style de gestion plus collaboratif et ouvert.

Nous avons parlé d’amener les managers à accepter et à vivre les valeurs de l’entreprise. Mais plus de 75% de la main-d’œuvre de Levi est composée d’opérateurs dans vos usines de couture et de finition. Le véritable défi n’est-il pas de rendre les valeurs de l’entreprise significatives pour eux ?

L’autonomisation ne se limite pas aux seuls cols blancs. En utilisant nos employés plus pleinement que l’industrie du vêtement ne l’a fait traditionnellement, nous pouvons organiser le travail de couture de manière beaucoup plus conforme à nos aspirations. Il y a environ un an, nous avons lancé une expérience dans notre usine de Blue Ridge, en Géorgie, où nous avons mis en place un programme de partage des gains. Nous avons dit aux employés :  » Vous êtes les experts. Si vous atteignez des objectifs de production prédéterminés et des normes d’absentéisme et de sécurité prédéterminées, nous partagerons avec vous 50-50 toutes les économies résultant d’économies ou d’améliorations de la productivité. »

Les opérateurs de machines à coudre font maintenant tourner l’usine. Ils établissent les règles et, dans certains cas, les modifient parce qu’ils comprennent pourquoi les règles sont là et quelles règles ont un sens et lesquelles ne le sont pas. Ils prennent des initiatives et font en sorte que les choses fonctionnent mieux parce que c’est dans leur intérêt et qu’ils n’ont pas à se faire dire.

Ce n’était pas une plante improductive. Il était parmi les 10% les plus élevés de l’entreprise. Aujourd’hui, c’est l’une des deux premières usines — après seulement neuf mois dans le nouveau programme. Le gain financier a été considérable, et il y a certainement plus de potentiel là-bas. Mais pour moi, le plus excitant est de voir la transformation du lieu de travail. Les personnes qui estimaient qu’elles n’étaient pas valorisées malgré peut-être 20 ans de travail pour l’entreprise ont une attitude complètement différente à l’égard de leur travail.

À mon avis, nous pouvons restructurer le lieu de travail bien au-delà de ce que nous avons fait à Blue Ridge. Je nous vois passer à un environnement multi-compétences axé sur l’équipe dans lequel l’équipe assume elle-même de nombreuses tâches du superviseur et du formateur. Si vous combinez cela avec une forme de partage des gains, vous aurez probablement une usine beaucoup plus productive avec une satisfaction et un engagement des employés plus élevés.

Au cours de la même période où Levi a défini ses valeurs, vous avez également réduit les effectifs de l’entreprise. Est-il possible d’obtenir une main-d’œuvre hautement engagée sans offrir une sorte de sécurité d’emploi?

Vous ne pouvez pas promettre la sécurité de l’emploi et être honnête. Le mieux que vous puissiez faire n’est pas de jouer à des jeux avec des gens. Vous ne pouvez faire aucune garantie.

Dans les années 1950, 1960 et 1970, Levi a connu une croissance si spectaculaire qu’à moins de commettre un crime, vous n’alliez pas perdre votre emploi. Mais c’était une époque particulière stimulée par l’expansion économique et l’énorme croissance démographique. Nous sommes maintenant dans une situation réelle où les forces du marché sont moins favorables, les pressions concurrentielles externes sont plus intenses et les changements plus rapides. Vous devez aider les gens à comprendre la nécessité de faire face de manière constructive à l’environnement changeant. Si nous faisons notre travail, nous devons comprendre la rapidité et l’ampleur des changements en cours et fournir aux gens tous les outils possibles pour faire face au changement.

Mais n’est-il pas malhonnête de défendre des valeurs comme l’autonomisation dans un environnement où les travailleurs craignent de perdre leur emploi?

Il y a une contradiction apparente mais pas réelle, car notre valeur la plus fondamentale est l’honnêteté. Si nous avons trop de capacités, c’est un problème qui affecte toute l’entreprise. Parfois, la seule solution est de fermer une usine, et si nous n’avons pas le courage de faire face à cette décision, nous risquons de blesser beaucoup de gens — pas seulement ceux d’une usine. Nous devons être honnêtes à ce sujet.

Nous l’attachons aux Aspirations en nous demandant: « Comment allons-nous traiter les personnes déplacées par la technologie, par les changements des sources de production ou par les changements du marché? »Nous nous engageons à rendre la transition aussi réussie que possible et à minimiser le déracinement et la dislocation. Nous donnons plus de préavis que ce qui est requis par la loi. Nous fournissons plus d’indemnités de départ que ce qui est typique dans notre industrie, de sorte que l’effet du déplacement est amorti. Nous étendons les prestations de soins de santé. Nous soutenons également des programmes de formation professionnelle et d’autres initiatives locales pour aider nos anciens employés à trouver de nouveaux emplois. Et dans la communauté elle—même, qui dépend de nous en tant qu’employeur important, nous continuons pendant un certain temps à financer des organisations communautaires et des causes sociales auxquelles nous avons participé, afin que notre retrait ne soit pas un double coup – une perte d’emploi et aussi une perte de soutien philanthropique.

Mais la Déclaration sur les aspirations a-t-elle changé votre façon de prendre des décisions concernant la capacité et les fermetures d’usines en premier lieu?

Les aspirations nous font ralentir les décisions. Nous nous mettons plus explicitement au défi de donner plus de poids à certains facteurs qu’auparavant — en particulier l’impact de la fermeture d’une usine sur la communauté. Il y a eu des usines que nous avons décidé de ne pas fermer, même si leurs coûts étaient plus élevés que d’autres usines que nous avons fermées. La raison en était l’impact communautaire.

Les Aspirations permettent également de parler de ces compromis difficiles au sein de l’entreprise. Les gens ont maintenant la liberté et l’autorité de dire: « Est-il ambitieux de fermer une usine alors que nous traversons une bonne année? » Ou, « Si nous devons fermer cette usine, assumons-nous nos responsabilités envers les employés et leur communauté? »Cela nous oblige à être explicites sur tous les facteurs impliqués. Cela nous amène à ralentir, à réfléchir et à être directs les uns avec les autres sur ce qui se passe.

Si les valeurs de l’entreprise vous font ralentir, cela ne rend-il pas plus difficile de répondre à des marchés en évolution rapide?

Seulement si vous supposez qu’il est toujours possible de séparer les éléments durs des éléments mous. La plupart des gestionnaires disent vouloir optimiser leurs décisions d’affaires. Ma philosophie personnelle est de sous-optimiser les décisions d’affaires. Trop souvent, optimiser signifie vraiment ne prendre en compte qu’une seule dimension d’un problème. Sous-optimiser signifie examiner plus d’un facteur et prendre en compte les intérêts et les besoins de tous les constituants. Lorsque vous faites cela, tout à coup, les valeurs dures traditionnelles du succès commercial et les valeurs douces non traditionnelles relatives aux personnes commencent à se mélanger. Le résultat est une meilleure décision d’affaires – et cela peut toujours être fait rapidement si vos employés comprennent les valeurs de l’entreprise et sont habilités à agir sans passer par des couches d’examen.

Vous avez mentionné avoir recueilli des « questions sans réponse » des employés sur le rôle des valeurs dans l’entreprise. Quelle est la réponse la plus difficile pour vous ?

L’une des choses les plus fréquentes que j’entends est: « Lorsque le prochain ralentissement de l’activité se produira, la direction restera-t-elle attachée aux aspirations? »La seule réponse à celle-là est: »Testez-nous. »Nous espérons que nous n’aurons pas de ralentissement, mais même si nous le faisons, je n’ai aucun doute sur l’engagement de la direction. Cependant, seule l’expérience de ce genre de situation démontrera de manière convaincante cet engagement.

Où est cet engagement à laisser les valeurs conduire l’entreprise à la tête?

Nous avons lancé un processus irréversible. Nous devons maintenant soutenir l’engagement que la Déclaration sur les aspirations crée et être prêts à traiter les questions difficiles qu’elle soulève.

Il y a deux ans, j’ai prononcé un discours sur les Aspirations lors d’une de nos réunions de gestion mondiales. À la fin, j’ai brandi la déclaration d’aspirations et l’ai déchirée en lambeaux. Et j’ai dit: « Je veux que chacun de vous jette l’Énoncé des Aspirations et réfléchisse à ce que vous voulez pour l’entreprise et au type de personne que vous voulez être sur le lieu de travail et au type d’héritage que vous voulez laisser derrière vous. Si le résultat se trouve être les Aspirations, c’est bien. Mais s’il s’agit d’autre chose, l’important est que vous réfléchissiez profondément à qui vous êtes et à ce que vous représentez. J’ai assez confiance en votre jugement et en vos motivations pour que j’aille avec tout ce que vous proposez. »

Le fait est que le Lévi Strauss du futur ne sera pas façonné par moi ni même par l’Énoncé des Aspirations. Cela va être façonné par nos employés et leurs actions, par les questions qu’ils posent et les réponses que nous donnons, et par la façon dont cela alimente la façon dont nous gérons notre entreprise.