som formand og Administrerende Direktør for Levi Strauss& Co. Robert D. Haas har arvet en dobbelt arv. Lige siden grundlæggelsen i 1850 har den San Francisco-baserede tøjproducent været berømt for at kombinere stærk kommerciel succes med en forpligtelse til sociale værdier og til dens arbejdsstyrke.

at nå begge mål var relativt let gennem store dele af efterkrigstiden, da virksomhedens hovedprodukt—Levi ‘ s jeans—blev et ikon for amerikansk popkultur, og salget steg på den demografiske bølge af den ekspanderende babyboom. Men i det usikre økonomiske klima i 1980 ‘ erne har Haas og hans ledelsesteam været nødt til at genoverveje alle aspekter af virksomheden—inklusive dens underliggende værdier.

siden sin udnævnelse som administrerende direktør i 1984 har Haas omdefineret virksomhedens forretningsstrategi; oprettet en fladere organisation, herunder det smertefulde trin med at skære arbejdsstyrken med en tredjedel; og investeret stærkt i udvikling af nye produkter, markedsføring, og teknologi. I 1985 tog han og hans team virksomheden privat i en af de mest succesrige ledelsesledede LBO ‘er i 1980’ erne. og i 1987 overvågede han udviklingen af Levi Strauss aspirationer Statement, Et stort initiativ til at definere de fælles værdier, der vil lede både ledelsen og arbejdsstyrken. (Se indsæt ” aspirationer Erklæring.”)

mange administrerende direktører taler om værdier, men få er gået så langt, som Haas er nødt til at bringe dem til centrum for, hvordan han driver virksomheden. Aspirationserklæringen former, hvordan virksomheden definerer erhvervsmæssige roller og ansvar, gennemfører præstationsevalueringer, træner nye medarbejdere, organiserer arbejde og træffer forretningsbeslutninger.

resultatet er en bemærkelsesværdig fleksibel og innovativ virksomhed på trods af sin alder og størrelse. Levi er en pioner i at bruge elektroniske netværk til at knytte virksomheden tættere til sine leverandører og detailhandlere. Dockers tøjlinje, der blev introduceret i 1986, har været et af de hurtigst voksende nye produkter i beklædningsindustriens historie. Og virksomheden har gjort et vellykket stort skub ind på globale markeder. I 1989 tegnede de internationale operationer sig for 34% af Levis samlede salg og 45% af driftsresultatet før skat.

Levis økonomiske resultater har også været ekstraordinære. Fra 1985 til 1989 steg salget 31% til 3, 6 milliarder dollars. Og overskuddet er femdoblet til 272 millioner dollars. i mellemtiden har virksomheden været tro mod sit traditionelle engagement i sociale spørgsmål, selvom det har opdateret denne forpligtelse til at afspejle de økonomiske og sociale realiteter i en ny æra. Levi Strauss har en eksemplarisk rekord om emner, der spænder fra mangfoldighed i arbejdsstyrken til fordele for arbejdstagere, der er forskudt af fabrikslukninger og teknologiske ændringer. Haas selv er den førende virksomhedstalsmand for virksomhedernes ansvar i AIDS-krisen.

genopfinde Levi Strauss arv har en særlig betydning for Haas. Han er den store-oldefar af virksomhedens grundlægger, og hans onkel, far, og bedstefar førte alle virksomheden foran ham. Han sluttede sig til Levi Strauss i 1973 og har fungeret i en række lederstillinger, herunder senior vice president of corporate planning and policy, formand for driftsgrupperne og Administrerende vicepræsident og chief operating officer. Han har også arbejdet som associeret hos McKinsey & Co. og tilbragte to år som et fredskorps frivilligt i Elfenbenskysten. det er en af de mest populære og mest populære destinationer i San Francisco.

HBR: Levi Strauss har længe haft et ry for sit sociale ansvar. Hvorfor lægger du så meget vægt på at definere virksomhedens værdier nu? Robert Haas: Levi har altid behandlet mennesker retfærdigt og plejet deres velfærd. Det sædvanlige udtryk er ” paternalisme.”Men det er mere end paternalisme, virkelig—en ægte bekymring for mennesker og en anerkendelse af, at folk gør denne forretning vellykket.

tidligere blev denne tradition imidlertid betragtet som noget adskilt fra, hvordan vi kørte virksomheden. Vi talte altid om de “hårde ting” og de ” bløde ting.”De bløde ting var virksomhedens engagement i vores arbejdsstyrke. Og de hårde ting var det, der virkelig betød noget: at få bukser ud af døren.

hvad vi har lært er, at de bløde ting og de hårde ting bliver mere og mere sammenflettet. En virksomheds værdier – hvad den står for, hvad dens folk tror på—er afgørende for dens konkurrencemæssige succes. Værdier driver virksomheden.

Hvad sker der i dit miljø for at bringe dig til den konklusion?

traditionelt havde erhvervslivet klare grænser. Geografiske eller regionale grænser definerede markedet. Sondringen mellem leverandører og kunder, arbejdstagere og ledere var veldefineret. Når du havde en stærk markedsposition, kunne du fortsætte i lang tid bare på inerti. Du kunne have en traditionel, hierarkisk, kommando-og-kontrol organisation, fordi forandring skete så langsomt.

folks forventninger til arbejde blev også snævert defineret. De gav deres loyalitet og deres indsats i bytte for at blive taget hånd om. De forventede, at information og kommandoer skulle komme ned fra det høje, og de gjorde, hvad de fik at vide.

som et resultat af al tumult i 1980 ‘ erne—øget konkurrence, omstrukturering af virksomheder, globalisering af virksomheder, en ny generation, der kommer ind i arbejdsstyrken—bryder disse traditionelle grænser og forventninger sammen.

hvad betyder disse ændringer for lederskab?

der er en enorm spredning af magt. Hvis virksomheder vil reagere hurtigt på ændringer på markedet, er de nødt til at lægge mere og mere ansvarlighed, autoritet og information i hænderne på de mennesker, der er tættest på produkterne og kunderne. Det kræver nye forretningsstrategier og forskellige organisationsstrukturer. Men struktur og strategi er ikke nok.

det er her værdier kommer ind. I et mere volatilt og dynamisk forretningsmiljø skal kontrollerne være konceptuelle. De kan ikke længere være mennesker: Bob Haas fortæller folk, hvad de skal gøre. Det er ideerne fra en virksomhed, der kontrollerer, ikke en leder med autoritet. Værdier giver et fælles sprog for at tilpasse en virksomheds ledelse og dets folk.

hvorfor er ikke en sund forretningsstrategi nok til at skabe denne tilpasning?

en strategi er ikke god, hvis folk ikke grundlæggende tror på den. Vi havde en strategi i slutningen af 1970 ‘erne og begyndelsen af 1980’ erne, der understregede diversificering. Vi erhvervede virksomheder, skabte nye mærker og anvendte vores traditionelle mærke til forskellige slags tøj. Vores folk gjorde, hvad de blev bedt om at gøre, men problemet var, at de ikke troede på det.

den store ændring hos Levi er, at vi har arbejdet hårdt for at lytte til vores leverandører, vores kunder og vores egne folk. Vi har omdefineret vores forretningsstrategi for at fokusere på kerneprodukter, og vi har formuleret de værdier, som virksomheden står for—hvad vi kalder vores ambitioner. Vi har omformet vores forretning omkring denne strategi og disse værdier, og folk er begyndt at marchere bag dette nye banner. Faktisk løber de for at få fat i det og tage det foran den øverste ledelse. Fordi det er, hvad de vil gøre.

hos Levi taler vi om at skabe en “bemyndiget” organisation. Med det mener vi et firma, hvor de mennesker, der er tættest på produktet og kunden, tager initiativet uden at skulle tjekke med nogen. Fordi i en organisation på 31.000 mennesker er der ingen måde, at nogen af os i ledelsen kan være rundt hele tiden for at fortælle folk, hvad de skal gøre. Det skal være strategien og de værdier, der styrer dem.

Hvad er en leders rolle i en bemyndiget virksomhed?

hvis folkene i frontlinjen virkelig er nøglerne til vores succes, så er lederens job at hjælpe de mennesker og de mennesker, de tjener. Det strider mod den traditionelle antagelse om, at lederen er i kontrol. Tidligere forventedes en leder at vide alt, hvad der foregik, og at være dybt involveret i underordnede aktiviteter.

Jeg kan tale af erfaring. Det har været svært for mig at acceptere det faktum, at jeg ikke behøver at være den smarteste fyr på blokken—læse hvert notat og underskrive enhver beslutning. I virkeligheden, jo mere du etablerer parametre og opfordrer folk til at tage initiativer inden for disse grænser, jo mere multiplicerer du din egen effektivitet med andre menneskers effektivitet.

så i en forretningsverden uden grænser er ledernes ledende rolle at etablere nogle?

for at indstille parametre. Disse parametre vil være forskellige for forskellige individer. Og for den samme person vil de være forskellige for forskellige opgaver. Nogle mennesker vil være meget uerfarne i visse ting, så du skal være forsigtig med at indstille parametrene for, hvor de har autoritet, og hvor de skal stoppe for at søge afklaring. Andre mennesker har erfaring, færdigheder og en track record, og inden for visse områder vil du give dem en masse breddegrad.

hvordan kan det sammenlignes med den traditionelle leders job?

på mange måder er det en meget hårdere rolle, fordi du ikke kan stole på din titel eller ubestridelig loyalitet og lydighed for at få tingene gjort. Du skal være tankevækkende om, hvad du vil have. Du skal være klar over de standarder, du sætter. Du skal forhandle mål med din arbejdsgruppe i stedet for bare at sætte dem selv. Du er nødt til at interagere personligt med personer, som du har at gøre med, forstå deres styrker og mangler, og være klar over, hvad du vil have dem til at gøre.

Du skal også acceptere, at beslutninger eller anbefalinger kan være forskellige fra hvad du ville gøre. De kunne meget vel være bedre, men de vil være anderledes. Du skal være villig til at tage dit ego ud af det.

det betyder ikke abdikation. Ledere skal stadig træffe beslutninger, fungere som rådgivere og trænere, være der, når tingene bliver klæbrige, og hjælpe med at sortere alle sammenfiltringerne.

hvad skal ledere i en bemyndiget organisation gøre?

de kan fjerne hindringerne for effektiv handling, der findes i enhver stor organisation. I de fleste virksomheder, inklusive vores, er der en kløft mellem, hvad organisationen siger, den ønsker, og hvordan det føles at arbejde der. Disse huller mellem hvad du siger og hvad du gør eroderer tilliden til virksomheden og i ledelsen, og de hæmmer handling. Jo mere du kan indsnævre dette hul, jo flere menneskers energier kan frigives mod virksomhedens formål.

de fleste mennesker ønsker at yde et bidrag og være stolte af, hvad de gør. Men organisationer lærer os typisk dårlige vaner—at skære hjørner, beskytte vores eget græs, være politisk. Vi har opdaget, at når folk taler om, hvad de vil have for sig selv og for deres virksomhed, er det meget idealistisk og dybt følelsesladet. Dette firma fortæller folk, at idealisme er OK. Og den magt, der frigiver, er bare utroligt. Befrielse af disse kræfter, at få hindringerne ud af vejen, det er det, vi som ledere skal gøre.

Hvad sker der i tøjbranchen, der gør styring af værdier så vigtig?

de samme ting, der sker i de fleste virksomheder. I årtier har tøj været en meget fragmenteret industri. De fleste producenter var små. Typisk kom ændringer i produktionsteknologi, brugen af computere og anvendelsen af marketingteknikker langsomt, hvis overhovedet. Vores kunder var også meget fragmenterede. I gamle dage havde vi omkring 18.000 indenlandske konti af alle størrelser og i hver by i landet.

i dette miljø betragtede vi os selv som en producent. Vores job var at designe produkter, fremstille dem, levere dem i overensstemmelse med vores detailhandleres ordrer og støtte detailhandlerne med nogle forbrugerreklamer for at hjælpe produkterne med at sælge. Men resten var op til den enkelte forhandler.

nu er alt, der ændrer sig meget hurtigt. I dag udgør de 50 bedste konti en stor del af vores indenlandske forretning. Stilændringer sker hurtigere på grund af innovationer inden for stoffinisher, og også fordi kunderne hurtigere vedtager nye mode. Teknologien forandrer syarbejdet og vores forhold til vores leverandører og kunder. Og vi opererer på en global markedsplads mod international konkurrence. Som et resultat har den måde, vi ser vores forretning på, også ændret sig.

Hvad er den nye vision?

for det første er vi en marketingmedarbejder snarere end en producent. Og for det andet er vi i centrum for et sømløst net af gensidigt ansvar og samarbejde.

Tag vores forhold til vores forhandlere: for at sikre tilgængeligheden af et produkt har beklædningsforhandlere traditionelt været nødt til at bestille det så meget som fire til fem måneder i forvejen. Det er vanvittigt. Det tvinger detailkøbere til at gætte fire og fem måneder ned ad vejen, hvad en forbruger, der er 15 år gammel, vil have i jeans. I løbet af den tid kan en ny film komme ud, og trenden går fra blå denim til sort denim. Og pludselig er denne lagerforpligtelse forældet, hvilket forårsager dyre markeringer.

et svar på denne nye omstændighed er teknologi. Vores elektroniske dataudvekslingssystem, LeviLink, var en banebrydende indsats inden for beklædning for at kommunikere med vores kunder og styre ordreopfyldningscyklussen hurtigere og mere præcist end konventionelle systemer kunne. (Se indsatsen ” hvordan værdier former teknologi.”) Som et resultat har vi kunder, der opererer med 20% til 30% mindre lager og opnår 20% til 30% øget salg. Deres afkast af deres investering hos os er meget større, end det var tidligere. Og disse detailhandlere tjener også deres kunder bedre, fordi det ønskede produkt er på lager, når forbrugeren køber det.

Vi danner også tættere relationer med vores leverandører. Vi plejede at have ti eller tolv Amerikanske denim leverandører. Nu er vi nede på fire eller fem. Der er et problemfrit partnerskab, med indbyrdes forhold og gensidige forpligtelser, lige gennem kæden, der ville have været utænkelig for ti år siden. Du kan ikke være lydhør over for slutbrugeren i dag, medmindre du kan stole på den slags samarbejde på hvert trin undervejs.

Hvad er konsekvenserne af det sømløse partnerskab for din arbejdsstyrke?

vores medarbejdere har mange nye ansvarsområder. For eksempel, på grund af vores computerforbindelser til vores kunder, vores Kontorepræsentanter har flere oplysninger om, hvad der sælger på butiksniveau, end forhandleren gør—ikke kun produkter, men størrelser, stoffer, og stilarter. Rep skal vide, hvordan man analyserer disse oplysninger og fortolker dem for kunden. Hvad mere er, da computeren gør al den verdslige journalføring nu, kan rep koncentrere sig om planlægning og projicering af butikens behov og være marketingkonsulent.

hvad vores medarbejdere gør for detailhandlerne er også meget bredere. Ud over kontorepræsentanten har vi merchandising-koordinatorer, der sørger for, at bestanden genopfyldes og træner salesclerks, så de ved, hvordan de sælger vores produkter mere effektivt. Vi har specialister i “visuel merchandising”, der arbejder med vores konti for at forbedre de måder, de viser vores produkter på. Vi har kampagner eksperter, der hjælper butikker skræddersy kampagner til deres kundekreds. Og vi kører forbruger hot lines for at hjælpe kunderne med at finde de produkter, de ønsker.

arbejdet er meget mere kreativt, mere iværksætter. Det er som om disse mennesker er i forretning for sig selv. De gør, hvad mennesker gør bedst—tænke, planlægge, interagere, se tendenser, humanisere virksomheden for at gøre det mere vellykket.

Hvad har det at gøre med værdier?

at udføre den slags arbejde effektivt kræver et helt nyt sæt holdninger og adfærd. Passivitet og afhængighed af traditionel paternalisme—gør hvad du får at vide—virker ikke længere. Folk skal tage ansvar, udøve initiativ, være ansvarlige for deres egen succes og for virksomheden som helhed. De skal kommunikere oftere og mere effektivt med deres kolleger og deres kunder.

i en traditionel kommando-og-kontrolorganisation er det vanskeligt, endog risikabelt at handle på denne måde. Ambitionerne tilskynder og understøtter den nye adfærd, vi har brug for. For eksempel, i en bemyndiget organisation er der bundet til at være en masse flere uenigheder. Fordi vi værdsætter åben og direkte kommunikation, giver vi folk tilladelse til at være uenige. De kan fortælle en leder, ” det ser ikke ud til at være ambitiøst at arbejde med den entreprenør, fordi det, vi har set, mishandler virksomheden virkelig sine medarbejdere.”Eller de kan sige, “det kan hjælpe os med at spare penge for at være langsomme med at betale vores regninger, men det firma har været leverandør i lang tid, og det kæmper lige nu. Ville det ikke være bedre med hensyn til det partnerskab, vi forsøger at skabe med vores leverandører for at betale vores regninger til tiden?”

det er meget udfordrende diskussioner for jævnaldrende at have—endsige for nogen at have med sin chef. Men hvis vi kan “hellige” det ved henvisning til almindeligt holdte standarder, som vi alle deler, gør det det okay at være uenig.

så værdierne hjælper med at skabe den slags forretningsadfærd, du har brug for for at forblive konkurrencedygtig.

værdier er, hvor de hårde ting og de bløde ting kommer sammen. Lad mig give et andet eksempel: i det nye, mere dynamiske forretningsmiljø skal en virksomhed forstå forholdet mellem arbejde og familie. Det plejede at være, at hvad der skete med dine medarbejdere, da de gik hjem i slutningen af dagen, var deres forretning. Men i dag er Arbejderens syge barn din virksomhed, for hvis hun bekymrer sig om sit barn eller kalder sig syg, når hun ikke er—og sandsynligvis føler sig vred, fordi hun er nødt til at lyve—vil hun ikke være produktiv.

derimod, hvis medarbejderne ikke bekymrer sig om ting uden for arbejdspladsen, hvis de føler sig støttet—ikke kun økonomisk, men “psykisk”—så vil de være mere lydhøre over for kundernes og virksomhedens behov. Denne støtte skal komme i en lang række ledelsesområder: tilsynspraksis, peer relations, uddannelse, arbejdsorganisation, adgang til information og lignende.

Hvad laver Levi om dette særlige problem?

Vi har oprettet en virksomhedsdækkende taskforce, der ser på, hvordan man balancerer arbejde og familieforpligtelser. I sig selv er det ikke noget stort. Mange virksomheder studerer problemet. Men selv den måde, vi forvalter taskforcen på, afspejler vores værdier. For eksempel er jeg i taskforcen, men jeg styrer det ikke. Vi har alle fra sekretærer og symaskinoperatører til topledere i taskforcen—som en del af vores engagement i mangfoldighed.

og det giver også perfekt forretningsmæssig mening. Trods alt, min familiesituation er omtrent så traditionel som den bliver. Jeg har en kone derhjemme, der passer på vores datter. Hvad ved jeg om problemerne med en symaskinoperatør-forventes at slå ind på et bestemt tidspunkt og slå ud ved en anden og med en halv times frokostpause-hvis barns dagplejearrangementer falder igennem den morgen? Det er klart, at et bedre resultat kommer ud af en bred taskforce, der repræsenterer en mangfoldighed af meninger, familiesituationer og synspunkter.

hvordan styrer en CEO for værdier?

det første ansvar for mig og for mit team er kritisk at undersøge vores egen adfærd og ledelsesstil i forhold til den adfærd og værdier, som vi bekender, og at arbejde for at blive mere konsistente med de værdier, vi artikulerer. Det er hårdt arbejde. Vi falder alle af vognen. Men du kan ikke være en ting og sige en anden. Folk har ufejlbarlige detektionssystemer til forfalskninger, og de vil ikke klare dem. De vil ikke omsætte værdier i praksis, hvis du ikke er det.

Du sagde det er hårdt. Hvad er de almindelige former for sammenbrud?

det er svært at aflære adfærd, der gjorde os succesrige i fortiden. Taler i stedet for at lytte. At værdsætte mennesker som dig selv over mennesker af forskellige køn eller fra forskellige kulturer eller dele af organisationen. Gør ting på egen hånd i stedet for at samarbejde. At tage beslutningen selv i stedet for at bede forskellige mennesker om deres perspektiver. Der er en lang række adfærd, der var meget funktionelle i den gamle hierarkiske organisation, der er døde forkert i den fladere, mere lydhøre, bemyndigede organisation, som vi søger at blive.

når din egen adfærd er i overensstemmelse med de nye værdier, Hvordan kommunikerer du værdierne til andre?

en måde er at modellere den nye adfærd, vi leder efter. For eksempel forsøger seniorledere at være eksplicitte om vores sårbarhed og mangler. Vi taler med folk om de dårlige beslutninger, vi har taget. Det afmystificerer den øverste ledelse og fjerner det stigma, der traditionelt er forbundet med at tage risici. Vi taler også om begrænsningerne i vores egen viden, mest ved at invitere andres perspektiver.

når jeg taler med medarbejderne om udviklingen af Aspirationserklæringen, beskriver jeg den skarpe terror, jeg følte, da jeg overtog dette firma, bare efter at have vendt 43 år gammel. Vi var en virksomhed i krise. Vores salg faldt, vores internationale forretning var på vej mod et tab, vores indenlandske forretning havde en eroderende fortjenstbase, vores diversificering fungerede ikke, og vi havde for meget produktionskapacitet. Jeg havde ingen dristig handlingsplan. Jeg vidste, at værdier var vigtige, men havde ikke de to granittabletter, som jeg kunne bringe ned fra Sinai-bjerget for at levere til organisationen. Jeg taler om, hvor alene jeg følte mig som senior manager, og hvor hårdt det er at blive holdt op som en paragon for organisationen. Det hjælper folk med at indse, at den øverste ledelse er menneskelig, at vi ikke kan forventes at vide alt, og at vi inviterer dem ind som partnere i organisationen.

en anden vigtig måde at kommunikere værdier på er gennem træning. Vi har udviklet et omfattende træningsprogram, som vi kalder kerneplanen. Midtpunktet er et ugelangt kursus kendt som “ledelsesuge”, der hjælper ledere med at øve den adfærd, der er skitseret i aspirationer. Vi kører omkring 20 sessioner om året for en lille gruppe på omkring 20 personer ad gangen. Ved udgangen af dette år vil de 700 bedste mennesker i virksomheden have været igennem det. Og mindst et medlem af direktionen—de 8 øverste personer i virksomheden—eller en anden senior manager deltager i hver uges session, bare for at sende et signal om, hvor vigtigt dette er for os.

kan du virkelig træne folk i nye værdier?

Du kan ikke træne nogen til at gøre noget, som han eller hun ikke grundlæggende tror på. Derfor har vi designet ledelsesuge for at give folk mulighed for at reflektere over deres egne værdier og give dem mulighed for at sige, hvad de vil have fra arbejde. I de fleste tilfælde lærer folk, at deres personlige værdier er tilpasset virksomhedens værdier. Selvfølgelig vil ikke alle købe ind i det. Vi har haft nogle meget ærlige diskussioner, hvor ledere siger: “Se, jeg er 53 år gammel, Jeg har formået en måde hele mit liv og haft succes, og nu vil virksomheden have mig til at ændre mig. Jeg ved ikke, om jeg kan gøre det.”

men to ting sker i løbet af ledelsesugen. Fordi grupperne er små, opbygger folk et supportnetværk. De indser, at andre har de samme problemer, som de har. Pludselig føler de sig ikke så alene.

for det andet gør træningen klart, hvad der forventes af dem, og hvad konsekvenserne af at lykkes eller undlade at tilpasse sig vil være. Det giver folk frihed til at fravælge. Den virkelige succes med vores kerneplan vil være, hvis det overbeviser nogle mennesker om, at vores miljø simpelthen ikke er rigtigt for dem.

Vi forsøger også at sikre, at kerneplanen ikke kun er en god oplevelse, der stopper, så snart folk kommer tilbage til deres job. For eksempel er der en del af ledelsesugen kaldet “ubesvarede spørgsmål”, hvor folk giver udtryk for bekymringer inspireret af kurset. Vores human resources-folk indsamler disse ubesvarede spørgsmål og rapporterer om dem hvert kvartal til direktionen. Nogle gange kan disse spørgsmål håndteres af en bestemt person. I andre tilfælde har vi oprettet en virksomhedsdækkende taskforce for at undersøge problemet og komme tilbage med forslag til ændringer i den måde, vi gør tingene på. Dette skaber en dialog i virksomheden blandt de mennesker, der skal få tingene til at ske.

påvirker virksomhedens værdier den måde, du vurderer ledere på?

en tredjedel af en leders raise, bonus og andre økonomiske belønninger afhænger af hans eller hendes evne til at styre aspirationelt-“Hvordan” af ledelsen snarere end “hvad.”Det gælder også beslutninger om arveplanlægning.

i nogle områder af virksomheden vægter de det endnu stærkere. Pointen er, det er stort nok til at få folks opmærksomhed. Det er ægte. Der er penge knyttet til det. At give folk hård feedback og en lav rating på ambitionsstyring betyder, at forbedring er nødvendig, uanset hvor mange bukser de kom ud af døren. Fremme er ikke i fremtiden, medmindre du forbedrer.

hvor vigtigt er løn for at skubbe virksomhedens værdier gennem organisationen?

det er en indflydelse, men ikke den vigtigste. De vigtigste faktorer, der bestemmer, om værdierne tager eller ej, er individuelt engagement og ønske og gruppepres i det miljø, vi skaber. For mig er ideen om en person som marionet, hvis arme og ben begynder at bevæge sig, når du trækker lønstrengen, for forenklet en forestilling om, hvad der motiverer folk i organisationer.

det strider mod tendensen i de senere år til at finjustere kompensationsincitamenter og binde dem tættere på ydeevnen.

hvad sker der er du ender med at bruge løn til at styre din virksomhed. Men løn bør ikke styre din virksomhed; ledere bør. Ledere bør sætte eksemplet, skabe forventningerne og give feedback. Ledere skal skabe et miljø, hvor folk ønsker at bevæge sig i en konstruktiv retning—ikke fordi der er penge bundet til slutningen af det, men fordi de føler, at det er rigtigt, og de vil gøre det. Derfor er den måde, vi udfører præstationsevalueringer på, sandsynligvis vigtigere end den løn, vi knytter til ambitionsledelse.

Hvad er processen?

den typiske præstationsevaluering i erhvervslivet har en leder sat mål for en underordnet i starten af året, og derefter i slutningen af året foretage en subjektiv vurdering af, hvor godt han eller hun har opfyldt dem. Det har tendens til at skabe rabiat “opadgående servering” adfærd. Folk spiller til den person, der smør deres brød.

men hvad udgør effektiv præstation for en leder, alligevel? Ikke nødvendigvis glædeligt din chef. Snarere mobiliserer gode ledere talenter fra underordnede, jævnaldrende og klienter for at fremme gruppens mål.

så hvad jeg begyndte at gøre for mange år siden—længe før vi udviklede aspirationer—var at tale med de direkte rapporter fra de mennesker, jeg administrerer, såvel som med deres jævnaldrende og andre, de interagerer med. At evaluere en person, jeg kan samtale hvor som helst fra 10 til 16 personer. Diskussionerne er anonyme og fortrolige. Og jeg rapporterer kun tendenser, ikke isolerede hændelser.

dette er en ekstremt kraftfuld proces, der fremmer løbende feedback. Citaterne kan være anonyme, men de er meget direkte. “Her er hvad en gruppe mennesker, der arbejder for dig, føler: Du er alt for kontrollerende. Du giver dem ikke den breddegrad, de har brug for for at vise dig, hvor meget de kunne gøre. Folk føler sig bange for at tage risici med dig eller sige kontroversielle ting, fordi du handler som om du ikke tror på dem.”

Jeg beder også de mennesker, der bidrager til nogens evaluering, om at sige de samme ting til personens ansigt. Hvis vi kan tilskynde til regelmæssig dialog mellem mennesker, så de giver deres chefer eller jævnaldrende feedback om deres præstationer, begynder ledere at indse, at de skal være opmærksomme på deres folk. Hvis de skaber et usundt, uproduktivt miljø og ikke kan ændre det, vil vi ikke tolerere det.

har Aspirationserklæringen haft nogen indflydelse endnu på kvaliteten af større forretningsbeslutninger?

Jeg er den første til at sige, at vores rejse er ufuldstændig. Men sammenlignet med for eksempel for fem år siden er der bestemt en ændring. Pludselig føles dette $4 milliarder selskab som et ejerdrevet selskab, hvilket er målet.

Tag eksemplet på vores Dockers produktlinje. Dockers var som en ny opfindelse—et helt nyt segment på markedet for afslappede bukser. Konceptet startede i Argentina. Vores japanske affiliate tog det op under et andet navn. Vores herretøjsafdeling tilpassede ideen til det amerikanske marked under navnet Dockers. Så så de andre indenlandske divisioner sit potentiale, og nu er det i dametøj og børnetøj. Vi har også en Shirts Dockers-linje, og på udvalgte internationale markeder ser vi opstart af et Dockers-produkt. I 1986 solgte vi 35.000 enheder. I år vil vi gøre en halv milliard dollar forretning i USA.

Vi havde ikke en forretningsplan for havnearbejdere. Vi havde ledere, der så en mulighed. De skabte et produkt og gik ud og forpligtede sig til produktion, der var større end de ordrer, de havde i hånden, fordi de troede på produktet og dets momentum. De fik corporate støtte til en investering i reklame, der ikke var berettiget på en cost-per-enhed basis og skabt et produkt, som alle andre på markedet kunne have gjort. Og fem år senere er det en hæfteklammer i den amerikanske garderobe. Intet af dette ville være sket før denne mere samarbejdsvillige, åbne ledelsesstil.

Vi har talt om at få ledere til at acceptere og leve virksomhedens værdier. Men mere end 75% af Levis arbejdsstyrke består af operatører i dine sy-og efterbehandlingsanlæg. Er ikke den virkelige udfordring at gøre virksomhedens værdier meningsfulde for dem?

bemyndigelse er ikke begrænset til kun funktionærer. Ved at udnytte vores folk mere fuldt ud end beklædningsindustrien traditionelt har, kan vi organisere syning arbejde på måder, der er meget mere i overensstemmelse med vores ambitioner. For omkring et år siden indledte vi et eksperiment på vores Blue Ridge, Georgia-anlæg, hvor vi oprettede et gain-sharing-program. Vi sagde til medarbejderne: “du er eksperterne. Hvis du opfylder forudbestemte produktionsmål og forudbestemte fravær og sikkerhedsstandarder, deler vi 50-50 med dig eventuelle besparelser, der skyldes økonomier eller produktivitetsforbedringer.”

symaskinoperatører driver nu anlægget. De laver reglerne og ændrer dem i nogle tilfælde, fordi de forstår, hvorfor reglerne er der, og hvilke regler der giver mening, og hvilke der ikke gør det. De tager initiativer og får tingene til at fungere bedre, fordi det er i deres interesse, og de behøver ikke at blive fortalt.

dette var ikke en uproduktiv plante. Det var blandt de øverste 10% i virksomheden. I dag er det en af de to bedste planter—efter kun ni måneder i det nye program. Den økonomiske udbetaling har været betydelig, og der er bestemt mere potentiale der. Men for mig er det mest spændende at se transformationen på arbejdspladsen. Folk, der følte, at de ikke blev værdsat på trods af måske 20 års arbejde for virksomheden, har en helt anden holdning til deres arbejde.

efter min vurdering kan vi omstrukturere arbejdspladsen langt ud over, hvad vi har gjort i Blue Ridge. Jeg ser os flytte til et teamorienteret, multifagligt miljø, hvor holdet selv påtager sig mange af vejlederens og trænerens opgaver. Hvis du kombinerer det med en eller anden form for gevinstdeling, vil du sandsynligvis have et meget mere produktivt anlæg med højere medarbejdertilfredshed og engagement.

i samme periode, hvor Levi har defineret sine værdier, har du også reduceret virksomheden. Er det muligt at få en høj-engagement arbejdsstyrke uden at tilbyde en form for beskæftigelse sikkerhed?

Du kan ikke love beskæftigelsessikkerhed og være ærlig. Det bedste du kan gøre er ikke at spille spil med mennesker. Du kan ikke give nogen garantier. gennem 1950 ‘erne, 1960’ erne og 1970 ‘ erne voksede Levi så dramatisk, at medmindre du begik en forbrydelse, ville du ikke miste dit job. Men det var en særlig æra stimuleret af økonomisk ekspansion og enorm demografisk vækst. Nu er vi i en situation i den virkelige verden, hvor markedskræfterne er mindre gunstige, eksterne konkurrencepres er mere intense, og forandring er hurtigere. Du er nødt til at hjælpe folk med at forstå behovet for at håndtere konstruktivt med det skiftende miljø. Hvis vi gør vores job, er vi nødt til at forstå hastigheden og omfanget af de ændringer, der finder sted, og give folk alle de værktøjer, vi kan til at klare forandringer.

men er det ikke ubehageligt at kæmpe for værdier som bemyndigelse i et miljø, hvor arbejdstagere er bekymrede for at miste deres job?

der er en tilsyneladende modsigelse, men ikke en reel, fordi vores mest basale værdi er ærlighed. Hvis vi har for meget kapacitet, er det et problem, der påvirker hele virksomheden. Nogle gange er den eneste løsning at lukke en plante, og hvis vi ikke har modet til at møde den beslutning, risikerer vi at skade mange mennesker—ikke kun dem i en plante. Det skal vi være ærlige om.

Vi binder det til forhåbninger ved at spørge: “Hvordan skal vi behandle mennesker, der er fordrevet af teknologi, ved ændringer i produktionskilder eller ved markedsændringer?”Vi er forpligtet til at gøre overgangen så vellykket som muligt og minimere opstyringen og dislokationen. Vi giver mere varsel, end loven kræver. Vi leverer mere afskedigelse end typisk i vores branche, så effekten af forskydning er polstret. Vi udvider sundhedsydelser. Vi støtter også jobuddannelsesprogrammer og andre lokale initiativer for at hjælpe vores tidligere medarbejdere med at finde nye job. Og i selve samfundet, som har været afhængig af os som en stor arbejdsgiver, fortsætter vi i en periode med at finansiere samfundsorganisationer og sociale årsager, som vi har været involveret i, så vores tilbagetrækning ikke er et dobbelt hit—et tab af beskæftigelse og også et tab af filantropisk støtte.

men har aspirationer Erklæring ændret den måde, du træffer beslutninger om kapacitet og anlæg lukninger i første omgang?

ambitionerne får os til at bremse beslutningerne. Vi udfordrer os selv mere eksplicit til at give nogle faktorer større vægt end vi gjorde før—især virkningen af en anlægs lukning på samfundet. Der har været planter, vi har besluttet ikke at lukke, selvom deres omkostninger var højere end andre planter, vi lukkede. Årsagen var samfundets indvirkning.

aspirationerne giver også en måde at tale om disse vanskelige afvejninger i virksomheden. Folk har nu frihed og autoritet til at sige, “er det ambitiøst at lukke en plante, når vi har et godt år?”Eller”, hvis vi skal lukke dette anlæg, opfylder vi vores ansvar over for medarbejderne og deres samfund?”Det tvinger os til at være eksplicitte om alle de involverede faktorer. Det får os til at bremse, reflektere og være direkte med hinanden om, hvad der sker.

Hvis virksomhedens værdier får dig til at bremse, gør det det ikke sværere at reagere på hurtigt skiftende markeder?

kun hvis du antager, at det stadig er muligt at adskille de hårde ting fra de bløde ting. De fleste ledere siger, at de ønsker at optimere deres forretningsbeslutninger. Min personlige filosofi er at suboptimere forretningsbeslutninger. Alt for ofte betyder optimering virkelig kun at tage en dimension af et problem i betragtning. Suboptimering betyder at se på mere end en faktor og tage hensyn til alle vælgeres interesser og behov. Når du gør det, pludselig begynder de traditionelle hårde værdier for forretningssucces og de utraditionelle bløde værdier, der vedrører mennesker, at blande sig. Resultatet er en bedre forretningsbeslutning-og det kan stadig gøres hurtigt, hvis dine medarbejdere forstår virksomhedens værdier og har beføjelse til at handle uden lag af gennemgang.

Du nævnte indsamling af “ubesvarede spørgsmål” fra medarbejderne om værdiernes rolle i virksomheden. Hvad er det sværeste for dig at svare?

en af de hyppigste ting, jeg hører, er: “når den næste nedgang i virksomheden sker, vil topledelsen forblive forpligtet til ambitioner?”Det eneste svar på den ene er,” Test os.”Vi håber, at vi ikke får en afmatning, men selvom vi gør det, er jeg ikke i tvivl om, hvad ledelsens engagement er. Kun oplevelsen af at gennemgå den slags situation vil imidlertid overbevisende demonstrere dette engagement.

hvor er denne forpligtelse til at lade værdier drive virksomheden førende?

Vi har lanceret en irreversibel proces. Nu er vi nødt til at støtte det engagement, som Ambitionserklæringen skaber, og være villige til at tackle de hårde spørgsmål, den rejser.

for to år siden holdt jeg en tale om ambitionerne på et af vores verdensomspændende ledelsesmøder. I slutningen, jeg holdt op aspirationer erklæring og rippet det i stykker. Og jeg sagde, “jeg vil have, at hver af jer skal smide Aspirationserklæringen og tænke over, hvad du vil have for virksomheden, og hvilken slags person du vil være på arbejdspladsen, og hvilken slags arv du vil efterlade. Hvis resultatet tilfældigvis er ambitionerne, er det fint. Men hvis det tilfældigvis er noget andet, er det vigtige, at du tænker dybt over, hvem du er, og hvad du står for. Jeg har nok tillid til din dømmekraft og motivationer, at jeg vil gå med hvad du kommer op med.”

pointen er, at fremtidens Levi Strauss ikke vil blive formet af mig eller endda af Aspirationserklæringen. Det vil blive formet af vores folk og deres handlinger, af de spørgsmål, de stiller, og de svar, Vi giver, og af, hvordan dette føder ind i den måde, vi driver vores forretning på.