4.3 miten uudet käytännöt otetaan käyttöön?

kun olet määrittänyt painehaavojen ehkäisykäytäntöjen kokonaisuuden (kuvattu kohdassa 3) ja sen, miten roolit määritellään ja miten tehtävät järjestetään näiden käytäntöjen toteuttamiseksi hoitotasolla yksiköissä (kuvattu kohdassa 4.1), Sinun on kehitettävä strategioita näiden käytäntöjen toteuttamiseksi käytännössä. Tässä osiossa keskitytään pilottitestaukseen ja uusien käytäntöjen alustavaan käyttöönottoon. Kohdassa 6 siirrymme tukemaan parannustoimiasi.

tarvittavien muutosten ohjaamiseksi kannattaa pohtia neljää kysymystä:

  • miten muutosprosessi hoidetaan etulinjassa?
  • miten kokeilemme uusia käytäntöjä?
  • miten saamme henkilökunnan mukaan ja innostumaan painehaavan ehkäisystä?
  • miten voimme auttaa henkilökuntaa oppimaan uusia käytäntöjä?

näiden kysymysten käynnistämiä suunnitelmia ja toimia on käsiteltävä samanaikaisesti, koska vaikka ne ovat käsitteellisesti erillisiä, ne ovat käytännössä päällekkäisiä.

4.3.1 miten muutosprosessi hoidetaan etulinjassa?

kuten aiemmissa jaksoissa on korostettu, uuden paketin sisällyttäminen edellyttää muutoksia ihmisten työtapoihin, mikä on usein vaikeaa. Joissakin tapauksissa muutokset ovat vähäisiä, mutta toisissa ne ovat merkittäviä. Siksi tehdä tarvittavat muutokset:

  • on tärkeää varmistaa, että henkilöstö ymmärtää uudet tehtävät ja että heillä on osaamista ja välineitä niiden toteuttamiseen.
  • auta vähentämään muutosvastarintaa varmistamalla, että henkilöstö ymmärtää muutoksen syyt ja on samaa mieltä siitä, että muutos on tarpeen.
  • auttaa henkilökuntaa hyväksymään uudet käytännöt täysin, varmistaa, että he ymmärtävät, että nämä käytännöt tarjoavat lupaavia strategioita korkealaatuisen hoidon tarjoamiseksi potilaille.
  • Tunnista ja minimoi uusien käytäntöjen käytön käytännön esteet, kuten puutteellinen tarvikkeiden saatavuus.
  • kaikilla tasoilla on sitouduttava henkilöstön tukeen ja osallistumiseen parannustyöhön sekä autettava räätälöimään painehaavojen ehkäisykäytäntöjä.

jotta muutosprosessia voitaisiin hallita tehokkaasti, Täytäntöönpanoryhmä ohjaa, koordinoi ja tukee täytäntöönpanotoimia pilottivaiheen aikana ja sitä mukaa, kun uusia ehkäisykäytäntöjä otetaan käyttöön eri puolilla sairaalaa. Täytäntöönpanoryhmä työskentelee 4.1.4 kohdassa kuvattujen Yksikkömestareiden kanssa tai muiden yksiköiden tason johtajaksi nimettyjen kanssa tässä parannustyössä. Heidän on työskenneltävä useilla eri aloilla, joita käsitellään jäljempänä.

täytäntöönpanosuunnitelman tarkentaminen

Toteutustiiminne aiemmin suorittamat arvioinnit ja suunnittelu luovat perustan näiden kysymysten käsittelylle ja siten muutosprosessin menestykselliselle johtamiselle etulinjassa. Arvioinnit ja suunnittelu ovat auttaneet sinua tunnistamaan käsiteltävät asiat ja kartoittamaan niiden käsittelypolkuja. Jos Toteutustiimi ei käynyt läpi näitä osioita aiemmin, kannattaa harkita niiden läpikäymistä nyt.

  • kohdassa 1.2 esitetään välineitä, joilla arvioidaan henkilöstön ymmärrystä muutoksen syistä ja kohdassa 2.2.3 painehaavojen ehkäisyä koskevan nykyisen tietämyksen tasoa ja tunnistetaan tiedoissa olevia aukkoja, kuten uskomuksia siitä, että tietty painehaavojen ilmaantuvuus on väistämätöntä. Yhdessä nämä arvioinnit voivat auttaa määrittämään, missä asenteita on muutettava ja osaamista parannettava sekä millaisia esteitä yksikkötasolla on puututtava.
  • Kohta 2.2.2 antoi ohjeita nykyisten käytäntöjen prosessikartoitukseen ja gap-analyyseihin, joiden avulla voit arvioida järjestelmällisesti parhaiden käytäntöjen johdonmukaisen käytön esteitä, kuten tietoisuuden puutetta, vastuunjaon puutetta tai koulutuksen puutetta. Nämä arvioinnit voivat auttaa kohdentamaan koulutuksen alueille, joissa oli puutteita ja joissa käytäntöjä nyt muutetaan, sekä vahvistamaan olemassa olevia käytäntöjä, joita jatketaan.
  • Osa 1.5 antoi ohjeita siitä, millaisia resursseja tarvitaan tukemaan parannusprosessia ja prosessin tuloksena syntyvän painehaavojen ehkäisyn tasoa. Kohdissa 1.1 ja 1.2 annettiin ohjeita työskentelystä sen varmistamiseksi, että kollegasi ja organisaatiojohtajasi ymmärtävät, miksi muutosta tarvitaan. Yhdessä nämä osiot voivat auttaa sinua saamaan tarvittavat resurssit.

perustuen ymmärrykseesi organisaatiostasi ja asioista, joihin sinun on puututtava, sinun tulisi tarkastella ja saattaa haluta tarkentaa Täytäntöönpanosuunnitelmaasi (KS.kohta 2.3.2). Voit hahmotella strategiasi uusien käytäntöjen käyttöönottamiseksi ja tukemiseksi (kuvattu tässä osiossa), paketin kokeilemiseksi (käsitellään kohdassa 4.2.2) sekä henkilöstön sitouttamiseksi ja kouluttamiseksi uuden paketin toteuttamiseksi (käsitellään tarkemmin kohdissa 4.2.3 ja 4.2.4).

aloitus

Toteutustiimin tulisi työskennellä Unit Championsin kanssa, jotta toteutusprosessi saataisiin käyntiin ja sitä koordinoitaisiin. Yksikkömestarit ovat tärkeä linkki Toteutustiimin ja Yksikköpohjaisen tiimin välillä pilotissa ja varhaisessa toteutuksessa. Heidän roolinsa tulisi määritellä selkeästi niin, että sekä He että muut yksikössä tietävät, mitä odottaa.

Yksikkömestarit voivat yhdessä Toteutustiimin kanssa esitellä uusia käytäntöjä yksikön henkilökunnalle. Mestarit voivat puhua sekä organisaatiomuutoksesta että uusien painehaavakäytäntöjen erityispiirteistä ja sitouttaa henkilökuntaa räätälöimään käytäntöjä yksikköönsä. Mestarit voivat myös puuttua havaittuihin esteisiin ja mahdolliseen vastustukseen ja ratkaista ongelmia, jos niitä ilmenee täytäntöönpanon alkaessa.

kaikki työvuorot tulisi sisällyttää näihin keskusteluihin. Yksikkömestareiden pitäisi olla käytettävissä vastaamaan kysymyksiin ja ratkaisemaan ongelmia. Kannattaa miettiä, ovatko Toteutustiimin jäsenet käytettävissä myös etulinjan kysymyksiin ja vianmääritykseen vai toimivatko he korkeammalla tasolla.

henkilöstö, lääkärit ja keskijohtajat

yksikkötasolla on tärkeää ottaa mukaan etulinjan sairaanhoitajien ja tukihenkilöstön lisäksi myös sairaanhoitajien johtajat ja lääkärit. Puhuimme aiemmin johdon tuen tärkeydestä parannuspyrkimyksissä. Silloin keskityttiin ylempään johtoon, mutta myös keskijohdon tukea tarvitaan. Esimerkiksi sairaanhoitajajohtajien ja palvelupäälliköiden tulisi olla varhaisessa vaiheessa mukana keskusteluissa siitä, miten Uusi nippu otetaan käyttöön ja sitä tuetaan vahvasti heidän yksiköissään.

lääkärin osallistuminen haavanhoitoon jää usein huomiotta, mutta sitä on kannustettava. Tämä pitää erityisesti paikkansa, jos suuren osan sairaanhoidosta antaa pieni joukko hospitalisteja. Varmista, että he ovat tietoisia parhaista käytännöistä painehaavojen ehkäisyssä ja sairaaloiden käytännöissä ja menettelyissä.

täytäntöönpanon edistymisen seuranta

Täytäntöönpanoryhmän ja yksiköiden johtohenkilöiden olisi kehitettävä prosessi täytäntöönpanon edistymisen jatkuvaa seurantaa varten. Osana prosessia kerätään palautetta henkilökunnalta ja lääkäreiltä. Esimerkiksi Unit Champions voi koota kysymyksiä ja ongelmia henkilökunnalta lähetettäväksi Takaisin Toteutustiimille.

lisäksi seurantaprosessiin on sisällyttävä muutosten seuranta arvioinneissa sekä esiintyvyydessä ja esiintyvyydessä, kuten jaksossa 5 kuvataan. Tuloksista olisi ilmoitettava henkilöstölle ja Täytäntöönpanoryhmälle. TietoPiiri olisi suljettava siten, että Täytäntöönpanoryhmä raportoi yksikölle, mitä se teki yksikön antamilla tiedoilla.

ylläpitävän johdon tuen

yksikkötason yläpuolella Toteutustiimin olisi edelleen sitouduttava Ylempiin johtajiin ja keskijohdon johtajiin, jotta he voisivat tukea tehostamistoimia varhaisessa vaiheessa. Edistymisestä ja tuloksesta olisi raportoitava ylemmälle johdolle säännöllisesti. Johdon tukea tarvitaan toteutuksen aikana monin tavoin:

  • johtajat ja esimiehet ovat tärkeitä viestinnän lähteitä. Heidän ilmaisemansa tuki painehaavojen ehkäisyn parantamiselle vahvistaa sen merkitystä ja lisää siten henkilöstön kannustusta noudattaa uusia käytäntöjä.
  • johtajat ja esimiehet voivat auttaa poistamaan esteitä eri osastojen väliltä. Vaikka Toteutustiimissä olisi oltava kaikki osastot, joihin painehaavojen ehkäisy vaikuttaa, ja sillä olisi näin ollen oltava oikeat henkilöt neuvottelupöydässä, joitakin kysymyksiä ei välttämättä ratkaista Täytäntöönpanotiimissä, vaan ne on vietävä ylemmälle viranomaistasolle. Tämä on erityisen tärkeää, jos organisaatiollasi ei ole vahvaa historiaa laadun parantamisesta, joka antaa parannustiimin henkilöstölle ja esimiehille valtuudet muuttaa menettelyjä tarpeen mukaan.
  • ylemmät johtajat saattavat joutua valtuuttamaan resursseja ehkäisyaloitteisiin. Pilotti-ja alkuvaiheissa Toteutustiimi voi joutua esimerkiksi neuvottelemaan hallinnon (ja yksiköiden päälliköiden) kanssa, jotta yksikön päälliköille ja henkilöstön koulutukselle voidaan taata vapautumisaika. Johdon taloudellista tukea tarvitaan esimerkiksi, jos nippuun suositellaan uusia tukipintoja tai jos painehaavan ehkäisykampanja tarvitsee näkyvyyden välineitä, kuten julisteita tai nappeja. Otit alun perin huomioon painehaavojen ehkäisyn resurssitarpeet kohdassa 1.5. Kuten edellä ehdotettiin, Täytäntöönpanoryhmän olisi tarkasteltava luetteloa uudelleen ja päivitettävä sitä tarvittaessa.

Kuva tarkastusmerkistä, joka ilmaisee toimintavaihetta.

toimintavaiheet

  • Tarkenna Toteutussuunnitelmaasi aiempien jaksojen työn pohjalta ja hahmottele strategioidesi yksityiskohdat, mukaan lukien päävastuu ja aikataulut muutoksen hallitsemiseksi etulinjassa.
  • selventää Toteutustiimin ja yksikön Mestareiden roolit toteutuskaudelle. Viestikää näistä rooleista etulinjan henkilökunnalle ja johdolle.
  • Vahvista johdon tuki sairaalan laajuiseen täytäntöönpanoon tarvittaville resursseille (mm.):
    • ilmaisi tukensa aloitteelle.
    • Lisäkuukausia Toteutustiimin työskentelyyn.
    • ennaltaehkäisyyn osallistuvan yksikön henkilöstön koulutusresurssit ja vapautumisajat.
    • kaluston ja tarvikkeiden resurssit.
    • toimintatavat ja menettelytavat käytössä.
  • kehitetään prosessi, jolla täytäntöönpanoa seurataan tarkasti ja tehdään tarvittaessa välikorjauksia.
  • toteuta strategiasi niin, että onnistut toteuttamaan uudet käytännöt.

4.3.2 miten kokeilemme uusia käytäntöjä?

käyttöönottoprosessin aloittamisessa monet organisaatiot aloittavat uusien käytäntöjen käyttöönoton yhdessä tai kahdessa yksikössä ennen niiden käyttöönottoa eri puolilla sairaalaa. Pilottitestauksen avulla voit tunnistaa ja selvittää mahdolliset ongelmat suositelluissa käytännöissä ja prosesseissa varhaisessa vaiheessa ja siten jalostaa ohjelman paremmin sairaalaasi sopivaksi ennen koko laukaisua. Se voi myös luoda varhainen menestys, joka rakentaa vauhtia myöhemmin levittää koko organisaation.

pienissä sairaaloissa voi olla vain muutamia yksiköitä, joten muodollinen pilotti ei välttämättä ole käytännöllinen. Jos näin on, on silti tärkeää harkita kokeilujaksoa, jossa saat palautetta ja mahdollistat ohjelman tarkennukset. Se voi tuoda samat edut kuin muodollisempi pilotti tunnistaa ongelmia ja räätälöidä nippu ennaltaehkäiseviä käytäntöjä vastaamaan sairaalan tarpeisiin varhaisessa vaiheessa täytäntöönpanoprosessin.

pilotin aloittamiseksi kannattaa valita yksi tai kaksi yksikköä mukaan. Valintaan voidaan soveltaa erilaisia perusteita. Voit tunnistaa yhden yksikön, joka onnistui aiemmassa parannushankkeessa, ja yhden, joka ei ollut niin onnistunut. Voit käyttää yksikköä, jolla on matalapaineinen haavauma, ja yksikköä, jolla on korkea ilmaantuvuus, tai yksiköitä, jotka aiheuttavat erilaisia täytäntöönpanohaasteita, kuten leikkaus ja Teho-osasto. Valitsemalla useita hyvin erilaisia yksiköitä Toteutustiimisi voi kuulla yksikön mestareilta ja henkilökunnalta, mistä he pitävät ja mitä ongelmia heillä on ollut projektin toteuttamisessa. Kaksi laajasti erilaista yksikköä antaa sinulle paremman kokonaistuntuman hienostuneisuudesta, joka voi olla tarpeen ja miten vastata henkilöstön kysymyksiin, jotka syntyvät.

sinun täytyy myös päättää, mitä tietoja haluat kerätä, ja siitä päättää, kuinka kauan kokeilet uutta pakettia. Pilottikoe voi antaa kahdenlaisia tietoja: (1) tulokset, joita keräämme arvioidaksesi pilotin onnistumista, kuten kattavien riskinarviointien toteutumisasteet tai uudelleensijoitusohjeiden parempi noudattaminen, ja (2) osallistujien palaute siitä, miten uusi paketti toimii esimerkiksi odotusten selkeyden tai uusien käytäntöjen vaikutuksen osalta heidän työnkulkuunsa. Luvussa 5 on työkaluja, jotka auttavat tulosten mittaamisessa.

lentäjältä saatuja tietoja kannattaa käyttää niin, että paketti muuttuu sairaalatarpeiden mukaiseksi ja tapaa, jolla se tuodaan henkilökunnalle. Pilotin avulla voi myös tunnistaa henkilöstön muutostarpeita. Sen sijaan, että pilottihanke suunniteltaisiin tutkimushankkeen kaltaiseksi, jossa interventio—tässä tapauksessa painehaavan ehkäisypaketti—pidetään vakiona testijakson ajan, harkitaan kehittävää pilottia, jossa pilotin aikana tehdään tarvittaessa muutoksia onnistumisen todennäköisyyden maksimoimiseksi. Tässä tapauksessa pilottitietoja annetaan osallistuville yksiköille, yksikön mestareille ja Toteutusryhmälle säännöllisesti koko pilottijakson ajan eikä vain sen jälkeen, kun pilottijakso on saatu päätökseen. Matkan varrella voidaan tehdä pieniä muutoksia ja niiden vaikutuksia seurata pilottivaiheessa.

kuva valintamerkistä, joka ilmaisee toimintavaihetta.

toimintavaiheet

  • Suunnittele ja suorita pilotti ja tee tarvittaessa muutoksia, jos se on valitsemasi lähestymistapa.
  • kokoaa esiin tulleet henkilöstökysymykset ja ongelmat ohjaamaan muutoksia ja analysoimaan onnistumisen mittareita.
  • välittää tulokset osallistuville yksiköille, yksikön mestareille, Toteutustiimille ja sairaalan johdolle.
  • tarkentaa käytäntöjä pilottikokeessa esiin nousseisiin ongelmiin.
  • käytä luetteloa pilottiyksiköiden henkilökysymyksistä ja vastauksista tehdäksesi toteutustyökalun koko sairaalan laajuiselle laukaisulle.

4.3.3 miten saamme henkilökunnan mukaan ja innostumaan painehaavan ehkäisystä?

henkilöstön osallistaminen sisäänostoon, sitoutumiseen ja jatkuvaan osallistumiseen on erityisen tärkeää työntekijöille, jotka osallistuvat käytännön hoitoon ja joiden osallistumista tarvitaan parannustavoitteiden saavuttamiseksi.

pitäisikö aloittaa painehaavan ehkäisykampanja?

kun otetaan huomioon kiireisille lääkäreille ja kliiniselle henkilökunnalle asetetut monet kilpailevat aikavaatimukset, miten voit parhaiten sitoutua painehaavan ehkäisyyn koko sairaalassa? Aivan kuten me kaikki juhlimme syntymäpäiviä, häitä ja muita elämää muuttavia tapahtumia eri tavalla, käytännön muuttaminen sairaalassa riippuu oman organisaation kulttuurin tuntemisesta. Joidenkuiden mielestä hyvin julkisen ja paljon julkisuutta saaneen kampanjan käynnistäminen on erittäin tärkeää parannushankkeen onnistumisen kannalta. Muille terveydenhuollon organisaatioille laaja kampanja voisi herättää kielteisiä reaktioita henkilökunnassa. Joku voisi esimerkiksi miettiä, että mistä tässä on kyse.”tai” Here they go again with the latest campaign of the month. Ei tehdä mitään, se menee ohi, ja muutaman kuukauden päästä tulee jotain muuta.”Sen tietäminen, mikä toimii parhaiten oppilaitoksessasi, on ratkaisevan tärkeää, jotta henkilöstö saadaan motivoitumaan, osallistumaan ja sitoutumaan.

mieti, miten painehaavojen ehkäisyyn panostaminen sopii laitoksesi ydintehtävään ja arvoihin. Mieti myös, onko ollut paikallisia tapahtumia tai tapauksia, jotka auttaisivat henkilökuntaa ymmärtämään painehaavan ehkäisyn merkityksen. Tarkastelkaamme aiempia parannushankkeita, joissa oli mukana useita prosesseja ja tieteenaloja eri puolilla sairaalaa, ja pohtikaamme, mitkä ovat onnistuneimpien muutosten aikaansaamiseen tähtäävien toimien ominaisuudet.

tärkeä osa sitoutumista ja avain onnistumiseen kaikissa muutosstrategioissa on selkeä viestintä moninaisten polkujen kautta. Varmista, että henkilökunta tietää ohjelman olevan tulossa ja tuntee uudet materiaalit ja roolit ennen alkua. Esimerkiksi, saatat olla tiedotteita henkilökunnalle hahmotellaan muutoksia ennakoiva, tehostettu, ja vastuullinen ehkäisy, ja julisteita yksikön näyttö; myös tietoa siitä, miten ohjelma arvioidaan, mitä palkintoja on, ja miten niiden tulokset ovat tiedossa.

Kuva kiikareista, jotka ilmaisevat käytännön oivalluksia.

Practice Insights

esimerkkejä kampanjoista muissa sairaaloissa:

  • eräs yhteistyökumppani käytti ”No mahahaava” – logoa, jossa oli henkilökunnan kaulusnapit ja yksikköjulisteet. Ohjelman käynnistämiseksi kehitettiin painehaavojen ehkäisykoulutusta koskevia esitteitä potilaille ja perheille.
  • toinen sairaala tunnisti partiossa teemaksi PUPPIN. Tämä ohjelma käytti pentukuvaa korkean riskin potilaan huoneen ulkopuolella muistuttaakseen henkilökuntaa kääntymään / asentamaan potilaan uudelleen ja antoi ”best of show” – palkinnot yksiköille, joilla on korkein dokumentaatio ehkäisykäytännöistä.
  • kolmas sivusto käytti teemaa ”no pressure at sivuston nimi>sivuston nimi> ” lisätäkseen tietoisuutta painehaavojen ehkäisyohjelmastaan. Heidän toimintaansa kuului henkilökunnan koulutustilaisuuksissa soitettu” no pressure ” -tunnuslaulu, henkilökorttien haltijat ja käytännön henkilökunnan koulutukseen tarkoitettu mallinukke Uncle mahahaava.

miten yksikkötason henkilöstön kanssa pitäisi toimia?

riippumatta siitä, päätätkö käynnistää näkyvän kampanjan tai pyrkiä hillitympään lähestymistapaan, sinun on työskenneltävä yksikkötason henkilöstön kanssa. Jokaisella yksiköllä on oma kulttuurinsa; jotkut ihmiset ovat valmiita kokeilemaan jotain uutta ja toisilla on vaikeuksia tai haluttomuutta tehdä mitään muutoksia. Jotta mikä tahansa ohjelma olisi menestys, yksikön henkilökunnalla on oltava panosta ja mahdollisuus tehdä ehdotuksia siitä, miten ohjelma yksilöidään yksikölleen.

kunkin yksikön käyttöönottoon tai pilottitestaukseen valmistauduttaessa Käyttöönottoryhmän tai yksikön päällikön olisi kokoonnuttava yksikön henkilökunnan kanssa kaikissa vuoroissa. Niiden olisi tarkasteltava uudelleen määriteltyjä tehtäviä ja vastuita ja työskenneltävä yhdessä henkilöstön kanssa määrittääkseen, miten näitä tehtäviä ja henkilöstön välistä viestintää ja raportointia koskevia polkuja on mukautettava yksikkönsä mukaan ja miten voidaan puuttua liittymisen esteisiin. Tämä prosessi voidaan tehdä yksikkötason kehittämistiimin kanssa tai koko henkilöstön kanssa esimerkiksi tavallisessa henkilöstöpalaverissa.

sinun tulisi valita lähestymistapa, joka toimii parhaiten organisaatiosi kehittämispyrkimyksissä. Haasteena näiden keskustelujen helpottamisessa on erottaa toisistaan rakentava räätälöinti, joka parantaa uuden paketin noudattamista, ja uusien käytäntöjen vesittäminen, joka heijastaa haluttomuutta muuttaa tai epäonnistumista hyväksyä uusia käytäntöjä.

jotkut lääkärit ja henkilökunta saattavat olla haluttomia käyttämään uutta pakettia, vaikka he olisivatkin mukana räätälöimässä muutoksia yksikköönsä tai asemaansa. Strategiat tällaisen haluttomuuden käsittelemiseksi riippuvat useista tekijöistä, kuten toteutusvaiheesta, vastustavien ihmisten kannoista ja lukumäärästä sekä vastustuksen syistä ja vahvuudesta. Jos haluttomuus tai aktiivinen resistenssi on paikallistettu tiettyihin sairaalan osiin tai tiettyihin henkilöihin, voit päättää olla sisällyttämättä näitä yksiköitä tai henkilöitä varhaiseen käyttöönottoon. Keskity sen sijaan yksiköihin ja ihmisiin, joilla on suurin kiinnostus ja suurin todennäköisyys onnistua. Niiden varhainen menestys voi vakuuttaa muut siitä, että uusi nippu kannattaa käyttää. Tai kun täytäntöönpano etenee ja uudesta nipusta tulee normi, tovereiden painostus voi saada vastustajat muuttamaan mieltään.

painehaavan ehkäisyn sisällyttäminen henkilöstön suorituksen arviointiin voi virallistaa uudet käytännöt normeiksi ja lisätä sitoutumista. Jos vastustus varhaisen käyttöönoton aikana on laajaa, sinun täytyy ymmärtää miksi ja sitten joko suunnitella uudelleen nippu tai täytäntöönpanostrategia vastaamaan vastustajien huolenaiheita tai harkita uudelleen aikaisempi johtopäätös, että sairaala on valmis tähän muutokseen. Jos viimeksi mainittu, saatat haluta jatkaa uuden paketin käyttöä vapaaehtoisyksiköissä, kunnes voit rakentaa onnistuneen tapauksen sairaalakäyttöön.

kuva valintamerkistä, joka ilmaisee toimintavaihetta.

toimintavaiheet

  • tunnista toteutusstrategiat, jotka ovat toimineet menestyksekkäästi sairaalassasi aiemmin tai jotka kuulostavat lupaavilta organisaatiosi toimintatapojen perusteella.
    • mieti, käyttääkö organisaatiosi isoja, näkyviä kampanjoita uusien aloitteiden esittämiseen vai onko se mukavampi pienemmän avainmuutoksen kanssa.
    • käy läpi muiden terveydenhuoltoorganisaatioiden henkilöstön sitouttamismateriaalit sekä aikaisemmat sairaalasi laadun parantamistoimet.
    • aloita sairaalasi kulttuurin, historian ja arvojen perusteella sellaisen lähestymistavan piirteet, joka sitoisi henkilökuntaa laajasti.
  • kehittää strategioita henkilöstön kanssa työskentelyyn yksikkötasolla, jotta henkilöstö saa panoksensa uusien käytäntöjen räätälöintiin ja esteiden vähentämiseen yksiköissään; sisällyttää kaikki tähän prosessiin liittyvät muutokset.
  • tunnistaa henkilöstön panoksen ja nykyisten käytäntöjen aikaisempien analyysien perusteella mahdolliset esteet uusien käytäntöjen käyttöönotolle, mukaan lukien henkilöstön muutosvastarinta, ja kehittää strategioita niiden poistamiseksi tai niiden kiertämiseksi.
  • laatii suunnitelmia jatkuvalle viestinnälle muutospyrkimysten etenemisestä, onnistumisista ja haasteista organisaation eri tasoilla.

Kuva kiikareista, jotka ilmaisevat käytännön oivalluksia.

Practice Insights

Examples of strategies for reducing staff resistance:

  • henkilöstön vastustuksen vähentämiseksi on jatkettava henkilöstön vakuuttamista ennaltaehkäisyn tärkeydestä:
    • se on hoidon standardi ja hoitajille herkkä asia.
    • se on raportoitava tapahtuma ja erittäin näkyvä turvallisuuden ja laadun mittari.
    • sairaalat menettävät korvauksia sairaalassa saaduista painehaavoista.
  • ota henkilöstö mukaan ongelmien määrittelyyn ja ratkaisujen testaamiseen, jotta he tuntevat omistavansa muutokset ja näkevät, miten ne voivat johtaa menestykseen.
  • antaa henkilökunnalle tietoja (esim., henkilöstökokousten, yksikköjen ilmoitustaulujen ja sähköpostin välityksellä), jotka aluksi korostavat korkean paineen haavaumien määrää ja myöhemmin osoittavat onnistuneensa niiden ehkäisemisessä.

pino kirjoja

lisätietoja

esimerkkejä menetelmistä ja strategioista henkilöstön sitouttamisen lisäämiseksi löytyy seuraavasta artikkelista. Tämän artikkelin keskeisiä kohtia ovat:

  • jatkuva, monitasoinen henkilöstökoulutus koko kliiniselle henkilökunnalle ja lääkäreille.
  • ”Ihovinkit” tiedote.
  • vuotuiset skin messut ja haavakonferenssit.
  • todistus” parantuneimmasta ” yksiköstä tulosten perusteella.

Hiser B, Rochette J, Philbin s, et al. Painehaavan ehkäisyohjelman toteuttaminen ja CWOCN: n roolin parantaminen: vaikutus tuloksiin. Ostomy Wound Manage 2006; 52 (2): 48-59.

4.3.4 miten voimme auttaa henkilökuntaa oppimaan uusia käytäntöjä?

kun alustava tarvearviointi on tehty, saat tietoa aloista, joilla koulutusta tarvitaan henkilöstön osaamisen lisäämiseksi. Vaikka tämä näkökohta on arvokas, se ei riitä muuttamaan käytäntöjä. Henkilöstön jäsenet tarvitsevat myös apua sen selvittämisessä, miten he voivat integroida uuden tietämyksensä nykyiseen käytäntöön ja miten korvata olemassa olevat käytännöt ja taidot, jotka voivat olla vähemmän tehokkaita, muilla tehokkaammilla. Siksi tarvitaan erilaisia tapoja jakaa tietoa uusista käytännöistä.

Aikuiskoulutusteorian mukaan aikuiset oppivat parhaiten kokemuksellisin menetelmin, jotka rakentuvat heidän omien kokemustensa varaan. Koska yksilöillä on erilaisia oppimistyylejä ja he ovat eri tasolla käytännön taidoissa, erilaiset opetusmenetelmät ovat parhaita, mukaan lukien, mutta ei rajoittuen, seuraavat:

  • didaktiset menetelmät voivat sisältää erilaisia formaatteja, kuten luentoja, interaktiivisia esityksiä, online-oppitunteja, tapaustutkimusanalyysejä, listserve-keskusteluja ja grand round-puheita.
  • hoitokäytännön simulointi, asiantuntijatarkkailijan tarkkailu hoitotoimituksesta ja pätevyyden validointi ovat myös strategioita, joilla voidaan parantaa oppimista.
  • kliinisten vuodeosastojen kierrokset, Potilastapausten tarkastelu tai ”vietä päivä WOC-sairaanhoitajan kanssa” ovat erinomaisia tapoja kääntää abstraktia tietoa käyttäytymisen muutoksiksi.

kaikki suunnitelmat uudesta tai muuttuneesta henkilöstökoulutuksesta tulee laatia tiiviissä yhteistyössä sisältöasiantuntijoiden eli Haavanhoitotiimin kanssa. Kuten uudistettujen ehkäisykäytäntöjen ylläpitämistä koskevassa 6 jaksossa todetaan, oppimista on tuettava jatkuvasti sekä nykyisen henkilöstön virkistyksenä että uuden henkilöstön koulutuksena.

kuva valintamerkistä, joka ilmaisee toimintavaihetta.

toimintavaiheet

  • valitse sopivat puitteet henkilöstön koulutukseen parhaista käytännöistä painehaavojen ehkäisyssä ja muutoksista, joita tarvitaan näiden käytäntöjen sisällyttämiseksi tähän organisaatioon aikuiskoulutuksen periaatteiden mukaisesti. Yhdistä esimerkiksi perinteiset koulutustilaisuudet, yksilövalmennus tai jatkuva keskustelu henkilöstöpalavereissa.
  • työskentele henkilöstökoulutusosastosi ja muiden keskeisten sidosryhmien kanssa (esim., residenssijohtajat) tulkitsemaan henkilöstön painehaavan osaamisen arvioinnin tuloksia ja kehittämään koulutusstrategiaa. Olemme ehdottaneet useita materiaaleja käyttää koko tämän asiakirjan, joka löytyy työkaluja ja resursseja.

Kuva vasarasta, joka ilmaisee työkalua.

Työkalut

henkilöstön koulutuskäytäntöjen arvioimiseksi täydennetään tämä tarkistuslista, joka löytyy työkaluista ja resursseista (työkalu 4C, henkilöstön koulutuksen arviointi).

Kuva kiikareista, jotka ilmaisevat käytännön oivalluksia.

Practice Insights

äskettäisessä hoitokodin projektissa käytettiin 5 minuutin standupeja viestinnän parantamiseksi ja henkilökunnan jatkuvan koulutuksen tarjoamiseksi. Tämän prosessin keskeisiin vaiheisiin kuuluvat:

  1. käy läpi potilastietojen auditointitietoja painehaavan riskistä ja ihon arvioinnista sekä siihen liittyvästä hoidon suunnittelusta kuluneelta viikolta. Vastasiko suunnittelu tarpeita? Dokumentoitiinko hoito siten, että se on suoritettu käyttäen kyseistä yksikköä koskevia potilastietoja?
  2. Keskustele tulevan viikon yksikkötavoitteista (esimerkiksi ”tällä viikolla keskitytään ravitsemukseen”).
  3. esitä erityisiä strategioita tulevan viikon tavoitteen saavuttamiseksi (yleensä esitetään vain yksi tai kaksi strategiaa).
  4. Näytä lyhyt videopätkä tai käytä tapausesimerkkiä tai almuja käytössä olevasta strategiasta (videoleikkeiden pituuden tulisi olla enintään 1-2 minuuttia).
  5. Keskustele henkilöstön mahdollisista kysymyksistä tai huolenaiheista ja keskustele mahdollisista ratkaisuista.

sähköpostiosoitteissa käytetyllä tunnuksella.

resurssit

  • henkilöstön koulutukseen käytettävä opetussuunnitelman malli: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
  • joukko resursseja, joista monet voidaan käyttää henkilöstön koulutukseen: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.

lisäksi AHRQ: n tukema on-Time-hoitokotialoite käytti 5 minuutin standup-kokouksia ravitsemusraportin käytön integroimiseksi kliiniseen käytäntöön ja viestinnän helpottamiseksi CNAs: n, sairaanhoitajien ja ravitsemushenkilöstön kesken.

palaa sisältöön

4.4 tarkistuslista parhaiden käytäntöjen toteuttamiseksi

4. Checklist for implementing best practices

Henkilöstön roolit ja vastuut
  • :
    • Haavanhoitotiimin jäsenet
    • Yksikkömestari
__
__
ehkäisytyön organisointi
jatkuvasta viestinnästä ja raportoinnista on tunnistettu

  • vastuuvelvollisuuden vastaisia mekanismeja on kehitetty
  • strategiat uusien käytäntöjen rakentamiseksi päivittäisiin rutiineihin on tunnistettu
  • __
    __
    käytäntöjen käyttöönotto
    • alustavaa täytäntöönpanosuunnitelmaa on tarkennettu
    • keskeisten sidosryhmien tuki on varmistunut
    • suunnitelma uusien käytäntöjen kokeilemiseksi on aloitettu
    • henkilöstön sitouttamisstrategia on laadittu
    • koulutussuunnitelmat on laadittu auttamaan henkilöstöä oppimaan uutta käytäntöä
    ___
    __
    __
    __