Como presidente y CEO de Levi Strauss & Co., Robert D. Haas ha heredado un doble legado. Desde su fundación en 1850, el fabricante de ropa con sede en San Francisco ha sido famoso por combinar un fuerte éxito comercial con un compromiso con los valores sociales y con su fuerza de trabajo.

Lograr ambos objetivos fue relativamente fácil durante gran parte de la era de la posguerra, cuando el producto principal de la compañía, los jeans Levi’s, se convirtió en un ícono de la cultura pop estadounidense y las ventas aumentaron en la ola demográfica del auge del bebé en expansión. Pero en el incierto clima económico de la década de 1980, Haas y su equipo directivo han tenido que replantearse cada faceta del negocio, incluidos sus valores subyacentes.

Desde su nombramiento como CEO en 1984, Haas ha redefinido la estrategia de negocio de la compañía; creó una organización más plana, que incluyó el doloroso paso de reducir la fuerza de trabajo en un tercio; e invirtió mucho en desarrollo de nuevos productos, marketing y tecnología. En 1985, él y su equipo tomaron a la empresa privada en una de las LBO más exitosas dirigidas por la gerencia de la década de 1980, y en 1987, supervisó el desarrollo de la Declaración de Aspiraciones de Levi Strauss, una importante iniciativa para definir los valores compartidos que guiarán tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo. (Véase el inserto » Declaración de aspiraciones.»)

Muchos directores ejecutivos hablan de valores, pero pocos han llegado a los extremos que Haas tiene para llevarlos al centro mismo de cómo dirige el negocio. La Declaración de Aspiraciones está dando forma a cómo la empresa define los roles y responsabilidades ocupacionales, realiza evaluaciones de rendimiento, capacita a nuevos empleados, organiza el trabajo y toma decisiones comerciales.

El resultado es una empresa notablemente flexible e innovadora, a pesar de su edad y tamaño. Levi es pionera en el uso de redes electrónicas para vincular más estrechamente a la empresa con sus proveedores y minoristas. La línea de ropa Dockers, introducida en 1986, ha sido uno de los nuevos productos de más rápido crecimiento en la historia de la industria de la ropa. Y la compañía ha hecho un gran impulso exitoso en los mercados globales. En 1989, las operaciones internacionales representaron el 34% de las ventas totales de Levi y el 45% de los beneficios operativos antes de impuestos.

Los resultados financieros de Levi también han sido extraordinarios. De 1985 a 1989, las ventas aumentaron un 31% a 3,6 mil millones de dólares. Y las ganancias se han quintuplicado a 272 millones de dólares.

Mientras tanto, la compañía se ha mantenido fiel a su compromiso tradicional con las cuestiones sociales, a la vez que ha actualizado ese compromiso para reflejar las realidades económicas y sociales de una nueva era. Levi Strauss tiene un historial ejemplar en temas que van desde la diversidad de la fuerza de trabajo hasta los beneficios para los trabajadores desplazados por el cierre de plantas y el cambio tecnológico. El propio Haas es el principal portavoz corporativo sobre las responsabilidades de las empresas en la crisis del SIDA.

Reinventar la herencia de Levi Strauss tiene un significado especial para Haas. Es el tataranieto del fundador de la compañía, y su tío, padre y abuelo dirigieron la compañía antes que él. Se unió a Levi Strauss en 1973 y se ha desempeñado en una variedad de puestos de liderazgo, incluyendo vicepresidente sénior de planificación y políticas corporativas, presidente de los grupos operativos y vicepresidente ejecutivo y director de operaciones. También ha trabajado como asociado en McKinsey & Co. y pasó dos años como voluntario del Cuerpo de Paz en Costa de Marfil.

La entrevista fue realizada en la sede de Levi’s en San Francisco por el editor asociado de HBR, Robert Howard.

HBR: Levi Strauss ha tenido durante mucho tiempo una reputación por su responsabilidad social. ¿Por qué está poniendo tanto énfasis en definir los valores de la empresa ahora?

Robert Haas: Levi siempre ha tratado a las personas de manera justa y se ha preocupado por su bienestar. El término habitual es «paternalismo.»Pero en realidad es más que paternalismo: una preocupación genuina por las personas y un reconocimiento de que las personas hacen que este negocio sea exitoso.

En el pasado, sin embargo, esa tradición se veía como algo separado de cómo manejábamos el negocio. Siempre hablábamos de lo «duro» y lo «suave».»El material blando era el compromiso de la compañía con nuestra fuerza de trabajo. Y lo difícil era lo que realmente importaba: sacar los pantalones por la puerta.

Lo que hemos aprendido es que lo blando y lo duro se están entrelazando cada vez más. Los valores de una empresa—lo que representa, en lo que cree su gente-son cruciales para su éxito competitivo. De hecho, los valores impulsan el negocio.

¿Qué está sucediendo en su entorno para llevarlo a esa conclusión?

Tradicionalmente, el mundo de los negocios tenía límites claros. Las fronteras geográficas o regionales definían el mercado. Las distinciones entre proveedores y clientes, trabajadores y directivos estaban bien definidas. Una vez que tuviera una posición de mercado fuerte, podría continuar durante mucho tiempo solo por inercia. Podrías tener una organización tradicional, jerárquica, de mando y control, porque el cambio ocurrió muy lentamente.

Las expectativas de trabajo de las personas también se definieron de manera estrecha. Dieron su lealtad y sus esfuerzos a cambio de ser atendidos. Esperaban que la información y las órdenes bajaran de lo alto, e hicieron lo que se les dijo.

Como resultado de todo el tumulto de la década de 1980—el aumento de la competencia, las reestructuraciones corporativas, la globalización de las empresas, una nueva generación que entra en la fuerza de trabajo—esas fronteras y expectativas tradicionales se están derrumbando.

¿Qué significan esos cambios para el liderazgo?

Hay una enorme difusión de poder. Si las empresas van a reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado, tienen que poner cada vez más responsabilidad, autoridad e información en manos de las personas que están más cerca de los productos y los clientes. Esto requiere nuevas estrategias de negocio y diferentes estructuras organizativas. Pero la estructura y la estrategia no son suficientes.

Aquí es donde entran los valores. En un entorno empresarial más volátil y dinámico, los controles tienen que ser conceptuales. Ya no pueden ser humanos: Bob Haas diciéndole a la gente qué hacer. Son las ideas de un negocio las que controlan, no un gerente con autoridad. Los valores proporcionan un lenguaje común para alinear el liderazgo de una empresa y su gente.

¿Por qué una estrategia de negocio sólida no es suficiente para crear esa alineación?

Una estrategia no es buena si la gente no cree fundamentalmente en ella. Teníamos una estrategia a finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 que hacía hincapié en la diversificación. Adquirimos empresas, creamos nuevas marcas y aplicamos nuestra marca tradicional a diferentes tipos de prendas de vestir. Nuestra gente hizo lo que se le pidió que hiciera, pero el problema era que no creían en ello.

El gran cambio en Levi es que hemos trabajado duro para escuchar a nuestros proveedores, a nuestros clientes y a nuestra propia gente. Hemos redefinido nuestra estrategia de negocio para centrarnos en los productos principales y hemos articulado los valores que representa la empresa, lo que llamamos nuestras Aspiraciones. Hemos remodelado nuestro negocio en torno a esta estrategia y estos valores, y la gente ha comenzado a marchar detrás de esta nueva bandera. De hecho, están corriendo para agarrarlo y llevarlo delante de la alta dirección. Porque es lo que quieren hacer.

En Levi, hablamos de crear una organización «empoderada». Por eso, nos referimos a una empresa en la que las personas más cercanas al producto y el cliente toman la iniciativa sin tener que consultar con nadie. Porque en una organización de 31.000 personas, no hay manera de que ninguno de nosotros en la gerencia pueda estar cerca todo el tiempo para decirle a la gente qué hacer. Tiene que ser la estrategia y los valores que los guíen.

¿Cuál es el papel de un gerente en una empresa empoderada?

Si las personas en primera línea son realmente las claves de nuestro éxito, entonces el trabajo del gerente es ayudar a esas personas y a las personas a las que sirven. Eso va en contra de la suposición tradicional de que el gerente tiene el control. En el pasado, se esperaba que un gerente supiera todo lo que estaba sucediendo y que estuviera profundamente involucrado en las actividades de los subordinados.

Puedo hablar por experiencia. Ha sido difícil para mí aceptar el hecho de que no tengo que ser el tipo más inteligente de la cuadra, leer cada nota y firmar cada decisión. En realidad, cuanto más establezcas parámetros y animes a las personas a tomar iniciativas dentro de esos límites, más multiplicarás tu propia efectividad por la efectividad de otras personas.

Entonces, en un mundo de negocios sin fronteras, el papel principal de los gerentes es establecer algunos?

Para establecer parámetros. Esos parámetros van a ser diferentes para diferentes individuos. Y para el mismo individuo, van a ser diferentes para diferentes tareas. Algunas personas van a ser muy inexpertas en ciertas cosas, por lo que debe tener cuidado al establecer los parámetros de dónde tienen autoridad y dónde deben detenerse para buscar aclaraciones. Otras personas tienen experiencia, habilidades y un historial, y dentro de ciertas áreas quieres darles mucha libertad.

¿Cómo se compara eso con el trabajo del gerente tradicional?

En muchos sentidos, es un papel mucho más difícil porque no puedes confiar en tu título o en la lealtad y obediencia incuestionables para hacer las cosas. Tienes que ser reflexivo sobre lo que quieres. Tienes que ser claro sobre los estándares que estás estableciendo. Tienes que negociar metas con tu grupo de trabajo en lugar de fijarlas tú mismo. Tienes que interactuar personalmente con las personas con las que estás tratando, entender sus fortalezas y deficiencias, y ser claro sobre lo que quieres que hagan.

También debe aceptar el hecho de que las decisiones o recomendaciones pueden ser diferentes de lo que haría. Podrían ser mejores, pero van a ser diferentes. Tienes que estar dispuesto a sacar tu ego de ella.

Eso no significa abdicación. Los gerentes todavía tienen que tomar decisiones, servir como consejeros y entrenadores, estar allí cuando las cosas se ponen difíciles y ayudar a resolver todos los enredos.

¿Qué más deben hacer los gerentes en una organización empoderada?

Pueden eliminar los obstáculos a la acción efectiva que existen en cualquier organización grande. En la mayoría de las empresas, incluida la nuestra, hay una brecha entre lo que la organización dice que quiere y lo que se siente al trabajar allí. Esas brechas entre lo que dices y lo que haces erosionan la confianza en la empresa y en el liderazgo, e inhiben la acción. Cuanto más se pueda reducir esa brecha, más energías de las personas se pueden liberar hacia los propósitos de la empresa.

La mayoría de las personas quieren hacer una contribución y estar orgullosos de lo que hacen. Pero las organizaciones generalmente nos enseñan malos hábitos: cortar esquinas, proteger nuestro propio territorio, ser políticos. Hemos descubierto que cuando la gente habla de lo que quiere para sí misma y para su empresa, es muy idealista y profundamente emocional. Esta compañía le dice a la gente que el idealismo está bien. Y el poder que libera es simplemente increíble. Liberar esas fuerzas, quitar los impedimentos del camino, eso es lo que se supone que estamos haciendo como gerentes.

¿Qué está sucediendo en el negocio de la ropa que hace que la gestión por valores sea tan importante?

Las mismas cosas que están sucediendo en la mayoría de las empresas. Durante décadas, la indumentaria ha sido una industria muy fragmentada. La mayoría de los productores eran pequeños. Por lo general, los cambios en la tecnología de fabricación, el uso de computadoras y la aplicación de técnicas de marketing llegaron lentamente, si es que llegaron. Nuestros clientes también estaban muy fragmentados. En los viejos tiempos, teníamos unas 18.000 cuentas nacionales de todos los tamaños y en todas las ciudades del país.

En este entorno, nos consideramos un fabricante. Nuestro trabajo era diseñar productos, fabricarlos, entregarlos de acuerdo con los pedidos de nuestros minoristas y apoyar a los minoristas con publicidad al consumidor para ayudar a vender los productos. Pero el resto dependía del minorista individual.

Ahora todo eso está cambiando muy rápidamente. Hoy en día, las 50 cuentas principales constituyen una gran parte de nuestro negocio nacional. Los cambios de estilo ocurren más rápidamente debido a las innovaciones en los acabados de las telas y también porque los clientes adoptan nuevas modas más rápidamente. La tecnología está transformando el trabajo de costura y nuestras relaciones con nuestros proveedores y clientes. Y estamos operando en un mercado global contra la competencia internacional. Como resultado, la forma en que vemos nuestro negocio también ha cambiado.

¿Cuál es la nueva visión?

En primer lugar, somos un vendedor en lugar de un fabricante. Y en segundo lugar, estamos en el centro de una red sin fisuras de responsabilidad y colaboración mutuas.

Tome nuestras relaciones con nuestros minoristas: para asegurar la disponibilidad de un producto, los minoristas de ropa tradicionalmente han tenido que pedirlo con hasta cuatro o cinco meses de anticipación. Eso es una locura. Obliga a los compradores minoristas a adivinar a los cuatro y cinco meses lo que un consumidor que tiene 15 años va a querer en jeans. Durante ese tiempo, puede salir una nueva película, y la tendencia va del denim azul al denim negro. Y de repente ese compromiso de inventario es obsoleto, causando costosas rebajas.

Una respuesta a esta nueva circunstancia es la tecnología. Nuestro sistema de intercambio electrónico de datos, LeviLink, fue un esfuerzo pionero en ropa para comunicarse con nuestros clientes y administrar el ciclo de reabastecimiento de pedidos más rápido y con mayor precisión que los sistemas convencionales. (Consulte el recuadro » Cómo moldean los valores de la tecnología.») Como resultado, tenemos clientes operando con un 20% a 30% menos de inventario y logrando un aumento de las ventas del 20% al 30%. El retorno de su inversión con nosotros es mucho mayor de lo que era en el pasado. Y estos minoristas también sirven mejor a sus clientes porque el producto deseado está en stock cuando el consumidor va a comprarlo.

También estamos estableciendo relaciones más estrechas con nuestros proveedores. Solíamos tener diez o doce proveedores estadounidenses de mezclilla. Ahora nos quedan cuatro o cinco. Existe una asociación sin fisuras, con interrelaciones y compromisos mutuos, directamente a través de la cadena que habría sido inimaginable hace diez años. Hoy en día, no puedes responder al consumidor final a menos que puedas contar con ese tipo de colaboraciones en cada paso del camino.

¿Cuáles son las implicaciones de esa asociación sin fisuras para su fuerza de trabajo?

Nuestros empleados tienen muchas nuevas responsabilidades. Por ejemplo, debido a nuestros vínculos informáticos con nuestros clientes, nuestros representantes de cuentas tienen más información sobre lo que se vende a nivel de tienda que el minorista, no solo productos, sino también tamaños, telas y estilos. El representante tiene que saber analizar esa información e interpretarla para el cliente. Lo que es más, ya que la computadora hace todo el mantenimiento de registros mundanos ahora, el representante puede concentrarse en planificar y proyectar las necesidades de la tienda y ser un consultor de marketing.

Lo que nuestros empleados hacen por los minoristas también es mucho más amplio. Además del representante de cuentas, contamos con coordinadores de comercialización que se aseguran de que las existencias se repongan y capacitan a los vendedores para que sepan cómo vender nuestros productos de manera más efectiva. Contamos con especialistas en «visual merchandising» que trabajan con nuestras cuentas para mejorar la forma en que muestran nuestros productos. Contamos con expertos en promociones que ayudan a las tiendas a adaptar las promociones a su clientela. Y operamos líneas de atención al consumidor para ayudar a los clientes a encontrar los productos que desean.

El trabajo es mucho más creativo, más emprendedora. Es como si estas personas estuvieran en el negocio por sí mismas. Están haciendo lo que los seres humanos hacen mejor: pensar, planificar, interactuar, ver tendencias, humanizar el negocio para que sea más exitoso.

¿Qué tiene que ver eso con los valores?

Hacer ese tipo de trabajo de manera efectiva requiere un conjunto completamente nuevo de actitudes y comportamientos. La pasividad y dependencia del paternalismo tradicional—hacer lo que se te dice—ya no funciona. Las personas tienen que asumir la responsabilidad, ejercer la iniciativa, rendir cuentas de su propio éxito y del de la empresa en su conjunto. Tienen que comunicarse con más frecuencia y eficacia con sus colegas y sus clientes.

En una organización de comando y control tradicional, actuar de esta manera es difícil, incluso arriesgado. Las Aspiraciones alientan y apoyan los nuevos comportamientos que necesitamos. Por ejemplo, en una organización empoderada, es probable que haya muchos más desacuerdos. Debido a que valoramos la comunicación abierta y directa, le damos permiso a la gente para que no esté de acuerdo. Pueden decirle a un gerente: «No parece una aspiración trabajar con ese contratista porque por lo que hemos visto, esa empresa realmente maltrata a sus trabajadores.»O pueden decir,» Puede ayudarnos a ahorrar dinero en efectivo ser lentos en pagar nuestras facturas, pero esa compañía ha sido un proveedor durante mucho tiempo, y está luchando en este momento. ¿No sería mejor en términos de la asociación que estamos tratando de crear con nuestros proveedores para pagar nuestras facturas a tiempo?»

Esas son discusiones muy desafiantes para los compañeros, y mucho menos para que alguien las tenga con su jefe. Pero si podemos «santificarlo» por referencia a estándares comunes que todos compartimos, está bien estar en desacuerdo.

Por lo tanto, los valores ayudan a generar el tipo de comportamiento empresarial que necesita para mantenerse competitivo. Los valores

son donde lo duro y lo suave se unen. Permítanme dar otro ejemplo: en el nuevo entorno empresarial, más dinámico, una empresa tiene que entender la relación entre el trabajo y la familia. Solía ser que lo que le sucedió a sus empleados cuando se fue a su casa al final del día era su negocio. Pero hoy en día, el hijo enfermo de ese trabajador es asunto suyo, porque si se preocupa por su hijo o se reporta enfermo cuando no lo está, y probablemente se sienta resentido porque ha tenido que mentir, no va a ser productiva.

Por el contrario, si los empleados no se preocupan por las cosas fuera del lugar de trabajo, si se sienten apoyados, no solo financieramente sino «psíquicamente», entonces van a ser más receptivos a las necesidades de los clientes y de la empresa. Ese apoyo tiene que venir en un conjunto de áreas de gestión: prácticas de supervisión, relaciones entre pares, capacitación, organización del trabajo, acceso a la información, etc.

¿Qué está haciendo Levi sobre este tema en particular?

Hemos establecido un grupo de trabajo en toda la empresa que está buscando cómo equilibrar los compromisos laborales y familiares. En sí mismo, no es gran cosa. Muchas empresas están estudiando el tema. Pero incluso la forma en que gestionamos el grupo de trabajo refleja nuestros valores. Por ejemplo, estoy en el grupo de trabajo, pero no lo dirijo. Tenemos a todos, desde secretarias y operarios de máquinas de coser hasta altos directivos en el grupo de trabajo, como parte de nuestro compromiso con la diversidad.

Y eso también tiene perfecto sentido comercial. Después de todo, mi situación familiar es casi tan tradicional como se pone. Tengo una esposa en casa que cuida de nuestra hija. ¿Qué sé sobre los problemas de un operador de máquina de coser—que se espera que ingrese a una hora determinada y salga a otra y con un descanso de media hora para el almuerzo-cuyos arreglos de guardería para niños fallan esa mañana? Obviamente, un resultado mejor saldrá de un grupo de trabajo amplio que represente una diversidad de opiniones, situaciones familiares y puntos de vista.

¿Cómo gestiona un CEO los valores?

La primera responsabilidad para mí y para mi equipo es examinar críticamente nuestros propios comportamientos y estilos de gestión en relación con los comportamientos y valores que profesamos y trabajar para ser más consistentes con los valores que estamos articulando. Es un trabajo duro. Todos nos caemos del carro. Pero no puedes ser una cosa y decir otra. La gente tiene sistemas de detección infalibles de falsificaciones, y no las tolerarán. No ponen en práctica los valores si no lo eres.

Dijiste que es difícil. ¿Cuáles son los tipos comunes de averías?

Es difícil desaprender los comportamientos que nos hicieron exitosos en el pasado. Hablar en lugar de escuchar. Valorar a personas como usted por encima de personas de diferentes géneros o de diferentes culturas o partes de la organización. Hacer las cosas por tu cuenta en lugar de colaborar. Tomar la decisión tú mismo en lugar de preguntar a diferentes personas sus perspectivas. Hay toda una gama de comportamientos que eran altamente funcionales en la antigua organización jerárquica que están completamente equivocados en la organización más plana, más receptiva y empoderada en la que estamos tratando de convertirnos.

Una vez que su propio comportamiento está en línea con los nuevos valores, ¿cómo comunica los valores a los demás?

Una forma es modelar los nuevos comportamientos que estamos buscando. Por ejemplo, los altos directivos tratan de ser explícitos sobre nuestra vulnerabilidad y deficiencias. Hablamos con la gente sobre las malas decisiones que hemos tomado. Desmitifica al personal directivo superior y elimina el estigma asociado tradicionalmente a la asunción de riesgos. También hablamos de las limitaciones de nuestro propio conocimiento, sobre todo invitando a las perspectivas de otras personas.

Cuando hablo con los empleados sobre el desarrollo de la Declaración de Aspiraciones, describo el terror que sentí cuando me hice cargo de esta empresa, al cumplir solo 43 años. Éramos una empresa en crisis. Nuestras ventas estaban cayendo, nuestro negocio internacional se dirigía a una pérdida, nuestro negocio nacional tenía una base de ganancias erosionada, nuestra diversificación no funcionaba y teníamos demasiada capacidad de producción. No tenía un plan de acción audaz. Sabía que los valores eran importantes, pero no tenía las dos tabletas de granito que podía traer del Monte Sinaí para entregarlas a la organización. Hablo de cómo me sentía como un gerente y lo difícil que es ser un modelo para la organización. Ayuda a las personas a darse cuenta de que la alta dirección es humana, que no se puede esperar que sepamos todo y que los invitamos a participar como socios en la organización.

Otra forma importante de comunicar valores es a través de la capacitación. Hemos desarrollado un programa de capacitación integral que llamamos plan de estudios básico. La pieza central es un curso de una semana de duración conocido como «semana de liderazgo» que ayuda a los gerentes a practicar el comportamiento descrito en la Declaración de Aspiraciones. Realizamos unas 20 sesiones al año para un pequeño grupo de unas 20 personas a la vez. A finales de este año, las 700 personas más importantes de la empresa habrán pasado por esto. Y al menos un miembro del comité de dirección ejecutiva, las 8 personas principales de la empresa, u otro gerente senior participa en cada sesión de una semana, solo para enviar una señal de lo importante que es esto para nosotros.

¿Realmente puedes entrenar a la gente en nuevos valores?

No puedes entrenar a nadie para que haga algo en lo que no cree fundamentalmente. Es por eso que hemos diseñado la semana del liderazgo para dar a las personas la oportunidad de reflexionar sobre sus propios valores y permitirles decir lo que quieren obtener del trabajo. En la mayoría de los casos, las personas aprenden que sus valores personales están alineados con los de la empresa. Por supuesto, no todos lo creerán. Hemos tenido algunas discusiones muy honestas donde los gerentes dicen: «Mira, tengo 53 años, he manejado de una manera toda mi vida y he tenido éxito, y ahora la compañía quiere que cambie. No se si puedo hacerlo.»

Pero dos cosas suceden durante la semana del liderazgo. Debido a que los grupos son pequeños, las personas construyen una red de apoyo. Se dan cuenta de que otros tienen los mismos problemas que ellos. De repente, no se sienten tan solos.

En segundo lugar, la capacitación deja en claro lo que se espera de ellos y cuáles serán las consecuencias de tener éxito o no adaptarse. Le da a la gente la libertad de optar por no participar. El verdadero éxito de nuestro plan de estudios básico será si convence a algunas personas de que nuestro entorno simplemente no es adecuado para ellos.

También tratamos de asegurarnos de que el plan de estudios básico no sea solo una experiencia agradable que se detenga tan pronto como las personas vuelvan a sus trabajos. Por ejemplo, hay una sección de la semana del liderazgo llamada «preguntas sin respuesta» donde las personas expresan sus preocupaciones inspiradas en el curso. Nuestro personal de recursos humanos recopila estas preguntas sin respuesta e informa sobre ellas cada trimestre al comité de gestión ejecutiva. A veces, estas preguntas pueden ser manejadas por un individuo en particular. En otros casos, hemos creado un grupo de trabajo en toda la empresa para estudiar el problema y volver con sugerencias para cambios en la forma en que hacemos las cosas. Esto crea un diálogo dentro de la empresa entre las personas que tienen que hacer que las cosas sucedan.

¿Los valores de la empresa influyen en la forma de evaluar a los gerentes?

Un tercio del aumento, la bonificación y otras recompensas financieras de un gerente depende de su capacidad para administrar aspiracionalmente, el «cómo» de la administración en lugar del «qué».»Eso también se aplica a las decisiones sobre la planificación de la sucesión.

En algunas áreas de la empresa, son ponderación aún más fuerte. El punto es que es lo suficientemente grande para llamar la atención de la gente. Es real. Tiene dinero. Dar a las personas comentarios duros y una baja calificación en la gestión aspiracional significa que la mejora es necesaria sin importar cuántos pantalones hayan salido por la puerta. La promoción no está en el futuro a menos que mejore.

¿Qué tan importante es el pago por impulsar los valores de la empresa a través de la organización?

Es una influencia, pero no la más importante. Los factores clave que determinan si los valores se toman o no serán el compromiso y el deseo individuales y la presión de grupo en el entorno que creamos. Para mí, la idea de una persona como una marioneta cuyos brazos y piernas comienzan a moverse cada vez que tiras de la cuerda de pago es una noción demasiado simplista de lo que motiva a las personas en las organizaciones.

Esto va en contra de la tendencia de los últimos años de ajustar los incentivos de compensación y vincularlos más estrechamente al rendimiento.

Lo que sucede allí es que terminas usando pay para administrar tu empresa. Pero el pago no debe administrar su empresa; los gerentes deberían. Los gerentes deben dar el ejemplo, crear las expectativas y proporcionar los comentarios. Los gerentes deben crear un entorno en el que las personas quieran moverse en una dirección constructiva, no porque haya dinero atado al final, sino porque sienten que es lo correcto y quieren hacerlo. Es por eso que la forma en que llevamos a cabo las evaluaciones de desempeño es probablemente más importante que el salario que asignamos a la gestión aspiracional.

¿Cuál es el proceso?

La evaluación de desempeño típica en los negocios tiene un gerente que establece metas para un subordinado al comienzo del año, y luego al final del año hace un juicio subjetivo sobre qué tan bien las ha cumplido. Eso tiende a crear un comportamiento rabioso de «servicio ascendente». La gente juega con la persona que está mantecando su pan.

Pero, ¿qué constituye un desempeño efectivo para un gerente, de todos modos? No necesariamente complacer a tu jefe. Más bien, los buenos gerentes movilizan los talentos de los subordinados, compañeros y clientes para promover los objetivos del grupo.

Así que lo que empecé a hacer hace años, mucho antes de desarrollar la Declaración de Aspiraciones, fue hablar con los informes directos de las personas que manejo, así como con sus compañeros y otras personas con las que interactúan. Para evaluar a un individuo, podría entrevistar a entre 10 y 16 personas. Las discusiones son anónimas y confidenciales. Y solo informo de tendencias, no de incidencias aisladas.

Este es un proceso extremadamente poderoso que promueve la retroalimentación continua. Las citas pueden ser anónimas, pero son muy directas. «Esto es lo que siente un grupo de personas que trabajan para ti: Eres demasiado controlador. No les das la libertad que necesitan para mostrarte cuánto podrían hacer. Las personas sienten miedo de correr riesgos contigo o de decir cosas controvertidas porque actúas como si no les creyeras.»

También pido a las personas que contribuyen a la evaluación de alguien que le digan lo mismo a la cara de la persona. Si podemos fomentar el diálogo regular entre las personas para que les den a sus jefes o compañeros comentarios sobre su desempeño, los gerentes comienzan a darse cuenta de que tienen que prestar atención a su gente. Si crean un ambiente insalubre e improductivo y no pueden cambiarlo, no lo toleraremos.

¿La Declaración de aspiraciones ha tenido algún impacto en la calidad de las principales decisiones comerciales?

Soy el primero en decir que nuestro viaje está incompleto. Pero en comparación con, digamos, hace cinco años, definitivamente hay un cambio. De repente, esta compañía de 4 4 mil millones se siente como una compañía operada por su propietario, que es el objetivo.

Tome el ejemplo de nuestra línea de productos Dockers. Dockers era como un nuevo invento, un nuevo segmento en el mercado de pantalones casuales. El concepto comenzó en Argentina. Nuestro afiliado japonés lo recogió con otro nombre. Nuestra división de ropa masculina adaptó la idea al mercado estadounidense bajo el nombre de Estibadores. Luego las otras divisiones domésticas vieron su potencial, y ahora está en ropa de mujer y ropa para niños. También tenemos una línea de camisas Estibadoras y en mercados internacionales seleccionados, estamos viendo la puesta en marcha de un producto Estibador. En 1986, vendimos 35.000 unidades. Este año, haremos un negocio de medio billón de dólares en los Estados Unidos.

No teníamos un plan de negocios para estibadores. Teníamos gerentes que vieron una oportunidad. Crearon un producto y salieron a hacer compromisos de producción que eran mayores que los pedidos que tenían a mano, porque creían en el producto y su impulso. Obtuvieron apoyo corporativo para una inversión en publicidad que no estaba justificada sobre una base de costo por unidad y crearon un producto que cualquier otra persona en el mercado podría haber hecho. Y cinco años después, es un elemento básico en el vestuario americano. Nada de esto habría sucedido antes de este estilo de gestión más colaborativo y abierto.

Hemos hablado de conseguir que los gerentes acepten y vivan los valores de la empresa. Pero más del 75% de la fuerza de trabajo de Levi’s está formada por operarios en sus plantas de costura y acabado. ¿No es el verdadero desafío hacer que los valores de la empresa sean significativos para ellos?

El empoderamiento no se limita solo a los trabajadores de cuello blanco. Al utilizar a nuestra gente más plenamente de lo que ha hecho tradicionalmente la industria de la confección, podemos organizar el trabajo de costura de maneras que se ajusten mucho más a nuestras Aspiraciones. Hace aproximadamente un año, iniciamos un experimento en nuestra planta de Blue Ridge, Georgia, donde establecimos un programa de participación en las ganancias. Les dijimos a los empleados: «Ustedes son los expertos. Si cumple con los objetivos de producción predeterminados y los estándares de seguridad y absentismo predeterminados, compartiremos 50-50 con usted cualquier ahorro que resulte de economías o mejoras de productividad.»

Los operarios de máquinas de coser están ahora a cargo de la planta. Están haciendo las reglas y en algunos casos las están cambiando porque entienden por qué las reglas están ahí y qué reglas tienen sentido y cuáles no. Están tomando iniciativas y haciendo que las cosas funcionen mejor porque es en su interés y no tienen que ser informados.

Esta no era una planta improductiva. Estaba entre el 10% superior de la empresa. Hoy en día es una de las dos principales plantas, después de solo nueve meses en el nuevo programa. La rentabilidad financiera ha sido considerable, y ciertamente hay más potencial allí. Pero para mí, lo más emocionante es ver la transformación en el lugar de trabajo. Las personas que sentían que no eran valoradas a pesar de tal vez 20 años de trabajo para la empresa tienen una actitud completamente diferente sobre su trabajo.

En mi opinión, podemos reestructurar el lugar de trabajo mucho más allá de lo que hemos hecho en Blue Ridge. Veo que nos movemos a un entorno orientado al equipo, con múltiples habilidades, en el que el propio equipo asume muchas de las tareas del supervisor y el entrenador. Si combina eso con alguna forma de compartir ganancias, probablemente tendrá una planta mucho más productiva con mayor satisfacción y compromiso de los empleados.

Durante el mismo período en el que Levi ha estado definiendo sus valores, también ha estado reduciendo el tamaño de la empresa. ¿Es posible conseguir una fuerza de trabajo de alto compromiso sin ofrecer algún tipo de seguridad en el empleo?

No puedes prometer seguridad laboral y ser honesto. Lo mejor que puedes hacer es no jugar con la gente. No puedes dar ninguna garantía.

Durante las décadas de 1950, 1960 y 1970, Levi estaba creciendo tan dramáticamente que a menos que cometieras un delito grave, no perderías tu trabajo. Pero esa fue una época especial estimulada por la expansión económica y el tremendo crecimiento demográfico. Ahora estamos en una situación del mundo real en la que las fuerzas del mercado son menos favorables, las presiones competitivas externas son más intensas y el cambio es más rápido. Tienes que ayudar a la gente a apreciar la necesidad de lidiar constructivamente con el entorno cambiante. Si estamos haciendo nuestro trabajo, necesitamos comprender la rapidez y magnitud de los cambios que se están produciendo y proporcionar a las personas todas las herramientas que podamos para hacer frente al cambio.

Pero, ¿no es falso defender valores como el empoderamiento en un entorno en el que los trabajadores están preocupados por perder sus empleos?

Hay una contradicción aparente pero no real, porque nuestro valor más básico es la honestidad. Si tenemos demasiada capacidad, es un problema que afecta a toda la empresa. A veces, la única solución es cerrar una planta, y si no tenemos las agallas para enfrentar esa decisión, corremos el riesgo de lastimar a muchas personas, no solo a las de una planta. Tenemos que ser honestos al respecto.

Lo vinculamos a Aspiraciones preguntándonos: «¿Cómo vamos a tratar a las personas desplazadas por la tecnología, los cambios en las fuentes de producción o los cambios en el mercado?»Estamos comprometidos a hacer que la transición sea lo más exitosa posible y a minimizar el desarraigo y la dislocación. Avisamos con más antelación de la que exige la ley. Proporcionamos más separación de la que es típica en nuestra industria, por lo que el efecto del desplazamiento es amortiguado. Ampliamos los beneficios de atención médica. También apoyamos programas de capacitación laboral y otras iniciativas locales para ayudar a nuestros antiguos empleados a encontrar nuevos empleos. Y en la comunidad misma, que ha dependido de nosotros como empleador principal, continuamos durante un período de tiempo financiando organizaciones comunitarias y causas sociales en las que hemos estado involucrados, para que nuestra retirada no sea un doble golpe: una pérdida de empleo y también una pérdida de apoyo filantrópico.

Pero, ¿ha cambiado la Declaración de Aspiraciones la forma en que toma decisiones sobre la capacidad y los cierres de plantas en primer lugar?

Las aspiraciones nos hacen ralentizar las decisiones. Nos desafiamos más explícitamente a dar a algunos factores más peso que antes, especialmente el impacto del cierre de una planta en la comunidad. Ha habido plantas que hemos decidido no cerrar, a pesar de que sus costos eran más altos que otras plantas que cerramos. La razón fue el impacto en la comunidad.

Las Aspiraciones también proporcionan una forma de hablar de estas difíciles compensaciones dentro de la empresa. La gente ahora tiene la libertad y la autoridad de decir: «¿Es aspiracional cerrar una planta cuando estamos teniendo un buen año?»O,» Si debemos cerrar esta planta, ¿estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades para con los empleados y su comunidad?»Eso nos obliga a ser explícitos sobre todos los factores involucrados. Hace que nos detengamos, reflexionemos y seamos directos los unos con los otros sobre lo que está sucediendo.

Si los valores de la empresa hacen que se desacelere, ¿no hace que sea más difícil responder a los mercados que cambian rápidamente?

Solo si asumes que todavía es posible separar las cosas duras de las suaves. La mayoría de los gerentes dicen que quieren optimizar sus decisiones de negocio. Mi filosofía personal es suboptimizar las decisiones de negocios. Con demasiada frecuencia, optimizar realmente significa tener en cuenta solo una dimensión de un problema. Suboptimizar significa considerar más de un factor y tener en cuenta los intereses y las necesidades de todos los constituyentes. Cuando haces eso, de repente, los valores duros tradicionales del éxito empresarial y los valores suaves no tradicionales relacionados con las personas comienzan a mezclarse. El resultado es una mejor decisión de negocio, y todavía se puede hacer rápidamente si sus empleados entienden los valores de la empresa y están facultados para tomar medidas sin capas de revisión.

Mencionó la recopilación de» preguntas sin respuesta » de los empleados sobre el papel de los valores en el negocio. ¿Cuál es la respuesta más difícil para ti?

Una de las cosas más frecuentes que escucho es: «Cuando ocurra la próxima recesión en el negocio, ¿la alta dirección seguirá comprometida con las Aspiraciones?»La única respuesta a eso es,» Pruébanos.»Esperamos no tener una recesión, pero incluso si lo hacemos, no tengo dudas sobre cuál es el compromiso de la dirección. Sin embargo, sólo la experiencia de pasar por ese tipo de situaciones demostrará de manera convincente ese compromiso.

¿Dónde está ese compromiso de dejar que los valores impulsen el liderazgo del negocio?

Hemos lanzado un proceso irreversible. Ahora tenemos que apoyar el compromiso que está creando la Declaración de Aspiraciones y estar dispuestos a abordar las cuestiones difíciles que plantea.

Hace dos años, di un discurso sobre las Aspiraciones en una de nuestras reuniones de gestión en todo el mundo. Al final, sostuve la Declaración de Aspiraciones y la despedacé. Y le dije: «Quiero que cada uno de ustedes deseche la Declaración de Aspiraciones y piense en lo que quiere para la empresa y qué tipo de persona quiere ser en el lugar de trabajo y qué tipo de legado quiere dejar atrás. Si el resultado son las Aspiraciones, está bien. Pero si sucede que es otra cosa, lo importante es que pienses profundamente sobre quién eres y qué representas. Tengo suficiente confianza en tu juicio y motivaciones que aceptaré lo que se te ocurra.»

El punto es que el Levi Strauss del futuro no va a ser moldeado por mí ni por la Declaración de Aspiraciones. Va a ser moldeada por nuestra gente y sus acciones, por las preguntas que hacen y las respuestas que damos, y por cómo esto alimenta la forma en que manejamos nuestro negocio.