Levi Straussin hallituksen puheenjohtajana ja toimitusjohtajana & Co., Robert D. Haas on perinyt kaksijakoisen perinnön. Vuodesta 1850 lähtien San Franciscossa toimiva vaatevalmistaja on ollut kuuluisa siitä, että se yhdistää vahvan kaupallisen menestyksen sitoutumiseen yhteiskunnallisiin arvoihin ja työvoimaan.

molempien tavoitteiden saavuttaminen oli suhteellisen helppoa koko sodanjälkeisen ajan, jolloin yhtiön päätuotteesta Levi ’ s jeansista tuli amerikkalaisen popkulttuurin ikoni ja myynti kasvoi kasvavien suurten ikäluokkien väestöaallossa. Mutta 1980—luvun epävarmassa taloustilanteessa Haas ja hänen johtoryhmänsä ovat joutuneet miettimään uudelleen liiketoiminnan kaikkia puolia-myös sen perusarvoja.

sen jälkeen kun Haas nimitettiin toimitusjohtajaksi vuonna 1984, hän on määritellyt yhtiön liiketoimintastrategian uudelleen; loi tasaisemman organisaation, mukaan lukien tuskallinen vaihe työvoiman vähentämisessä kolmanneksella; ja investoi voimakkaasti uusien tuotteiden kehittämiseen, markkinointiin ja teknologiaan. Vuonna 1985 hän ryhmineen otti yrityksen yksityiseksi yhteen 1980-luvun menestyneimmistä yritysjohtajista ja vuonna 1987 hän valvoi Levi Strauss-pyrkimysten julkilausuman kehittämistä. (Katso lisää ” toiveet lausuma.”)

monet toimitusjohtajat puhuvat arvoista, mutta harva on mennyt niin pitkälle, että Haas on nostanut ne keskiöön siinä, miten hän pyörittää bisnestä. Pyrkimykset-lausuma muokkaa sitä, miten yritys määrittelee ammatilliset roolit ja vastuut, tekee suoritusarvioita, kouluttaa uusia työntekijöitä, organisoi työtä ja tekee liiketoimintapäätöksiä.

tuloksena on iästään ja koostaan huolimatta huomattavan joustava ja innovatiivinen yritys. Levi on edelläkävijä sähköisten verkkojen hyödyntämisessä, jotta yritys voidaan liittää tiiviimmin tavarantoimittajiinsa ja jälleenmyyjiinsä. Vuonna 1986 käyttöön otettu Dockers-vaatemallisto on ollut yksi nopeimmin kasvavista uusista tuotteista vaateteollisuuden historiassa. Ja yhtiö on tehnyt onnistuneen suuren ponnistuksen globaaleille markkinoille. Vuonna 1989 kansainvälisen toiminnan osuus Levin kokonaismyynnistä oli 34% ja Pretaxin liikevoitosta 45%.

Levin taloudellinen tulos on myös ollut poikkeuksellinen. Vuodesta 1985 vuoteen 1989 myynti kasvoi 31% 3,6 miljardiin dollariin. Voitot ovat viisinkertaistuneet 272 miljoonaan dollariin.

samaan aikaan yhtiö on pysynyt uskollisena perinteiselle sitoutumiselleen yhteiskunnallisiin kysymyksiin, vaikka se on päivittänyt sitoumuksensa vastaamaan uuden aikakauden taloudellisia ja sosiaalisia realiteetteja. Levi Straussilla on esimerkillinen kokemus asioista, jotka vaihtelevat työvoiman moninaisuudesta tehtaiden sulkemisen ja teknologisen muutoksen vuoksi sijoiltaan jääneille työntekijöille koituviin etuihin. Haas itse on johtava yritysten tiedottaja yritysten vastuusta AIDS-kriisissä.

Levi Straussin perinnön uudelleen keksimisellä on Haasille erityinen merkitys. Hän on yrityksen perustajan isoisoisoisä, ja hänen setänsä, isänsä ja isoisänsä johtivat kaikki yritystä ennen häntä. Hän tuli Levi Straussin palvelukseen vuonna 1973 ja on toiminut erilaisissa johtotehtävissä, muun muassa yrityssuunnittelun ja-politiikan johtajana, toimintaryhmien johtajana sekä varatoimitusjohtajana ja operatiivisena johtajana. Hän on työskennellyt myös assistenttina Mckinseyllä & Co. ja vietti kaksi vuotta rauhanturvajoukkojen vapaaehtoisena Norsunluurannikolla.

haastattelun teki Levin San Franciscon päämajassa HBR: n apulaistoimittaja Robert Howard.

HBR: Levi Strauss on jo pitkään ollut tunnettu yhteiskuntavastuustaan. Miksi korostatte nyt niin paljon yrityksen arvojen määrittelyä?

Robert Haas: Levi on aina kohdellut ihmisiä oikeudenmukaisesti ja välittänyt heidän hyvinvoinnistaan. Tavallinen termi on ” paternalismi.”Mutta se on enemmän kuin holhoaminen, todella—aito huoli ihmisistä ja tunnustus siitä, että ihmiset tekevät tämän liiketoiminnan menestyksekäs.

aiemmin tuota perinnettä pidettiin kuitenkin omana itsenään siitä, miten me pyöritimme bisnestä. Puhuimme aina kovista jutuista ja pehmeistä jutuista.”Pehmeintä oli yrityksen sitoutuminen työvoimaan. Kaikkein tärkeintä oli saada housut ulos ovesta.

olemme oppineet, että pehmeät ja kovat jutut kietoutuvat yhä enemmän yhteen. Yrityksen arvot-se, mitä se edustaa, mihin sen ihmiset uskovat-ovat ratkaisevia sen kilpailumenestyksen kannalta. Arvot todellakin ohjaavat liiketoimintaa.

Mitä ympäristössäsi tapahtuu, mikä saa sinut tähän johtopäätökseen?

perinteisesti yritysmaailmalla oli selvät rajat. Maantieteelliset tai alueelliset rajat määrittelivät markkinapaikan. Tavarantoimittajien ja asiakkaiden, työntekijöiden ja johtajien, väliset erot oli määritelty hyvin. Kun oli vahva markkina-asema, saattoi jatkaa pitkään pelkällä inertialla. Voisi olla perinteinen, hierarkkinen, komentava organisaatio, koska muutos tapahtui niin hitaasti.

myös ihmisten työnodotukset määriteltiin suppeasti. He antoivat uskollisuutensa ja ponnistelunsa vastineeksi siitä, että heistä huolehdittiin. He odottivat ylhäältä tulevan tietoa ja käskyjä, ja he tekivät mitä käskettiin.

kaiken 1980—luvun myllerryksen—lisääntyneen kilpailun, yritysten rakennemuutosten, yritysten globalisoitumisen, työelämään astuvan uuden sukupolven-seurauksena nuo perinteiset rajat ja odotukset ovat murtumassa.

Mitä nuo muutokset tarkoittavat johtajuudelle?

vallassa on valtava hajonta. Jos yritykset aikovat reagoida nopeasti markkinoiden muutoksiin, niiden on annettava yhä enemmän vastuuta, auktoriteettia ja tietoa ihmisille, jotka ovat lähimpänä tuotteita ja asiakkaita. Tämä edellyttää uusia liiketoimintastrategioita ja erilaisia organisaatiorakenteita. Mutta rakenne ja strategia eivät riitä.

tässä tulevat arvot. Epävakaisemmassa ja dynaamisemmassa liiketoimintaympäristössä valvonnan on oltava käsitteellistä. He eivät voi olla enää ihmisiä: Bob Haas komentelee ihmisiä. Yrityksen ajatukset ovat hallitsevia, ei jonkun auktoriteetin omaavan johtajan. Arvot tarjoavat yhteisen kielen yrityksen johdon ja sen ihmisten yhtenäistämiseen.

miksei terve liiketoimintastrategia riitä tämän linjauksen luomiseen?

strategiasta ei ole hyötyä, jos ihmiset eivät pohjimmiltaan usko siihen. Meillä oli 1970-luvun lopulla ja 1980-luvun alussa strategia, jossa painotettiin monipuolistamista. Ostimme yrityksiä, loimme uusia brändejä ja sovelsimme perinteistä brändiämme erilaisiin vaatteisiin. Väkemme teki, mitä pyydettiin, mutta he eivät uskoneet siihen.

Levillä iso muutos on se, että olemme tehneet kovasti töitä kuunnellaksemme toimittajiamme, asiakkaitamme ja omaa väkeämme. Olemme määritelleet liiketoimintastrategiamme uudelleen keskittyäksemme ydintuotteisiin, ja olemme ilmaisseet arvot, joita yhtiö edustaa—niin sanotut pyrkimyksemme. Olemme muokanneet liiketoimintaamme tämän strategian ja näiden arvojen ympärille, ja ihmiset ovat alkaneet marssia tämän uuden banderollin takana. Itse asiassa he juoksevat nappaamaan sen ja ottamaan sen ylimmän johdon edelle. Koska he haluavat tehdä niin.

Levillä puhutaan ”voimaantuneen” organisaation luomisesta. Tällä tarkoitamme yritystä, jossa tuotetta lähimpänä olevat ihmiset ja asiakas tekevät aloitteen ilman, että heidän tarvitsee tarkistaa asiasta keneltäkään. Koska 31 000 ihmisen organisaatiossa kukaan meistä johtoportaassa ei voi olla koko ajan komentelemassa ihmisiä. Strategian ja arvojen on ohjattava heitä.

mikä on johtajan rooli valtuutetussa yrityksessä?

Jos etulinjan ihmiset todella ovat menestyksen avaimia, niin johtajan tehtävä on auttaa niitä ihmisiä ja ihmisiä, joita he palvelevat. Se on vastoin perinteistä oletusta, että johtaja on määräysvallassa. Aiemmin esimiehen odotettiin tietävän kaiken, mitä tapahtuu, ja olevan syvästi mukana alaistensa toiminnassa.

voin puhua kokemuksesta. Minun on ollut vaikea hyväksyä sitä, että minun ei tarvitse olla korttelin fiksuin kaveri—lukea jokainen muistio ja allekirjoittaa jokainen päätös. Todellisuudessa, mitä enemmän luot parametreja ja kannustat ihmisiä tekemään aloitteita noiden rajojen sisällä, sitä enemmän kerrot oman tehokkuutesi muiden ihmisten tehokkuudella.

joten yritysmaailmassa, jossa ei ole rajoja, johtajien tärkein tehtävä on perustaa some?

parametrien asettamiseen. Nämä parametrit tulevat olemaan erilaisia eri yksilöille. Ja samalle yksilölle, he tulevat olemaan erilaisia eri tehtävissä. Jotkut ihmiset tulevat olemaan hyvin kokemattomia tietyissä asioissa, joten sinun täytyy olla varovainen määritettäessä parametrit, missä heillä on valtaa ja missä heidän täytyy pysähtyä etsimään selvennystä. Toisilla ihmisillä on kokemusta, osaamista ja ansioluetteloa, ja tietyillä aloilla heille halutaan antaa paljon liikkumavaraa.

miten se vertautuu perinteiseen johtajan työhön?

monin tavoin se on paljon kovempi rooli, koska ei voi luottaa titteliinsä tai kiistattomaan uskollisuuteen ja tottelevaisuuteen saadakseen asioita tehtyä. Pitää olla harkitsevainen sen suhteen, mitä haluaa. Pitää olla selvillä asettamistaan normeista. Tavoitteista pitää neuvotella työryhmän kanssa eikä vain asettaa niitä itse. Sinun täytyy olla henkilökohtaisesti vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa, joiden kanssa olet tekemisissä, ymmärtää heidän vahvuutensa ja puutteensa, ja olla selkeä siitä, mitä haluat heidän tekevän.

on myös hyväksyttävä se, että päätökset tai suositukset voivat olla erilaisia kuin mitä tekisi. He voisivat olla parempiakin, mutta he tulevat olemaan erilaisia. Sinun täytyy olla valmis ottamaan egosi pois siitä.

se ei tarkoita kruunusta luopumista. Esimiesten on vielä tehtävä päätöksiä, toimittava ohjaajina ja valmentajina, oltava paikalla, kun asiat menevät tahmeiksi, ja autettava selvittämään kaikki kiemurat.

Mitä muuta valtuutetun organisaation johtajien pitää tehdä?

he voivat raivata pois ne tehokkaan toiminnan esteet, jotka ovat olemassa missä tahansa suuressa organisaatiossa. Useimmissa yrityksissä, myös meillä, on kuilu sen välillä, mitä organisaatio sanoo haluavansa ja miltä siellä työskentely tuntuu. Nuo kuilut sanojesi ja tekojesi välillä murentavat luottamusta yritykseen ja johtajuuteen, ja ne estävät toimintaa. Mitä enemmän voit kaventaa tuota kuilua, sitä enemmän ihmisten energiaa voidaan vapauttaa yhtiön tarkoituksiin.

useimmat ihmiset haluavat antaa panoksensa ja olla ylpeitä siitä, mitä tekevät. Mutta järjestöt tyypillisesti opettaa meille huonoja tapoja-oikoa mutkia, suojella omaa reviiriä, olla poliittinen. Olemme huomanneet, että kun ihmiset puhuvat siitä, mitä he haluavat itselleen ja seuralleen, se on hyvin idealistista ja syvästi tunteellista. Yhtiö kertoo ihmisille, että idealismi on OK. Ja voima, joka vapauttaa, on aivan uskomaton. Niiden voimien vapauttaminen, esteiden poistaminen, niin meidän johtajina pitäisi tehdä.

mikä vaatebisneksessä tekee arvoilla johtamisesta niin tärkeää?

samat asiat, joita tapahtuu useimmissa yrityksissä. Vaatteet ovat olleet vuosikymmeniä hyvin pirstaloitunut ala. Suurin osa tuottajista oli pieniä. Tyypillisesti muutokset valmistustekniikassa, tietokoneiden käytössä ja markkinointitekniikoiden soveltamisessa tapahtuivat hitaasti jos ollenkaan. Myös asiakkaamme olivat hyvin hajanaisia. Ennen vanhaan meillä oli noin 18 000 kaikenkokoista kotitiliä maan jokaisessa kaupungissa.

tässä ympäristössä pidimme itseämme valmistajana. Tehtävämme oli suunnitella tuotteita, valmistaa niitä, toimittaa niitä jälleenmyyjiemme tilausten mukaisesti ja tukea jälleenmyyjiä kuluttajamainonnalla, jotta tuotteet menisivät kaupaksi. Loppu oli kuitenkin yksittäisestä kauppiaasta kiinni.

nyt kaikki muuttuu hyvin nopeasti. Nykyään top 50-tilit muodostavat suuren osan kotimaisesta liiketoiminnastamme. Tyylimuutokset tapahtuvat nopeammin, koska innovaatiot kankaiden viimeistelyissä ja myös siksi, että asiakkaat omaksuvat uuden muodin nopeammin. Teknologia muuttaa ompelutyötä ja suhteitamme tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin. Toimimme globaaleilla markkinoilla kansainvälistä kilpailua vastaan. Tämän seurauksena myös tapamme nähdä liiketoimintamme on muuttunut.

mikä on uusi visio?

Ensinnäkin olemme markkinoija emmekä valmistaja. Toiseksi olemme keskinäisen vastuun ja yhteistyön saumattoman verkon keskellä.

ota suhteet jälleenmyyjiimme: tuotteen saatavuuden turvaamiseksi vaatekauppiaiden on perinteisesti pitänyt tilata se jopa neljä-viisi kuukautta etukäteen. Hullua. Se pakottaa vähittäismyyjät arvaamaan neljän ja viiden kuukauden päähän, mitä 15-vuotias kuluttaja haluaa farkuista. Sinä aikana voi ilmestyä uusi elokuva, ja trendi kulkee sinisestä denimistä mustaan denimiin. Ja yhtäkkiä tuo inventaariositoumus on vanhentunut, mikä aiheuttaa kalliita hinnanalennuksia.

yksi vastaus tähän uuteen tilanteeseen on teknologia. Sähköinen tiedonsiirtojärjestelmämme LeviLink oli edelläkävijä vaatetusalalla kommunikoidakseen asiakkaidemme kanssa ja hallitakseen tilaustäydennyssykliä nopeammin ja tarkemmin kuin perinteiset järjestelmät pystyivät. (Katso lisää ” miten arvot muokkaavat teknologiaa.”) Seurauksena meillä on asiakkaita, jotka toimivat 20-30% pienemmällä varastolla ja 20-30% suuremmalla myynnillä. Heidän sijoituksensa tuotto meille on paljon suurempi kuin aiemmin. Ja nämä kauppiaat myös palvelevat asiakkaitaan paremmin, koska haluttu tuote on varastossa, kun kuluttaja menee ostamaan sitä.

luomme myös tiiviimpiä suhteita toimittajiimme. Ennen meillä oli kymmenen tai kaksitoista yhdysvaltalaista farkkutoimittajaa. Nyt jäljellä on enää neljä tai viisi. On olemassa saumaton kumppanuus, jossa on keskinäisiä suhteita ja keskinäisiä sitoumuksia, suoraan läpi ketjun, joka olisi ollut käsittämätön kymmenen vuotta sitten. Et voi olla reagoiva loppukuluttajalle tänään, ellet voi luottaa tällaista yhteistyötä jokaisessa vaiheessa matkan varrella.

mitkä ovat tämän saumattoman kumppanuuden vaikutukset työvoimaasi?

työntekijöillämme on paljon uusia tehtäviä. Esimerkiksi koska olemme yhteydessä asiakkaisiimme, tiliedustajillamme on enemmän tietoa siitä, mitä myymälässä myydään kuin jälleenmyyjällä—ei vain tuotteita, vaan kokoja, kankaita ja tyylejä. Edustajan on osattava analysoida ja tulkita se asiakkaalle. Lisäksi, koska tietokone hoitaa kaiken arkisen kirjaamisen nyt, edustaja voi keskittyä suunnittelemaan ja projisoimaan kaupan tarpeita ja toimimaan markkinointikonsulttina.

se, mitä työntekijämme tekevät kauppiaiden hyväksi, on myös paljon laajempaa. Tilin edustajan lisäksi meillä on myyntikoordinaattoreita, jotka varmistavat, että varastoa täydennetään ja kouluttavat myyjiä, jotta he osaavat myydä tuotteitamme tehokkaammin. Meillä on ”visuaalisen myynnin” asiantuntijoita, jotka työskentelevät tiliemme kanssa parantaakseen tapojaan näyttää tuotteitamme. Meillä on promootioasiantuntijoita, jotka auttavat myymälöitä räätälöimään tarjouksia asiakaskunnalleen. Meillä on kuluttajalinja, joka auttaa asiakkaita löytämään haluamansa tuotteet.

työ on paljon luovempaa, yritteliäämpää. Aivan kuin nämä ihmiset tekisivät bisnestä itselleen. He tekevät sitä, mitä ihmiset parhaiten osaavat—ajattelevat, suunnittelevat, vuorovaikuttavat, näkevät trendejä, inhimillistävät bisnestä menestyäkseen paremmin.

Mitä tekemistä sillä on arvojen kanssa?

tällaisen työn tekeminen tehokkaasti vaatii aivan uudenlaisia asenteita ja käyttäytymistä. Perinteisen paternalismin passiivisuus ja riippuvuus—se, että tekee mitä käsketään—ei toimi enää. Ihmisten on otettava vastuuta, oltava aloitteellisia ja vastuussa omasta ja koko yrityksen menestyksestä. Heidän on kommunikoitava useammin ja tehokkaammin kollegoidensa ja asiakkaidensa kanssa.

perinteisessä komento-ja valvontaorganisaatiossa tällainen toiminta on vaikeaa, jopa riskialtista. Pyrkimykset kannustavat ja tukevat uutta käyttäytymistä, jota tarvitsemme. Esimerkiksi valtuutetussa organisaatiossa erimielisyyksiä on varmasti paljon enemmän. Koska arvostamme avointa ja suoraa viestintää, annamme ihmisille luvan olla eri mieltä. He voivat kertoa johtajalle: ”ei vaikuta toivomattomalta työskennellä kyseisen urakoitsijan kanssa, koska näkemämme perusteella tämä yritys kohtelee työntekijöitään todella huonosti.”Tai he voivat sanoa,” se voi auttaa meitä säästämään käteistä olla hidas maksamaan laskuja, mutta että yritys on ollut toimittaja pitkään, ja se on vaikeuksissa juuri nyt. Eikö olisi parempi kumppanuuden kannalta, jota yritämme luoda toimittajiemme kanssa, maksaa laskumme ajallaan?”

ne ovat hyvin haastavia keskusteluja vertaisille—saati sitten jollekin käydä pomonsa kanssa. Mutta jos me voimme ”pyhittää” sen viittaamalla yhteisesti pidettyihin normeihin, joista me kaikki olemme samaa mieltä, on aivan oikein olla eri mieltä.

arvot siis auttavat luomaan sellaista liikekäyttäytymistä, jota tarvitaan pysyäkseen kilpailukykyisenä.

arvot ovat sellaisia, joissa kovat ja pehmeät jutut kohtaavat. Annan toisen esimerkin: uudessa, dynaamisemmassa liiketoimintaympäristössä yrityksen on ymmärrettävä työn ja perheen välinen suhde. Ennen oli niin, että se, mitä työntekijöillesi tapahtui, kun he menivät kotiin, oli heidän oma asiansa. Mutta tänään tuo työntekijän sairas lapsi on sinun asiasi, koska jos hän on huolissaan lapsestaan tai soittaa sairaana, kun hän ei ole-ja luultavasti tuntee katkeruutta, koska hänen on täytynyt valehdella—hän ei tule olemaan tuottelias.

sen sijaan, jos työntekijät eivät ole huolissaan työpaikan ulkopuolisista asioista, jos he tuntevat saavansa tukea—ei vain taloudellisesti vaan ”psyykkisesti”—he tulevat vastaamaan paremmin asiakkaiden ja liiketoiminnan tarpeisiin. Tuen on tultava monilta johtoalueilta.: valvontakäytännöt, vertaissuhteet, koulutus, työn organisointi, tiedonsaanti jne.

Mitä Leevi tekee juuri tämän asian suhteen?

olemme perustaneet koko yrityksen kattavan työryhmän, joka pohtii työn ja perheen sitoumusten tasapainottamista. Sinänsä se ei ole iso juttu. Monet yritykset tutkivat asiaa. Mutta jopa se, miten johdamme työryhmää, heijastaa arvojamme. Olen esimerkiksi iskuryhmässä, mutta en johda sitä. Työryhmässä on mukana kaikki sihteereistä ja ompelukoneenkuljettajista Ylempiin johtajiin – osana sitoutumistamme monimuotoisuuteen.

ja sekin on täydellistä bisnestä. Perhetilannehan on suunnilleen niin perinteinen kuin vain voi olla. Minulla on kotona vaimo, joka huolehtii tyttärestämme. Mitä tiedän ompelukoneenkuljettajan ongelmista-jonka odotetaan lyövän tiettyyn aikaan ja lyövän toisella ja puolen tunnin lounastauolla-jonka lapsen päivähoitojärjestelyt kaatuvat tuona aamuna? On selvää, että parempi tulos tulee laajasta työryhmästä, joka edustaa erilaisia mielipiteitä, perhetilanteita ja näkökulmia.

miten toimitusjohtaja pärjää arvojen suhteen?

ensimmäinen vastuu minulle ja tiimilleni on tarkastella kriittisesti omaa käyttäytymistapaamme ja johtamistyylejämme suhteessa niihin käyttäytymisiin ja arvoihin, joita tunnustamme, ja pyrkiä olemaan johdonmukaisempia niiden arvojen kanssa, joita ilmaisemme. Se on rankkaa työtä. Me kaikki putoamme kärryiltä. Mutta et voi olla yhtä ja sanoa toista. Ihmisillä on erehtymättömät jäljitysjärjestelmät väärennöksille, eivätkä he siedä niitä. He eivät pane arvoja käytäntöön, jos et ole.

sanoit, että se on rankkaa. Mitkä ovat yleisiä erittelyjä?

on vaikea unohtaa käyttäytymistä, joka teki meistä menestyneitä menneisyydessä. Puhu mieluummin kuin Kuuntele. Arvostat kaltaisiasi ihmisiä eri sukupuoliin tai eri kulttuureihin tai organisaation osiin verrattuna. Tehdä asioita yksin eikä tehdä yhteistyötä. Tee päätös itse sen sijaan, että kysyisit eri ihmisiltä heidän näkökulmiaan. On monia käyttäytymismalleja, jotka olivat erittäin toimivia vanhassa hierarkkisessa organisaatiossa, jotka ovat täysin väärässä tasaisemmassa, reagoivammassa, voimaantuneessa organisaatiossa, jollaiseksi pyrimme.

kun oma käytös on uusien arvojen mukaista, miten viestität arvot muille?

yksi tapa on mallintaa etsimäämme uutta käyttäytymistä. Esimerkiksi ylemmät johtajat yrittävät kertoa avoimesti haavoittuvuudestamme ja puutteistamme. Puhumme ihmisille tekemistämme huonoista päätöksistä. Se demystifioi ylintä johtoa ja poistaa perinteisesti riskinottoon liitetyn leiman. Puhumme myös oman tietämyksemme rajallisuudesta, useimmiten kutsumalla toisten näkökulmia.

Kun puhun työntekijöiden kanssa Pyrkimyslausunnon kehittämisestä, kuvailen karua kauhua, jota tunsin ottaessani tämän yrityksen haltuuni juuri täytettyäni 43 vuotta. Yhtiömme oli kriisissä. Myyntimme laski, kansainvälinen liiketoimintamme kääntyi tappiolliseksi, kotimaan liiketoiminnan tulos heikkeni, monipuolistaminen ei toiminut ja meillä oli liikaa tuotantokapasiteettia. Minulla ei ollut rohkeaa toimintasuunnitelmaa. Tiesin, että arvot olivat tärkeitä, mutta minulla ei ollut niitä kahta graniittitaulua, jotka voisin tuoda alas Siinainvuorelta ja toimittaa järjestölle. Puhun siitä, kuinka yksinäiseksi koin itseni ylimpänä johtajana ja kuinka rankkaa on tulla pidetyksi organisaation esikuvana. Se auttaa ihmisiä tajuamaan, että ylin johto on ihminen, että meidän ei voida olettaa tietävän kaikkea, ja että kutsumme heidät osakkaiksi organisaatioon.

toinen tärkeä tapa viestittää arvoja on harjoittelu. Olemme kehittäneet kattavan koulutusohjelman, jota kutsumme perusopetussuunnitelmaksi. Keskuskohde on viikon mittainen kurssi, joka tunnetaan nimellä ”leadership week”, joka auttaa esimiehiä harjoittamaan pyrkimysten lausumassa kuvattua käyttäytymistä. Käymme noin 20 kertaa vuodessa pienellä noin 20 hengen porukalla kerrallaan. Tämän vuoden loppuun mennessä yhtiön 700 parasta ihmistä ovat käyneet sen läpi. Ja ainakin yksi johtoryhmän jäsen—yrityksen 8 parasta henkilöä-tai joku muu johtaja osallistuu jokaiseen viikon mittaiseen istuntoon, vain viestittääkseen, kuinka tärkeää tämä on meille.

Voiko ihmisiä oikeasti kouluttaa uusiin arvoihin?

ketään ei voi kouluttaa tekemään mitään, mihin hän ei pohjimmiltaan usko. Siksi olemme suunnitelleet leadership week-teemaviikon, jonka tarkoituksena on antaa ihmisille mahdollisuus pohtia omia arvojaan ja antaa heidän sanoa, mitä he haluavat työstä saada. Useimmiten ihmiset oppivat, että heidän henkilökohtaiset arvonsa ovat linjassa yrityksen arvojen kanssa. Kaikki eivät tietenkään usko siihen. Olemme käyneet hyvin rehellisiä keskusteluja, joissa johtajat sanovat: ”Olen 53-vuotias, olen pärjännyt yhdellä tavalla koko ikäni ja menestynyt, ja nyt yhtiö haluaa minun muuttuvan. En tiedä, pystynkö siihen.”

mutta johtajaviikolla tapahtuu kaksi asiaa. Koska ryhmät ovat pieniä, ihmiset rakentavat tukiverkostoa. He ymmärtävät, että toisilla on samat ongelmat kuin heillä. Yhtäkkiä he eivät tunne oloaan niin yksinäiseksi.

toiseksi koulutuksessa tehdään selväksi, mitä heiltä odotetaan ja mitä seurauksia onnistumisella tai sopeutumattomuudella on. Se antaa ihmisille vapauden jättäytyä ulkopuolelle. Perusopetussuunnitelman todellinen menestys tulee olemaan, jos se vakuuttaa jotkut ihmiset siitä, että ympäristömme ei yksinkertaisesti ole oikea heille.

pyrimme myös siihen, että opetussuunnitelman perusteet eivät ole vain jokin mukava kokemus, joka loppuu heti, kun ihmiset palaavat työpaikoilleen. Esimerkiksi johtajaviikolla on ”vastaamattomat kysymykset” – osio, jossa ihmiset kertovat kurssin innoittamista huolenaiheista. Henkilöstöosastomme keräävät nämä vastaamattomat kysymykset ja raportoivat niistä neljännesvuosittain johtoryhmälle. Joskus näitä kysymyksiä voi käsitellä tietty henkilö. Muissa tapauksissa olemme perustaneet koko yhtiön laajuisen työryhmän tutkimaan asiaa ja palaamaan ehdottaen muutoksia toimintatapoihimme. Tämä luo yrityksen sisällä dialogia niiden ihmisten kesken, joiden pitää saada asioita tapahtumaan.

vaikuttavatko yrityksen arvot siihen, miten esimiehiä arvioidaan?

kolmasosa johtajan palkankorotuksesta, bonuksesta ja muista taloudellisista palkkioista riippuu hänen kyvystään hoitaa tavoitteellisesti—johdon ”miten” eikä ”mitä”.”Tämä koskee myös kruununperimyssuunnittelua koskevia päätöksiä.

joillakin osa-alueilla sitä painotetaan vielä voimakkaammin. Se on tarpeeksi iso herättääkseen ihmisten huomion. Se on totta. Siihen liittyy rahaa. Rankan palautteen antaminen ihmisille ja alhainen arvosana tavoitteellisesta johtamisesta tarkoittaa, että parannusta tarvitaan riippumatta siitä, kuinka monta housua he saivat ulos ovesta. Ylennys ei ole tulevaisuudessa, ellet paranna.

kuinka tärkeää palkka on yrityksen arvojen viemisessä organisaation läpi?

se on vaikuttaja, mutta ei tärkein. Keskeisiä tekijöitä, jotka määrittävät, ottavatko arvot vai eivät, ovat yksilön sitoutuminen ja halu sekä luomamme ympäristön vertaispaine. Minusta ajatus ihmisestä marionettina, jonka kädet ja jalat alkavat liikkua aina, kun palkkanarusta vedetään, on liian yksinkertainen käsitys siitä, mikä motivoi ihmisiä organisaatioissa.

Tämä on vastoin viime vuosien trendiä hienosäätää korvauskannustimia ja sitoa ne tiiviimmin suorituksiin.

mitä siellä tapahtuu on se, että päädyt käyttämään palkkaa yrityksesi hallinnointiin. Mutta palkka ei pitäisi hallita yrityksen; johtajien pitäisi. Esimiesten tulisi näyttää esimerkkiä, luoda odotuksia ja antaa palautetta. Johtajien pitäisi luoda ympäristö, jossa ihmiset haluavat edetä rakentavaan suuntaan-ei siksi, että rahat olisivat sidottuja loppuun, vaan siksi, että he kokevat sen oikeaksi ja haluavat tehdä sen. Siksi tapa, jolla suoritusarvioinnit tehdään, on luultavasti tärkeämpi kuin palkka, jonka annamme tavoitteelliselle johtamiselle.

mikä on prosessi?

tyypillisessä liiketoiminnan tulosarvioinnissa esimies asettaa alaiselleen tavoitteet vuoden alussa ja tekee sitten vuoden lopussa subjektiivisen arvion siitä, kuinka hyvin hän on ne täyttänyt. Tämä on omiaan luomaan raivoisaa ”ylöspäin palvelevaa” käyttäytymistä. Ihmiset soittavat sille, joka vokottelee heidän leipäänsä.

mutta mikä ylipäätään on tehokasta suoritusta managerille? Ei välttämättä miellytä pomoasi. Sen sijaan hyvät johtajat mobilisoivat alaisten, vertaisten ja asiakkaiden kykyjä ryhmän tavoitteiden edistämiseksi.

aloin siis vuosia sitten—kauan ennen kuin kehitimme pyrkimysten julkilausuman—puhua johtamieni ihmisten suorista raporteista sekä heidän vertaisistaan ja muista, joiden kanssa he ovat vuorovaikutuksessa. Arvioidakseni yhtä yksilöä saatan haastatella missä tahansa 10-16 ihmistä. Keskustelut ovat nimettömiä ja luottamuksellisia. Raportoin vain trendeistä, En yksittäisistä tapahtumista.

Tämä on äärimmäisen voimakas prosessi, joka edistää jatkuvaa palautetta. Sitaatit voivat olla nimettömiä, mutta ne ovat hyvin suoria. ”Näin ajattelee joukko ihmisiä, jotka työskentelevät sinulle: Olet liian kontrolloiva. Heille ei anneta tarvittavaa liikkumavaraa näyttää, kuinka paljon he pystyvät tekemään. Ihmiset pelkäävät ottaa riskejä kanssasi tai sanoa kiistanalaisia asioita, koska käyttäydyt kuin et uskoisi niitä.”

pyydän myös ihmisiä, jotka osallistuvat jonkun arviointiin, sanomaan samat asiat henkilön kasvoille. Jos voimme rohkaista säännöllistä vuoropuhelua ihmisten välillä niin, että he antavat pomoilleen tai vertaisilleen palautetta suorituksestaan, johtajat alkavat ymmärtää, että heidän on kiinnitettävä huomiota työntekijöihinsä. Jos he luovat epäterveen ja tuottamattoman ympäristön, emmekä voi muuttaa sitä, emme aio sietää sitä.

Onko Pyrkimyslausumalla ollut vielä vaikutusta merkittävien liiketoimintapäätösten laatuun?

sanon ensimmäisenä, että matkamme on keskeneräinen. Mutta verrattuna vaikkapa viiden vuoden takaiseen, muutosta on ehdottomasti luvassa. Yhtäkkiä tämä 4 miljardin dollarin yritys tuntuu omistajayhtiöltä, mikä on tavoite.

ota esimerkki Dockers-tuotesarjastamme. Dockers oli kuin uusi keksintö-aivan uusi segmentti rentojen housujen markkinoilla. Konsepti sai alkunsa Argentiinasta. Japanilainen kumppanimme haki sen toisella nimellä. Miestenvaateosastomme sovitti idean Yhdysvaltain markkinoille nimellä Dockers. Sitten muut kotimaiset divisioonat näkivät sen potentiaalin, ja nyt se on naisten ja lasten vaatteissa. Meillä on myös Shirts Dockers-mallisto ja valikoiduilla kansainvälisillä markkinoilla näemme Dockers-tuotteen käynnistymisen. Vuonna 1986 sitä myytiin 35 000 kappaletta. Tänä vuonna teemme puolen miljardin dollarin bisneksen Yhdysvalloissa.

meillä ei ollut satamatyöläisten liiketoimintasuunnitelmaa. Meillä oli managereita, jotka näkivät tilaisuuden. He loivat tuotteen ja menivät ulos ja tekivät tuotantositoumuksia, jotka olivat suurempia kuin heidän käsissään olleet tilaukset, koska he uskoivat tuotteeseen ja sen vauhtiin. He saivat yritystukea investointiin mainontaan, jota ei perusteltu yksikkökustannuksin ja joka loi tuotteen, jonka kuka tahansa muu markkinoilla olisi voinut tehdä. Ja viisi vuotta myöhemmin, se on niitti Amerikan vaatekaappi. Mitään tällaista ei olisi tapahtunut ennen tätä yhteisöllisempää, avoimempaa johtamistyyliä.

on puhuttu siitä, että saadaan johtajat hyväksymään ja elämään yrityksen arvot. Mutta yli 75 prosenttia Levin työvoimasta koostuu ompelu-ja viimeistelytehtaiden työntekijöistä. Eikö ole todellinen haaste saada yrityksen arvot merkityksellisiksi heille?

voimaantuminen ei rajoitu vain valkokaulustyöläisiin. Hyödyntämällä ihmisiä täydellisemmin kuin vaateteollisuus perinteisesti on, voimme järjestää ompelutöitä tavoilla, jotka ovat paljon enemmän sopusoinnussa meidän pyrkimyksiä. Noin vuosi sitten aloitimme kokeen Blue Ridgen tehtaalla Georgiassa, missä perustimme voitonjako-ohjelman. Sanoimme työntekijöille, että te olette asiantuntijoita. Jos saavutat ennalta määrätyt tuotantotavoitteet ja ennalta määrätyt poissaolot ja turvallisuusstandardit, jaamme kanssasi 50-50 säästöt, jotka johtuvat taloudesta tai tuottavuuden parantumisesta.”

Ompelukoneenkuljettajat pyörittävät nyt tehdasta. He tekevät sääntöjä ja joissakin tapauksissa muuttavat niitä, koska he ymmärtävät miksi säännöt ovat olemassa ja mitkä säännöt ovat järkeviä ja mitkä eivät. He tekevät aloitteita ja saavat asiat toimimaan paremmin, koska se on heidän etujensa mukaista, eikä heille tarvitse kertoa.

Tämä ei ollut tuottamaton kasvi. Se oli yhtiön top 10% – listalla. Tänään se on yksi alkuun kaksi kasveja-kun vain yhdeksän kuukautta uudessa ohjelmassa. Taloudellinen palkka on ollut huomattava, ja siellä on varmasti enemmän potentiaalia. Mutta minusta jännittävintä on nähdä muutos työpaikoilla. Ihmiset, jotka kokivat, ettei heitä arvosteta, vaikka he ovat työskennelleet yrityksessä ehkä 20 vuotta, suhtautuvat työhönsä täysin eri tavalla.

mielestäni voimme uudistaa työpaikkaamme paljon enemmän kuin mitä olemme tehneet Blue Ridgessä. Näen, että siirrymme tiimipainotteiseen, moniammatilliseen ympäristöön, jossa joukkue itse hoitaa monia esimiehen ja valmentajan tehtäviä. Jos yhdistät sen jonkinlaiseen voiton jakamiseen, sinulla on todennäköisesti paljon tuottavampi tehdas, jolla on korkeampi työntekijöiden tyytyväisyys ja sitoutuminen.

sinä aikana, jolloin Levi on määritellyt arvojaan, olet myös vähentänyt yhtiötä. Onko mahdollista saada sitoutunutta työvoimaa tarjoamatta jonkinlaista työsuhdeturvaa?

ei voi luvata työsuhdeturvaa ja olla rehellinen. Parasta, mitä voit tehdä, on olla leikkimättä ihmisten kanssa. Et voi taata mitään.

läpi 1950 -, 1960-ja 1970-lukujen Levi kasvoi niin rajusti, että jos ei syyllistyisi rikokseen, ei menettäisi työpaikkaansa. Mutta se oli erityinen aikakausi, jota vauhdittivat talouskasvu ja valtava väestönkasvu. Nyt ollaan reaalimaailmassa tilanteessa, jossa markkinavoimat eivät ole yhtä suotuisia, ulkoiset kilpailupaineet ovat kovempia ja muutos on nopeampaa. Ihmisiä on autettava ymmärtämään, että muuttuvaan ympäristöön on suhtauduttava rakentavasti. Jos teemme työtämme, meidän on ymmärrettävä muutosten nopeus ja suuruus ja tarjottava ihmisille kaikki työkalut, jotka voimme selviytyä muutoksista.

mutta eikö ole petollista puolustaa sellaisia arvoja kuin voimaantumista ympäristössä, jossa työntekijät ovat huolissaan työpaikkansa menettämisestä?

siinä on näennäinen ristiriita, mutta ei todellista, koska perusarvomme on rehellisyys. Jos kapasiteettia on liikaa, se on ongelma, joka vaikuttaa koko yritykseen. Joskus ainoa ratkaisu on sulkea tehdas, ja jos meillä ei ole sisua kohdata sitä päätöstä, vaarana on, että vahingoitamme monia ihmisiä—ei vain yhden kasvin työntekijöitä. Meidän on oltava rehellisiä.

me sidomme sen pyrkimyksiin kysymällä: ”miten me aiomme kohdella ihmisiä, jotka ovat joutuneet siirtymään teknologian, tuotantolähteiden muutosten tai markkinamuutosten vuoksi?”Olemme sitoutuneet tekemään siirtymävaiheesta mahdollisimman onnistuneen ja minimoimaan juuriltaan repimisen ja hajaannuksen. Annamme enemmän ennakkoilmoitusta kuin laki vaatii. Tarjoamme enemmän erorahaa kuin on tyypillistä teollisuudellemme, joten syrjäytymisen vaikutus on vaimennettu. Laajennamme terveydenhuoltoetuuksia. Tuemme myös työharjoitteluohjelmia ja muita paikallisia aloitteita, joilla autamme entisiä työntekijöitämme löytämään uusia työpaikkoja. Ja itse yhteisössä, joka on ollut riippuvainen meistä suurena työnantajana, jatkamme jonkin aikaa yhteisön järjestöjen ja sosiaalisten syiden rahoittamista, joihin olemme olleet osallisina, jotta vetäytymisemme ei olisi kaksinkertainen hitti—työpaikkojen menetys ja myös filantrooppisen tuen menetys.

mutta onko Pyrkimyslausuma muuttanut tapaa, jolla ylipäätään tehdään päätöksiä kapasiteetista ja tehtaiden sulkemisesta?

pyrkimykset saavat meidät hidastamaan päätöksiä. Haastamme itsemme entistä selvemmin antamaan joillekin tekijöille enemmän painoarvoa kuin aiemmin—erityisesti tehtaan sulkemisen vaikutuksille yhteisössä. On ollut tehtaita, joita olemme päättäneet olla sulkematta, vaikka niiden kustannukset olivat korkeammat kuin muiden sulkemiemme tehtaiden. Syynä oli yhteisöllinen vaikutus.

pyrkimykset tarjoavat myös keinon puhua näistä hankalista kompromisseista yhtiön sisällä. Ihmisillä on nyt vapaus ja valta sanoa: ”onko tavoitteellista sulkea tehdas, kun meillä on hyvä vuosi?”Tai:” jos meidän täytyy sulkea tämä tehdas, täytämmekö velvollisuutemme työntekijöitä ja heidän yhteisöään kohtaan?”Se pakottaa meidät olemaan selväsanaisia kaikista asiaan liittyvistä tekijöistä. Se saa meidät hidastamaan, pohtimaan ja olemaan suoria toisillemme siitä, mitä tapahtuu.

Jos yhtiön arvot saavat sinut hidastamaan tahtia, eikö se vaikeuta reagoimista nopeasti muuttuviin markkinoihin?

vain, jos olettaa, että on vielä mahdollista erottaa kova ja pehmeä. Useimmat johtajat sanovat, että he haluavat optimoida liiketoimintapäätöksensä. Henkilökohtainen filosofiani on alikoptimoida bisnespäätöksiä. Liian usein optimointi tarkoittaa oikeastaan vain yhden ongelman ulottuvuuden huomioimista. Suboptimisointi tarkoittaa useamman kuin yhden tekijän tarkastelua ja kaikkien äänestäjien etujen ja tarpeiden huomioimista. Kun teet niin, yhtäkkiä perinteiset kovat arvot liiketoiminnan menestys ja ei-perinteiset pehmeät arvot liittyvät ihmisiin alkavat sekoittua. Tuloksena on parempi liiketoimintapäätös-ja se voidaan silti tehdä nopeasti, jos työntekijäsi ymmärtävät yrityksen arvot ja heillä on valtuudet ryhtyä toimiin ilman kerrannaisvaikutuksia.

mainitsit kerääväsi työntekijöiltä ”vastaamattomia kysymyksiä” arvojen roolista liiketoiminnassa. Mikä on vaikeinta vastata?

yksi useimmin kuulemistani asioista on: ”kun bisneksen seuraava taantuma tapahtuu, aikooko ylin johto pysyä sitoutuneena pyrkimyksiin?”Ainoa vastaus siihen on:” Testaa meitä.”Toivomme, ettei meillä ole laskusuhdannetta, mutta vaikka saisimmekin, minulla ei ole epäilystäkään siitä, mikä johdon sitoutuminen on. Kuitenkin vain kokemus tällaisesta tilanteesta osoittaa vakuuttavasti tämän sitoutumisen.

missä on se sitoutuminen siihen, että arvot ohjaavat liiketoimintaa?

olemme käynnistäneet peruuttamattoman prosessin. Nyt meidän on tuettava sitoumusta, jota Pyrkimyslausuma luo, ja oltava valmiita käsittelemään sen esiin tuomia vaikeita kysymyksiä.

pidin kaksi vuotta sitten pyrkimyksistä puheen eräässä maailmanlaajuisessa johtamistapaamisessamme. Lopussa pidin kiinni Pyrkimyslausunnosta ja revin sen riekaleiksi. Ja minä sanoin: ”haluan, että jokainen teistä heittää pois Toiveilmoituksen ja miettii, mitä haluatte yhtiölle ja millainen ihminen haluatte olla työpaikalla ja millaisen perinnön haluatte jättää taakseen. Jos tulos sattuu olemaan pyrkimykset, se on hyvä. Mutta jos se sattuu olemaan jotain muuta, tärkeää on, että mietit syvällisesti, kuka olet ja mitä edustat. Luotan arvostelukykyysi ja motivaatioihisi niin paljon, että suostun mihin ikinä keksitkin.”

pointti on se, että tulevaisuuden Levi Strauss ei tule muovautumaan minun tai edes Pyrkimyslauseen mukaan. Sitä muokkaavat kansamme ja heidän tekonsa, heidän esittämänsä kysymykset ja antamamme vastaukset, ja se, miten tämä ruokkii tapaamme hoitaa bisneksiämme.