4.3 ¿Cómo ponemos en funcionamiento las nuevas prácticas?

Después de determinar el conjunto de prácticas de prevención de úlceras por presión (descritas en la sección 3) y cómo se definirán los roles y se organizará el trabajo para llevar a cabo esas prácticas a nivel de atención en las unidades (descritas en la sección 4.1), deberá desarrollar estrategias para poner en práctica estas prácticas. En esta sección, nos centramos en las pruebas piloto y la implementación inicial de las nuevas prácticas. En la sección 6, pasaremos a mantener sus esfuerzos de mejora.

Para guiar los cambios que se necesitarán, debe considerar cuatro preguntas:

  • ¿Cómo gestionamos el proceso de cambio en primera línea?
  • ¿Cómo probamos las nuevas prácticas?
  • ¿Cómo logramos que el personal se involucre y se entusiasme con la prevención de úlceras por presión?
  • ¿Cómo podemos ayudar al personal a aprender nuevas prácticas?

Los planes y actividades desencadenados por estas preguntas deberán abordarse simultáneamente porque, aunque conceptualmente separados, se superpondrán en la práctica.

4.3.1 ¿Cómo gestionamos el proceso de cambio en primera línea?

Como se destacó en secciones anteriores, incorporar el nuevo paquete implicará cambios en la forma en que las personas hacen su trabajo, lo que a menudo es difícil. En algunos casos, los cambios serán menores, pero en otros serán sustanciales. Por lo tanto, para hacer los cambios necesarios:

  • Será importante asegurarse de que el personal comprenda los nuevos roles y tenga el conocimiento y las herramientas para llevarlos a cabo.
  • Ayudar a reducir la resistencia al cambio asegurándose de que el personal entienda las razones del cambio y esté de acuerdo en que el cambio es necesario.
  • Para ayudar al personal a aceptar completamente el nuevo conjunto de prácticas, asegúrese de que comprendan que esas prácticas ofrecen estrategias prometedoras para brindar atención de alta calidad a los pacientes.
  • Identificar y minimizar los obstáculos prácticos para el uso de las nuevas prácticas, como el acceso inadecuado a los suministros.
  • En todos los niveles, involucre al personal para obtener su apoyo y aceptación para el esfuerzo de mejora y ayudar a adaptar las prácticas en la prevención de úlceras por presión.

Para administrar el proceso de cambio de manera efectiva, el Equipo de Implementación guiará, coordinará y apoyará el esfuerzo de implementación durante la fase piloto y a medida que se implementen las nuevas prácticas de prevención en todo el hospital. El Equipo de Implementación trabajará con los Promotores de la Unidad descritos en la sección 4.1.4 o con otras personas designadas como líderes de la unidad para este esfuerzo de mejora. Tendrán que trabajar en una variedad de áreas, que se analizan a continuación.

Refinar el plan de implementación

Las evaluaciones y la planificación que su Equipo de Implementación realizó al principio del proceso proporcionarán la base para abordar estos problemas y, por lo tanto, gestionar este proceso de cambio con éxito en la primera línea. Las evaluaciones y la planificación le habrán ayudado a identificar los problemas que necesita tratar y trazar las rutas para tratarlos. Si el Equipo de Implementación no trabajó a través de esas secciones anteriormente, debería considerar trabajar a través de ellas ahora.

  • Se proporcionan herramientas en la sección 1.2 para evaluar la comprensión del personal de las razones del cambio y en la sección 2.2.3 para evaluar los niveles actuales de conocimiento sobre la prevención de úlceras por presión y para identificar lagunas en el conocimiento, como la creencia de que una cierta incidencia de úlceras por presión es inevitable. En conjunto, estas evaluaciones pueden ayudarlo a determinar dónde es necesario cambiar las actitudes y mejorar los conocimientos, y qué barreras deben abordarse a nivel de unidad.
  • Sección 2.2.2 proporcionó orientación para el mapeo de procesos y análisis de brechas de las prácticas actuales que pueden ayudarlo a evaluar sistemáticamente los obstáculos para el uso consistente de las mejores prácticas, como la falta de conciencia, la falta de asignación de responsabilidades o la falta de capacitación. Estas evaluaciones pueden ayudarlo a dirigir la capacitación a áreas donde había brechas y donde las prácticas ahora se cambiarán, y a reforzar las prácticas existentes que continuarán.
  • Sección 1.5 proporcionó orientación sobre la determinación de los tipos de recursos necesarios para apoyar el proceso de mejora y el nivel de atención de prevención de úlceras por presión que resultará del proceso. Las secciones 1.1 y 1.2 proporcionaron orientación sobre cómo trabajar para garantizar que sus colegas y líderes de la organización entiendan por qué se necesita un cambio. En conjunto, estas secciones pueden ayudarlo a argumentar para obtener los recursos necesarios.

Basándose en su comprensión de su organización y los problemas que necesita abordar, debe revisar y es posible que desee refinar su Plan de implementación (discutido en la sección 2.3.2). Puede describir sus estrategias para introducir y apoyar las nuevas prácticas (descritas en esta sección), probar el paquete de forma piloto (discutido en la sección 4.2.2), e involucrar y educar al personal para implementar el nuevo paquete (discutido con más detalle en las secciones 4.2.3 y 4.2.4).

Primeros pasos

El equipo de implementación debe trabajar con Unit Champions para iniciar el proceso de implementación y coordinarlo. Los Promotores de las Unidades constituirán un vínculo importante entre el Equipo de Ejecución y el Equipo basado en las Unidades en las actividades piloto y de ejecución temprana. Sus funciones deben estar claramente definidas para que tanto ellos como otros miembros de la dependencia sepan qué esperar.

Los Campeones de la Unidad pueden trabajar con el Equipo de Implementación para presentar las nuevas prácticas al personal de la unidad. Los campeones pueden hablar tanto sobre el cambio organizacional como sobre los detalles de las nuevas prácticas de úlcera de presión e involucrar al personal en la adaptación de las prácticas a su unidad. Los campeones también pueden abordar las barreras percibidas y la resistencia potencial y solucionar los problemas que surjan cuando comience la implementación.

Todos los turnos deben incluirse en estas discusiones. Los campeones de unidad deben estar disponibles para responder preguntas y resolver problemas. Debe considerar si los miembros del equipo de implementación también estarán disponibles para preguntas de primera línea y solución de problemas o si trabajarán a un nivel superior.

Involucrando al personal, los médicos clínicos y los gerentes intermedios

A nivel de unidad, será importante no solo involucrar a las enfermeras de primera línea y al personal de apoyo, sino también involucrar a los gerentes de enfermería y los médicos. Anteriormente hablamos sobre la importancia del apoyo del liderazgo para los esfuerzos de mejora. La atención se centró entonces en el personal directivo superior, pero también se necesita el apoyo del personal directivo intermedio. Por ejemplo, los gerentes de enfermería y los jefes de servicio deben participar en las primeras discusiones sobre cómo se introducirá el nuevo paquete y cómo se apoyará firmemente en sus unidades.

La participación del médico a menudo se pasa por alto en el cuidado de las heridas, pero se debe alentar. Esto es especialmente cierto si gran parte de la atención médica es proporcionada por un pequeño número de hospitalistas. Asegúrese de que estén al tanto de las mejores prácticas en la prevención de úlceras por presión y las políticas y procedimientos hospitalarios.

Seguimiento del progreso de la aplicación

El Equipo de Aplicación y los Promotores de las Unidades deben elaborar un proceso de seguimiento continuo del progreso de la aplicación. Parte del proceso será recopilar comentarios del personal y los médicos. Por ejemplo, los Campeones de Unidad pueden compilar preguntas y problemas del personal para enviarlos de vuelta al Equipo de Implementación.

Además, el proceso de vigilancia debe incluir el seguimiento de los cambios en la evaluación y las tasas de incidencia y prevalencia, como se describe en la sección 5. Los resultados deben comunicarse al personal y al Equipo de Ejecución. El bucle de información debe cerrarse haciendo que el Equipo de Implementación informe a la dependencia de lo que hizo con la información que la dependencia proporcionó.

Mantener el apoyo a la gestión

Por encima del nivel de la dependencia, el Equipo de Ejecución debería seguir recabando la participación de los directivos superiores y los directivos intermedios para mantener su apoyo inicial a la labor de mejora. Los progresos y el desempeño deben comunicarse periódicamente al personal directivo superior. Se necesitará apoyo de gestión durante la implementación de múltiples maneras:

  • Los líderes y gerentes son fuentes importantes de comunicación. Su apoyo expreso a la mejora de la prevención de las úlceras de presión reforzará su importancia y, por lo tanto, aumentará el impulso del personal para adherirse a las nuevas prácticas.
  • Los líderes y gerentes pueden ayudar a eliminar las barreras entre departamentos. Si bien el Equipo de Implementación por diseño debe incluir todas las divisiones afectadas por la prevención de úlceras por presión y, por lo tanto, tener a las personas adecuadas en la mesa para trabajar en ellas, es posible que algunos problemas no se resuelvan dentro del Equipo de Implementación, pero deben llevarse a un nivel más alto de autoridad. Esto será particularmente importante si su organización no tiene un historial sólido de mejora de la calidad que le dé al personal y a los gerentes del equipo de mejora autoridad para cambiar los procedimientos según sea necesario.
  • Los líderes superiores pueden necesitar autorizar recursos para las iniciativas de prevención. En las fases piloto y de implementación temprana, el Equipo de Implementación puede necesitar, por ejemplo, negociar con la administración (y los gerentes de las unidades) para asegurar el tiempo de liberación para los Campeones de las Unidades y para la capacitación del personal. Se necesitará el apoyo financiero de la administración, por ejemplo, si se recomiendan nuevas superficies de apoyo en el paquete o si una campaña de prevención de úlceras por presión necesita herramientas de visibilidad, como carteles o botones. Inicialmente consideró las necesidades de recursos para la prevención de úlceras por presión en la sección 1.5. Como se sugirió anteriormente, el Equipo de Aplicación debería revisar esa lista y actualizarla si fuera necesario.

Imagen de una marca de verificación, que denota un paso de acción.

Pasos de acción

  • Basándose en el trabajo de secciones anteriores, refine su Plan de implementación para describir los detalles de sus estrategias, incluidas la responsabilidad principal y los plazos, para gestionar el cambio en primera línea.
  • Aclarar las funciones del Equipo de Implementación y de los Campeones de Unidad para el período de implementación. Comunique esos roles al personal de primera línea y al liderazgo.
  • Confirmar el apoyo de la administración para los recursos necesarios para la implementación en todo el hospital en términos de (entre otras cosas):
    • Expresó su apoyo a la iniciativa.
    • Meses adicionales para que el equipo de Implementación trabaje.
    • Recursos de capacitación y tiempo de liberación para el personal de la unidad involucrado en la prevención.
    • Recursos para equipo y suministros.
    • Políticas y procedimientos establecidos.
  • Desarrolle un proceso para monitorear de cerca la implementación y hacer correcciones a mitad del curso según sea necesario.
  • Lleve a cabo sus estrategias para implementar con éxito las nuevas prácticas.

4.3.2 ¿Cómo probamos las nuevas prácticas?

Al iniciar el proceso de implementación, muchas organizaciones comienzan el despliegue de nuevas prácticas en una o dos unidades antes de lanzarlas en todo el hospital. Las pruebas piloto le permitirán identificar y resolver cualquier problema en las prácticas y procesos recomendados en una etapa temprana y, por lo tanto, refinar el programa para que se adapte mejor a su hospital antes de realizar todo el lanzamiento. También puede generar un éxito temprano que generará impulso para luego extenderse a toda la organización.

Los hospitales pequeños pueden tener solo pocas unidades, por lo que un piloto formal puede no ser práctico. Si es así, aún es importante considerar un período de prueba en el que obtenga comentarios y permita refinamientos del programa. Puede traer las mismas ventajas de un piloto más formal para identificar problemas y personalizar el conjunto de prácticas de prevención para adaptarse a las necesidades de su hospital al principio del proceso de implementación.

Para comenzar el piloto, debe elegir una o dos unidades para participar. Se pueden aplicar diferentes criterios a la selección. Puede identificar una unidad que tuvo éxito con un proyecto de mejora anterior y otra que no tuvo tanto éxito. Puede usar una unidad con incidencia de úlcera de baja presión y una unidad con incidencia alta, o unidades que presenten diferentes desafíos de implementación, como cirugía y UCI. Al seleccionar varias unidades muy diferentes, su Equipo de Implementación puede escuchar de los Campeones de la Unidad y del personal lo que les gusta y los problemas que han tenido al implementar el proyecto. Dos unidades muy diferentes le darán una mejor sensación general de refinamiento que pueda ser necesario y cómo responder a las preguntas del personal que surjan.

También tendrá que decidir qué información desea recopilar y, a partir de eso, decidir cuánto tiempo probar el nuevo paquete. La prueba piloto puede proporcionar dos tipos de información: (1) los resultados que recopilará para juzgar el éxito del piloto, como las tasas de finalización de evaluaciones de riesgos integrales o una mejor adherencia a las directrices de reposicionamiento, y (2) los comentarios de los participantes sobre cómo funciona el nuevo paquete en términos, por ejemplo, de la claridad de las expectativas o el impacto de las nuevas prácticas en su flujo de trabajo. La sección 5 proporciona herramientas que ayudarán a medir los resultados.

Debe usar la información del piloto para cambiar el paquete para satisfacer las necesidades de su hospital y para cambiar la forma en que se presenta al personal. También puede usar el piloto para identificar barreras adicionales para el cambio en el personal. En lugar de diseñar el piloto como un proyecto de investigación en el que la intervención, en este caso el paquete de prevención de úlceras por presión, se mantenga constante durante el período de prueba, considere realizar un piloto formativo en el que se realicen los cambios necesarios durante el piloto para maximizar la probabilidad de éxito. En este caso, la información del piloto se proporcionará a las unidades participantes, a los Campeones de Unidad y al Equipo de Implementación de forma regular durante todo el período piloto, en lugar de simplemente después de que se haya completado. Se pueden hacer modificaciones menores en el camino y se puede seguir su impacto dentro de la fase piloto.

Imagen de una marca de verificación, que denota un paso de acción.

Pasos de acción

  • Diseñe y lleve a cabo el piloto, realizando los cambios necesarios si ese es el enfoque que ha elegido.
  • Compilar preguntas y problemas del personal que surgieron para guiar los cambios y analizar las medidas de éxito.
  • Comunicar los resultados a las unidades participantes, los Campeones de las Unidades, el Equipo de Implementación y el liderazgo del hospital.
  • Refinar las prácticas para abordar los problemas que surgieron en la prueba piloto.
  • Utilice la lista de preguntas y respuestas del personal de las unidades piloto para crear una herramienta de implementación para el lanzamiento en todo el hospital.

4.3.3 ¿Cómo logramos que el personal se involucre y se entusiasme con la prevención de úlceras por presión?

Lograr la aceptación, el compromiso y la participación continua de los miembros del personal es particularmente importante para el personal que participa en la atención práctica y cuya participación será necesaria para lograr los objetivos de mejora.

¿Deberíamos montar una campaña de prevención de úlceras por presión?

Dadas las muchas demandas de tiempo que compiten con los médicos y el personal clínico ocupados, ¿cómo puede lograr la mejor participación en la prevención de úlceras por presión en todo el hospital? Al igual que todos celebramos cumpleaños, bodas y otros eventos que cambian la vida de manera diferente, cambiar la práctica en su hospital depende de conocer la cultura de su propia organización. Para algunos, lanzar una campaña muy pública y muy publicitada es vital para el éxito del proyecto de mejora. Para otras organizaciones de atención médica, una gran campaña podría provocar una reacción negativa del personal. Por ejemplo, algunos podrían pensar: «¿Por qué tanto alboroto?»o «Aquí van de nuevo con la última campaña del mes. No hagamos nada, se pasará, y habrá algo más en unos meses.»Saber qué funcionará mejor en su institución es fundamental para el éxito de motivar, involucrar y comprometer a su personal.

Considere cómo el enfoque en la prevención de úlceras por presión encaja en la misión y los valores centrales de su institución. También considere si ha habido eventos o casos locales que ayudarían al personal a conectarse significativamente con la importancia de la prevención de úlceras por presión. Observe los proyectos de mejora anteriores que involucraron múltiples procesos y disciplinas en todo el hospital, y considere cuáles son las características de los esfuerzos más exitosos para lograr el cambio.

Un aspecto importante del compromiso y algo clave para el éxito en cualquier estrategia de cambio será una comunicación clara a través de múltiples caminos. Asegúrese de que el personal sepa que se acerca el programa y esté familiarizado con los nuevos materiales y funciones antes de comenzar. Por ejemplo, es posible que tenga hojas de información para el personal que describan los cambios en la prevención proactiva, mejorada y responsable, y carteles para la exhibición de unidades; también incluya información sobre cómo se evaluará el programa, qué recompensas y cómo se conocerán sus resultados.

Imagen de binoculares, que denota conocimientos prácticos.

Práctica de Conocimientos

Ejemplos de campañas en otros hospitales:

  • One collaborative utilizó un logotipo de «Sin úlcera» con alfileres de solapa para el personal y carteles de unidades. Para poner en marcha el programa, se elaboraron folletos sobre educación para la prevención de las úlceras por presión, que se entregaron a los pacientes y las familias al ingreso.
  • Otro hospital identificó un tema llamado PUPPI en patrulla. Este programa utilizó una foto de un cachorro fuera de la habitación de un paciente de alto riesgo para recordar al personal que girara/reposicionara al paciente y otorgó premios «best of show» a las unidades con la más alta documentación de prácticas de prevención.
  • Un tercer sitio utiliza el tema «no hay presión en el <nombre del sitio><nombre del sitio> » para aumentar la conciencia de su programa de prevención de úlceras por presión. Sus actividades incluyeron una canción temática» sin presión » tocada en las sesiones de capacitación del personal, portadocumentos y un maniquí llamado Uncle Ulcer para la capacitación práctica del personal.

¿Cómo debemos trabajar con el personal a nivel de unidad?

Independientemente de si decide montar una campaña visible o seguir un enfoque más discreto, tendrá que trabajar con el personal a nivel de unidad. Cada unidad tiene su propia cultura; algunas personas estarán dispuestas a probar algo nuevo y otras tendrán dificultades o no estarán dispuestas a hacer ningún cambio. Para que cualquier programa sea un éxito, el personal de la unidad debe tener aportes y ser capaz de hacer sugerencias sobre cómo individualizar el programa para su unidad.

En preparación para el despliegue inicial o las pruebas piloto en cada unidad, el Equipo de Implementación o Campeón de la Unidad debe reunirse con el personal de la unidad en todos los turnos. Deben revisar las funciones y responsabilidades recién definidas y trabajar con el personal para determinar cómo deben ajustarse esas funciones y las vías de comunicación y presentación de informes entre el personal para su dependencia y cómo eliminar los obstáculos al cumplimiento. Este proceso se puede realizar con un equipo de mejora a nivel de unidad o con todo el personal, por ejemplo, en una reunión de personal ordinaria.

Debe elegir el enfoque que funcione mejor para los esfuerzos de mejora en su organización. Un desafío para facilitar estos debates será distinguir entre la adaptación constructiva que mejorará la adhesión al nuevo conjunto y la atenuación de las nuevas prácticas que reflejan la renuencia a cambiar o la falta de aceptación de las nuevas prácticas.

Incluso con la participación en la adaptación de los cambios a su unidad o posición, algunos médicos y personal pueden ser reacios a usar el nuevo paquete. Las estrategias para hacer frente a esa renuencia dependerán de una serie de factores, entre ellos la etapa de aplicación, la posición y el número de personas que resisten, y las razones y la fuerza de la resistencia. Si la renuencia, o resistencia activa, se localiza en partes específicas del hospital o en individuos específicos, puede decidir no incluir esas unidades o individuos en la implementación temprana. Enfóquese en las unidades y personas con mayor interés y mayor probabilidad de éxito. Su éxito temprano puede convencer a otros de que vale la pena usar el nuevo paquete. O a medida que la implementación avanza y el nuevo paquete se convierte en la norma, la presión de grupo puede estimular a los resistentes a cambiar de opinión.

Incluir la prevención de úlceras por presión en las evaluaciones del desempeño del personal puede formalizar las nuevas prácticas como norma y mejorar el compromiso. Si la resistencia durante la implementación temprana es generalizada, deberá comprender por qué y luego rediseñar el paquete o la estrategia de implementación para acomodar las preocupaciones de los resistentes o reconsiderar su conclusión anterior de que el hospital está listo para este cambio. Si es lo último, es posible que desee continuar usando el nuevo paquete en unidades de voluntarios hasta que pueda construir un caso exitoso para uso en todo el hospital.

Imagen de una marca de verificación, que denota un paso de acción.

Pasos de acción

  • Identifique las estrategias de implementación que han funcionado con éxito en su hospital antes o que suenan prometedoras según la forma en que se hacen las cosas en su organización.
    • Considere si su organización utiliza campañas grandes y visibles para introducir nuevas iniciativas, o si se siente más cómoda con cambios incrementales de menor importancia.
    • Revise los materiales de participación del personal de otras organizaciones de atención médica y de los esfuerzos de mejora de la calidad anteriores en su hospital.
    • Con base en la cultura, la historia y los valores de su hospital, comience a identificar las características de un enfoque que involucre a los miembros del personal en general.
  • Desarrollar estrategias para trabajar con el personal a nivel de unidad para obtener la participación del personal en la adaptación de las nuevas prácticas y la reducción de las barreras en sus unidades; incluir todos los turnos en este proceso.
  • A partir de las aportaciones del personal y de los análisis anteriores de las prácticas actuales, identificar los obstáculos potenciales para la adopción de nuevas prácticas, incluida la resistencia del personal al cambio, y desarrollar estrategias para eliminarlas o trabajar en torno a ellas.
  • Desarrollar planes para la comunicación continua sobre el progreso, los éxitos y los desafíos de los esfuerzos de cambio en múltiples niveles de la organización.

Imagen de binoculares, que denota información práctica.

Conocimientos prácticos

Ejemplos de estrategias para reducir la resistencia del personal:

  • Para reducir la resistencia del personal, continúe persuadiendo al personal de la importancia de la prevención:
    • Es un estándar de atención y un tema sensible a la enfermería.
    • Es un evento notificable y un indicador muy visible de seguridad y calidad.
    • Los hospitales perderán el reembolso por úlceras por presión adquiridas en el hospital.
  • Involucrar al personal en la definición de los problemas y las soluciones de prueba para que sientan que son dueños de los cambios y vean el éxito que puede resultar.
  • Proporcionar datos al personal (p. ej., a través de reuniones de personal, tablones de anuncios de unidades y correo electrónico) que inicialmente destacan el problema de las tasas de úlceras de alta presión y luego muestran éxito en su prevención.

Pila de libros

Información adicional

En el siguiente artículo se pueden encontrar ejemplos de métodos y estrategias para aumentar la participación del personal. Los puntos clave de este artículo incluyen:

  • Educación continua y multinivel del personal para todo el personal clínico y los médicos.
  • Boletín de»Consejos para la piel».
  • Ferias anuales de piel y conferencias de heridas.Certificado para la unidad «más mejorada» en términos de resultados.

Hiser B, Rochette J, Philbin S, et al. Implementar un programa de prevención de úlceras por presión y mejorar el papel del CWOCN: impacto en los resultados. Ostomy Wound Manage 2006; 52 (2): 48-59.

4.3.4 ¿Cómo podemos ayudar al personal a aprender nuevas prácticas?

Una vez que se haya completado la evaluación inicial de las necesidades, tendrá información sobre las áreas en las que se requiere educación para mejorar los conocimientos del personal. Este aspecto, aunque valioso, no es suficiente para cambiar las prácticas. Los funcionarios también necesitan ayuda para encontrar la manera de integrar sus nuevos conocimientos en su práctica actual y de reemplazar las prácticas y habilidades existentes que pueden ser menos eficaces por otras que son más eficaces. Por lo tanto, se necesitan diversos métodos para compartir información sobre nuevas prácticas.

La teoría del aprendizaje de adultos sugiere que los adultos aprenden mejor a través de métodos experienciales que se basan en sus propias experiencias. Dado que las personas tienen diferentes estilos de aprendizaje y se encuentran en diferentes niveles de competencia práctica, lo mejor es una variedad de enfoques educativos, incluidos, entre otros, los siguientes:

  • Los métodos didácticos pueden incluir una variedad de formatos, como conferencias, presentaciones interactivas, lecciones en línea, análisis de casos de estudio, discusión en servidores de listas y charlas de gran ronda.
  • Las simulaciones de prácticas de cuidado, la observación por parte de profesionales expertos de la prestación de cuidados y la validación de competencias también son estrategias que pueden mejorar el aprendizaje.
  • Las rondas clínicas junto a la cama, la revisión de casos de pacientes o «pasar un día con la enfermera de WOC» son excelentes formas de traducir el conocimiento abstracto en cambios de comportamiento.

Todos y cada uno de los planes para la educación del personal nueva o modificada deben elaborarse en estrecha colaboración con los expertos en contenido, el Equipo de Cuidado de Heridas. Como se indica en la sección 6, relativa al mantenimiento de las prácticas de prevención rediseñadas, será necesario apoyar el aprendizaje de manera continua, tanto como medio de refresco para el personal existente como para la capacitación del personal nuevo.

Imagen de una marca de verificación, que denota un paso de acción.

Pasos de acción

  • Elija los ajustes apropiados para la educación del personal sobre las mejores prácticas en la prevención de úlceras por presión y los cambios que se necesitarán para incorporar esas prácticas en esta organización, de acuerdo con los principios de aprendizaje para adultos. Por ejemplo, combine sesiones de capacitación tradicionales, entrenamiento individual o discusión continua en reuniones de personal.
  • Trabaje con su departamento de educación del personal y otras partes interesadas clave (p. ej., directores de residencia) para interpretar los resultados de la evaluación de conocimientos sobre úlceras de presión del personal y desarrollar una estrategia educativa. Hemos sugerido una serie de materiales para usar a lo largo de este documento que se pueden encontrar en Herramientas y Recursos.

Imagen de un martillo, que denota una herramienta.

Herramientas

Para evaluar las prácticas actuales de educación del personal, complete esta lista de verificación que se encuentra en Herramientas y Recursos (Herramienta 4C, Evaluación de la Educación y Capacitación del personal).

Imagen de binoculares, que denota conocimientos prácticos.

Practice Insights

Un proyecto reciente de un hogar de ancianos utilizó standups de 5 minutos para mejorar la comunicación y proporcionar educación continua al personal. Los pasos clave en ese proceso incluyen:

  1. Revisar los datos de auditoría de los registros médicos para determinar el riesgo de úlcera por presión y la evaluación de la piel y la planificación de la atención asociada para la semana pasada. ¿La planificación se ajustaba a las necesidades? ¿Se documentó la atención como completada utilizando la documentación de la historia clínica específica de la unidad en particular?
  2. Discuta los objetivos de la unidad para la próxima semana (por ejemplo, «Esta semana nos centraremos en la nutrición»).
  3. Proporcione estrategias específicas para alcanzar el objetivo de la próxima semana (por lo general, solo se presentan una o dos estrategias).
  4. Mostrar un breve clip de vídeo o usar un ejemplo de caso o folletos de la estrategia específica en uso (los clips de vídeo deben tener una duración máxima de 1 a 2 minutos).
  5. Discuta cualquier pregunta o inquietud del personal y discuta posibles soluciones.

símbolo At utilizado en las direcciones de correo electrónico.

Recursos

  • Un modelo de currículo para usar en la educación del personal: http://www.npuap.org/PDF/prevcurr.pdf.
  • Una variedad de recursos, incluidos muchos que se pueden usar para la educación del personal: http://www.safetyandquality.sa.gov.au/Default.aspx?PageContentID=17&tabid=76.

Además, la iniciativa de hogares de ancianos a tiempo patrocinada por la AHRQ utilizó reuniones de pie de 5 minutos para integrar el uso de un informe de nutrición en la práctica clínica y facilitar la comunicación entre los CNA, las enfermeras y el personal de alimentación.

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4.4 Lista de verificación para implementar las mejores prácticas

4. Lista de verificación para implementar las mejores prácticas

Roles y responsabilidades del personal
  • Se han asignado roles y responsabilidades específicos a:
    • Miembros del Equipo de Cuidado de Heridas
    • Miembros del Equipo basado en la Unidad
    • El Campeón de la Unidad
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Organizar el trabajo de prevención
e han identificado

  • Se han desarrollado mecanismos para abordar la rendición de cuentas
  • Se han identificado estrategias para incorporar nuevas prácticas en la rutina diaria
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    Poner en práctica prácticas
    • Se ha perfeccionado el plan de implementación preliminar
    • Se ha asegurado el apoyo de las principales partes interesadas
    • Se ha iniciado un plan para probar nuevas prácticas
    • Se ha establecido una estrategia para involucrar al personal
    • Se han ideado planes educativos para ayudar al personal a aprender nuevas prácticas
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