jako předsedou a generálním ředitelem Levi Strauss & Co., Robert D. Haas zdědil dvojí dědictví. Od svého založení v roce 1850 je výrobce oděvů se sídlem v San Franciscu známý tím, že kombinuje silný komerční úspěch se závazkem k sociálním hodnotám a své pracovní síle.

Dosažení obou cílů bylo relativně snadné po většinu poválečné éry, kdy hlavního produktu společnosti—Levi ‚ s džíny—se stal ikonou Americké popkultury a prodeje vzrostly o demografické vlně rozšiřování baby boom. Ale v nejisté ekonomické klima 1980, Haas a jeho management tým měl promyslet každý aspekt podnikání—včetně jeho hlubších hodnotách.

od svého jmenování generálním ředitelem v roce 1984 Haas předefinoval obchodní strategii společnosti; vytvořil plošší organizaci, včetně bolestivého kroku snížení pracovní síly o jednu třetinu; a investoval do vývoje nových produktů, marketing, a technologie. V roce 1985, on a jeho tým se ujal společnost vlastní v jedné z nejvíce úspěšné řízení-led Lbo 1980. A v roce 1987, on dohlížel na vývoj Levi Strauss Aspirace Prohlášení, významnou iniciativu k definování sdílených hodnot, který bude řídit obě řízení a pracovní síly. (Viz vložka “ Prohlášení o aspiracích.“)

mnoho generálních ředitelů mluví o hodnotách, ale jen málo z nich zašlo do té míry, že je Haas musí přivést do samého středu toho, jak řídí podnikání. Prohlášení o aspiracích formuje, jak společnost definuje pracovní role a odpovědnosti, provádí hodnocení výkonu, školí nové zaměstnance, organizuje práci a činí obchodní rozhodnutí.

výsledkem je pozoruhodně flexibilní a inovativní společnost, navzdory svému věku a velikosti. Levi je průkopníkem v používání elektronických sítí k těsnějšímu propojení společnosti se svými dodavateli a maloobchodníky. Řada oděvů Dockers, představená v roce 1986, byla jedním z nejrychleji rostoucích nových produktů v historii oděvního průmyslu. A firma se úspěšně prosadila na světových trzích. V roce 1989 představovaly mezinárodní operace 34% celkových tržeb společnosti Levi a 45% provozního zisku společnosti pretax.

finanční výsledky Levi byly také mimořádné. Od roku 1985 do roku 1989 se tržby zvýšily o 31% na 3, 6 miliardy dolarů. A zisk stoupl pětinásobně na 272 milionů dolarů.

mezitím společnost zůstala věrná svému tradičnímu závazku k sociálním otázkám, i když aktualizovala tento závazek tak, aby odrážel ekonomickou a sociální realitu nové éry. Levi Strauss má příkladný záznam v otázkách od rozmanitosti pracovních sil po výhody pro pracovníky dislokované uzavřením závodů a technologickými změnami. Sám Haas je předním korporátním mluvčím o odpovědnosti podnikání v krizi AIDS.

znovuobjevení dědictví Levi Strauss má pro Haas zvláštní význam. On je pra-pra-vnuk zakladatele společnosti, a jeho strýc, otec, a dědeček všichni vedli společnost před ním. On se připojil Levi Strauss v roce 1973 a zastával řadu vedoucích pozic, včetně senior viceprezident podnikového plánování a politiky, prezident operační skupiny, a výkonný viceprezident a provozní ředitel. Pracoval také jako spolupracovník v McKinsey & Co. a strávil dva roky jako dobrovolník mírových sborů v Pobřeží slonoviny.

rozhovor vedl v sídle Levi v San Franciscu spolupracovník redaktora HBR Robert Howard.

HBR: Levi Strauss má již dlouho pověst své společenské odpovědnosti. Proč nyní kladete tolik důraz na definování hodnot společnosti?

Robert Haas: Levi vždy zacházel s lidmi spravedlivě a staral se o jejich blaho. Obvyklý termín je “ paternalismus.“Ale je to víc než paternalismus, opravdu-skutečný zájem o Lidi a uznání, že lidé dělají toto podnikání úspěšným.

v minulosti však byla tato tradice vnímána jako něco odlišného od toho, jak jsme podnikali. Vždy jsme mluvili o „tvrdých věcech“ a „měkkých věcech“.“Měkké věci byly závazkem společnosti k naší pracovní síle. A na tom opravdu záleželo: dostat kalhoty ze dveří.

naučili jsme se, že měkké věci a tvrdé věci se stále více prolínají. Hodnoty společnosti – to, co znamená, v co její lidé věří – jsou zásadní pro její konkurenční úspěch. Hodnoty skutečně řídí podnikání.

Co se děje ve vašem prostředí, aby vás přivedlo k tomuto závěru?

obchodní svět měl tradičně jasné hranice. Zeměpisné nebo regionální hranice definovaly trh. Rozdíly mezi dodavateli a zákazníky, pracovníky a manažery, byly dobře definovány. Jakmile jste měli silnou pozici na trhu, mohli byste pokračovat po dlouhou dobu jen na setrvačnosti. Mohli byste mít tradiční hierarchickou organizaci velení a řízení, protože ke změně došlo tak pomalu.

očekávání lidí pro práci byla také úzce definována. Dali svou loajalitu a své úsilí výměnou za to, že se o ně postarali. Očekávali, že informace a příkazy sestoupí z výšky, a udělali, co jim bylo řečeno.

v důsledku vřavy 1980—zvýšená konkurence, firemní restrukturalizace, globalizace podniků, nová generace vstupují na pracovní síly—ty tradiční hranice a očekávání jsou se poškodí.

co tyto změny znamenají pro vedení?

dochází k obrovskému šíření moci. Pokud společnosti budou rychle reagovat na změny na trhu, musí dát stále více odpovědnosti, autority a informací do rukou lidí, kteří jsou nejblíže produktům a zákazníkům. To vyžaduje nové obchodní strategie a různé organizační struktury. Ale struktura a strategie nestačí.

zde přicházejí hodnoty. V volatilnějším a dynamičtějším podnikatelském prostředí musí být kontroly koncepční. Už nemohou být lidé: Bob Haas říká lidem, co mají dělat. Jsou to myšlenky firmy, které ovládají, ne nějaký manažer s autoritou. Hodnoty poskytují společný jazyk pro sladění vedení společnosti a jejích lidí.

proč není dostatečně dobrá obchodní strategie k vytvoření tohoto zarovnání?

strategie není dobrá, pokud jí lidé zásadně nevěří. Koncem 70. a začátkem 80. let jsme měli strategii, která zdůrazňovala diverzifikaci. Získali jsme společnosti, vytvořili nové značky a aplikovali naši tradiční značku na různé druhy oblečení. Naši lidé dělali, co po nich chtěli, ale problém byl, že tomu nevěřili.

velkou změnou v Levi je, že jsme tvrdě pracovali, abychom naslouchali našim dodavatelům, našim zákazníkům a našim vlastním lidem. Předefinovali jsme naši obchodní strategii tak, aby se zaměřila na základní produkty—a formulovali jsme hodnoty, za kterými společnost stojí-to, čemu říkáme naše aspirace. Přetvořili jsme naše podnikání kolem této strategie a těchto hodnot a lidé začali pochodovat za tímto novým bannerem. Ve skutečnosti běží, aby to chytili a převzali to před vrcholovým managementem. Protože to je to, co chtějí dělat.

v Levi mluvíme o vytvoření „zmocněné“ organizace. Tím máme na mysli společnost, kde lidé, kteří jsou nejblíže k produktu a zákazníkovi, přebírají iniciativu, aniž by se museli s nikým kontrolovat. Protože v organizaci, která má 31 000 lidí, není možné, aby někdo z nás ve vedení mohl být pořád kolem a říkat lidem, co mají dělat. Musí to být strategie a hodnoty, které je vedou.

jaká je role manažera v zmocněné společnosti?

Pokud jsou lidé v první linii skutečně klíčem k našemu úspěchu, pak úkolem manažera je pomáhat těm lidem a lidem, kterým slouží. To je v rozporu s tradičním předpokladem, že manažer má kontrolu. V minulosti se očekávalo, že manažer bude vědět vše, co se děje, a bude se hluboce angažovat v činnosti podřízených.

mohu mluvit z vlastní zkušenosti. Bylo pro mě těžké přijmout skutečnost, že nemusím být nejchytřejší chlap na bloku—číst každou poznámku a podepisovat každé rozhodnutí. Ve skutečnosti, tím více si stanovit parametry, a povzbudit lidi, aby přijaly iniciativy v rámci těchto hranic, tím více budete násobit své vlastní účinnosti tím, že účinnost jiných lidí.

takže v obchodním světě bez hranic je hlavní úlohou manažerů vytvořit nějaké?

pro nastavení parametrů. Tyto parametry se budou u různých jedinců lišit. A pro stejného jedince se budou lišit pro různé úkoly. Někteří lidé budou v určitých věcech velmi nezkušení, takže musíte být opatrní při nastavování parametrů, kde mají pravomoc a kde musí přestat hledat vysvětlení. Ostatní lidé mají zkušenosti, dovednosti, a výsledky, a v určitých oblastech jim chcete dát hodně volnosti.

Jak se to srovnává s prací tradičního manažera?

V mnoha ohledech je to mnohem těžší roli, protože nemůžete spolehnout na svůj titul nebo bezvýhradnou věrnost a poslušnost, aby se věci pohnuly. Musíte být přemýšlivý o tom, co chcete. Musíte mít jasno ve standardech, které nastavujete. Musíte vyjednat cíle s vaší pracovní skupinou, spíše než jen nastavit sami. Musíte komunikovat osobně s jednotlivci, se kterými máte co do činění, pochopit jejich silné stránky a nedostatky, a mít jasno v tom, co chcete, aby dělali.

musíte také přijmout skutečnost, že rozhodnutí nebo doporučení se mohou lišit od toho, co byste udělali. Mohly by být lepší, ale budou jiné. Musíte být ochotni z toho vzít své ego.

to neznamená abdikaci. Manažeři stále mají rozhodovat, slouží jako poradci a trenéři, být tam, když se to zvrtne, a pomůže vyřešit všechny zamotání.

Co ještě musí manažeři v zmocněné organizaci udělat?

mohou odstranit překážky účinné akce, které existují v každé velké organizaci. Ve většině společností, včetně naší, existuje rozdíl mezi tím, co organizace říká, že chce, a tím, jaké to je tam pracovat. Tyto mezery mezi tím, co říkáte, a tím, co děláte, narušují důvěru v podnik a ve vedení a brání akci. Čím více můžete tuto mezeru zúžit, tím více energie lidí může být uvolněno směrem k firemním účelům.

většina lidí chce přispět a být hrdá na to, co dělají. Ale organizace nás obvykle učí špatným návykům-řezat zatáčky—chránit si vlastní trávník, být politický. Zjistili jsme, že když lidé mluví o tom, co chtějí pro sebe a pro svou společnost, je to velmi idealistické a hluboce emotivní. Tato společnost říká lidem, že idealismus je v pořádku. A síla, která se uvolňuje, je prostě neuvěřitelná. Osvobodit tyto síly, odstranit překážky z cesty, to je to, co my jako manažeři máme dělat.

Co se děje v oděvním průmyslu, díky kterému je řízení podle hodnot tak důležité?

stejné věci, které se dějí ve většině podniků. Po celá desetiletí, oblečení bylo velmi roztříštěným průmyslem. Většina výrobců byla malá. Typicky, změny ve výrobní technologii, používání počítačů, a aplikace marketingových technik přicházely pomalu, pokud vůbec. Naši zákazníci byli také velmi roztříštěni. Za starých časů jsme měli asi 18 000 domácích účtů všech velikostí a v každém městě v zemi.

v tomto prostředí jsme se považovali za výrobce. Naším úkolem bylo, aby design výrobků, jejich výrobu, dodávat je, v souladu s našimi prodejci rozkazy, a podporovat maloobchodníky s některými spotřebitelské reklamy na pomoc s produkty. Ale zbytek byl na jednotlivém prodejci.

nyní se vše velmi rychle mění. Dnes top 50 účtů tvoří velkou část našeho domácího podnikání. Ke změnám stylu dochází rychleji kvůli inovacím v povrchových úpravách tkanin a také proto, že zákazníci rychleji přijímají nové módy. Technologie transformuje šicí práci a naše vztahy s našimi dodavateli a zákazníky. A působíme na globálním trhu proti mezinárodní konkurenci. V důsledku toho se také změnil způsob, jakým vidíme naše podnikání.

jaká je nová vize?

Nejprve jsme spíše obchodníkem než výrobcem. A za druhé, jsme ve středu bezproblémové sítě vzájemné odpovědnosti a spolupráce.

Vezměte si naše vztahy s našimi maloobchodníky: pro zajištění dostupnosti produktu museli prodejci oděvů tradičně objednat až čtyři až pět měsíců předem. To je šílené. Nutí maloobchodní kupující hádat čtyři a pět měsíců po silnici, co spotřebitel, který je 15 let bude chtít v džínách. Během této doby může vyjít nový film a trend jde od modrého denimu k Černému denimu. A najednou je tento závazek inventáře zastaralý, což způsobuje nákladné markdowny.

jednou z odpovědí na tuto novou okolnost je technologie. Naše elektronická výměna údajů systém, LeviLink, byl průkopnické úsilí v oblečení komunikovat s našimi zákazníky a spravovat objednávky-doplňování cyklu rychleji a přesněji než konvenční systémy. (Viz vložka “ jak hodnoty tvar technologie.“) V důsledku toho máme zákazníky pracující s 20% až 30% méně zásob a dosahující 20% až 30% zvýšení prodeje. Návratnost jejich investice u nás je mnohem větší, než tomu bylo v minulosti. A tito maloobchodníci také lépe slouží svým zákazníkům, protože požadovaný produkt je na skladě, když si ho spotřebitel koupí.

vytváříme také užší vztahy s našimi dodavateli. Měli jsme deset nebo dvanáct amerických dodavatelů denimu. Teď jsme na čtyřech nebo pěti. Existuje bezproblémové partnerství se vzájemnými vztahy a vzájemnými závazky, přímo řetězcem, který by byl před deseti lety nepředstavitelný. Dnes nemůžete reagovat na konečného spotřebitele, pokud se nemůžete spolehnout na tyto druhy spolupráce na každém kroku.

jaké jsou důsledky tohoto bezproblémového partnerství pro vaši pracovní sílu?

naši zaměstnanci mají mnoho nových povinností. Například, kvůli našim počítačovým vazbám na naše zákazníky, naši zástupci účtu mají více informací o tom, co se prodává na úrovni obchodu, než prodejce—nejen produkty, ale i velikosti, tkaniny, a styly. Rep musí vědět, jak analyzovat tyto informace a interpretovat je pro zákazníka. A co víc, protože počítač dělá všechny světské vedení záznamů, nyní zástupce může soustředit na plánování a projektování obchodě potřeby a marketingový konzultant.

to, co naši zaměstnanci dělají pro maloobchodníky, je také mnohem širší. Kromě zástupce účtu, máme merchandising koordinátorů, kteří ujistěte se, že populace je doplňován a vlak salesclerks takže oni vědí, jak prodávat naše produkty efektivněji. Máme specialisty na „vizuální merchandising“, kteří pracují s našimi účty, aby zlepšili způsoby zobrazení našich produktů. Máme propagační odborníky, kteří pomáhají obchodům přizpůsobit propagační akce své klientele. A provozujeme spotřebitelské horké linky, abychom zákazníkům pomohli najít produkty, které chtějí.

práce je mnohem kreativnější, podnikatelštější. Je to, jako by tito lidé podnikali sami za sebe. Dělají to, co lidé umí nejlépe-myslí, plánují, komunikují, vidí trendy, humanizují podnikání, aby bylo úspěšnější.

Co to má společného s hodnotami?

Chcete-li tento druh práce efektivně provádět, vyžaduje zcela novou sadu postojů a chování. Pasivita a závislost tradičního paternalismu-dělat to, co vám bylo řečeno-už nefunguje. Lidé musí převzít odpovědnost, vykonávat iniciativu, být zodpovědní za svůj vlastní úspěch a za úspěch společnosti jako celku. Musí častěji a efektivněji komunikovat se svými kolegy a zákazníky.

v tradiční organizaci velení a řízení je jednání tímto způsobem obtížné, dokonce riskantní. Aspirace povzbuzují a podporují nové chování, které potřebujeme. Například v zmocněné organizaci musí být mnohem více neshod. Protože si ceníme otevřené a přímé komunikace, dáváme lidem svolení nesouhlasit. Mohou říct manažerovi: „nezdá se, že by bylo žádoucí pracovat s tímto dodavatelem, protože z toho, co jsme viděli, tato společnost skutečně týrá své pracovníky.“Nebo mohou říci:“ může nám to pomoci šetřit peníze, abychom byli pomalí při placení účtů ,ale tato společnost je dodavatelem po dlouhou dobu a právě teď bojuje. Nebylo by lepší, pokud jde o partnerství se snažíme vytvořit s našimi dodavateli platit své účty včas?“

to jsou velmi náročné diskuse pro vrstevníky-natož pro někoho, kdo má se svým šéfem. Ale pokud to můžeme „posvětit“ odkazem na běžně držené normy, které všichni sdílíme, je v pořádku nesouhlasit.

takže hodnoty pomáhají přinést druh obchodního chování, které potřebujete, abyste zůstali konkurenceschopní.

hodnoty jsou místo, kde se tvrdé věci a měkké věci spojují. Dovolte mi uvést další příklad: v novém, dynamičtějším podnikatelském prostředí musí společnost pochopit vztah mezi prací a rodinou. Bývalo to tak, že to, co se stalo vašim zaměstnancům, když šli na konci dne domů, bylo jejich podnikání. Ale dnes, že pracovník je nemocné dítě, je vaše věc, protože pokud bude starat o své dítě, nebo volat, že je nemocná, když ona není—a pravděpodobně cítit naštvaný, protože ona to musela lži—že nebude produktivní.

naopak, pokud zaměstnanci nejsou starat o věci, mimo pracoviště, pokud se cítí podporována—nejen finančně, ale „psychicky“—pak se bude více reagovat na potřeby zákazníků a podnikání. Tato podpora musí přijít v celé řadě manažerských oblastí: postupy dohledu, vzájemné vztahy, školení,organizace práce, přístup k informacím a podobně.

Co dělá Levi o tomto konkrétním problému?

založili jsme celospolečenskou pracovní skupinu, která se zabývá tím, jak vyvážit pracovní a rodinné závazky. Samo o sobě o nic nejde. Mnoho společností tuto problematiku studuje. Ale i způsob, jakým řídíme pracovní skupinu, odráží naše hodnoty. Například Jsem v pracovní skupině, ale neřídím ji. V pracovní skupině máme všechny od sekretářek a provozovatelů šicích strojů až po vedoucí pracovníky-jako součást našeho závazku k rozmanitosti.

a to také dává dokonalý obchodní smysl. Po všem, moje rodinná situace je asi tak tradiční, jak to jde. Mám doma ženu, která se stará o naši dceru. Co mám vědět o problémech šicí stroj operátor—očekává, že úder na určitou dobu a punch out na další a s půl hodinovou přestávku na oběd—čí dítě je den-péče propadnout, že ráno? Je zřejmé, že lepší výsledek vyjde ze široké pracovní skupiny, která představuje rozmanitost názorů, rodinných situací a názorů.

Jak CEO spravuje hodnoty?

první odpovědnost pro mě a pro můj tým je kriticky zkoumat naše vlastní chování a styly řízení ve vztahu k chování a hodnoty, které vyznáváme a pracovat, aby se stal více v souladu s hodnotami, které jsme artikulovat. Je to těžká práce. Všichni spadneme z vozu. Ale nemůžeš být jedna věc a říkat druhou. Lidé mají neomylné detekční systémy pro padělky a nebudou se s nimi smířit. Nebudou dávat hodnoty do praxe, pokud nejste.

Říkal jste, že je to těžké. Jaké jsou běžné druhy poruch?

je těžké se odnaučit chování, které nás v minulosti učinilo úspěšnými. Raději mluvit, než poslouchat. Oceňování lidí, jako jste vy, nad lidmi různých pohlaví nebo z různých kultur nebo částí organizace. Dělat věci na vlastní pěst, spíše než spolupracovat. Rozhodněte se sami, místo abyste žádali různé lidi o jejich perspektivy. Existuje celá řada chování, která byla vysoce funkční ve staré hierarchické organizaci, která je mrtvá špatně v plošší, citlivější a zmocněné organizaci, kterou se snažíme stát.

jakmile je vaše vlastní chování v souladu s novými hodnotami, jak sdělíte hodnoty ostatním?

jedním ze způsobů je modelovat nové chování, které hledáme. Například, vrcholoví manažeři se snaží být explicitní ohledně naší zranitelnosti a selhání. Mluvíme s lidmi o špatných rozhodnutích, která jsme udělali. Demystifikuje vrcholový management a odstraňuje stigma tradičně spojené s riskováním. Mluvíme také o omezeních našich vlastních znalostí, většinou tím, že zveme perspektivy jiných lidí.

Když mluvím se zaměstnanci o vývoji Prohlášení o aspiracích, popisuji ostrý teror, který jsem cítil, když jsem převzal tuto společnost, právě když mi bylo 43 let. Byli jsme firma v krizi. Naše tržby klesaly, naše mezinárodní podnikání směřovalo do ztráty, naše domácí podnikání mělo erodující základnu zisku, naše diverzifikace nefungovala a měli jsme příliš mnoho výrobních kapacit. Neměl jsem žádný smělý akční plán. Věděl jsem, že hodnoty jsou důležité, ale neměli dva žulové tablety, které jsem mohl svrhnout z Hory Sinaj k dodání do organizace. Mluvím o tom, jak jsem se cítil jako senior manažer a jak těžké je být držen jako paragon k organizaci. To pomáhá lidem si uvědomit, že vrcholové vedení je lidské, že nemůžeme vědět všechno, a že jsme zvaní je jako partnery v organizaci.

dalším důležitým způsobem komunikace hodnot je školení. Vyvinuli jsme komplexní vzdělávací program, který nazýváme základní osnovy. Středobodem je týdenní kurz známý jako „leadership week“, který pomáhá manažerům praktikovat chování uvedené v Prohlášení o aspiracích. Pořádáme asi 20 sezení ročně pro malou skupinu asi 20 lidí najednou. Do konce letošního roku jím projde prvních 700 lidí ve firmě. A alespoň jeden člen výkonného řídícího výboru—top 8 lidí ve společnosti—nebo nějaké jiné senior manažer účastní každý týden-dlouhé sezení, jen poslat signál, jak je to pro nás důležité.

můžete opravdu trénovat lidi v nových hodnotách?

nemůžete nikoho vycvičit, aby dělal něco, v co on nebo ona zásadně nevěří. Proto jsme navrhli leadership week, abychom dali lidem příležitost přemýšlet o svých vlastních hodnotách a umožnit jim říci, co chtějí získat z práce. Ve většině případů se lidé dozvědí, že jejich osobní hodnoty jsou v souladu s hodnotami společnosti. Samozřejmě, ne každý si to koupí. Měli jsme několik velmi upřímných diskusí, kde manažeři říkají: „Podívej, je mi 53 let ,celý život jsem se řídil jedním způsobem a byl jsem úspěšný, a teď společnost chce, abych se změnil. Nevím, jestli to zvládnu.“

ale během týdne vedení se stávají dvě věci. Protože skupiny jsou malé, lidé budují podpůrnou síť. Uvědomují si, že ostatní mají stejné problémy jako oni. Najednou se necítí tak sami.

za druhé, školení objasňuje, co se od nich očekává a jaké budou důsledky úspěchu nebo neschopnosti přizpůsobit se. Dává lidem svobodu odhlásit se. Skutečným úspěchem našeho základního vzdělávacího programu bude, pokud přesvědčí některé lidi, že naše prostředí pro ně prostě není to pravé.

snažíme se také zajistit, aby základní osnovy nebyly jen nějakou příjemnou zkušeností, která se zastaví, jakmile se lidé vrátí do práce. Například, existuje část týdne vedení s názvem „nezodpovězené otázky“, kde lidé vyjadřují obavy inspirované kurzem. Naši lidé v oblasti lidských zdrojů shromažďují tyto nezodpovězené otázky a každé čtvrtletí o nich podávají zprávy výkonnému řídícímu výboru. Někdy mohou být tyto otázky řešeny konkrétním jednotlivcem. V jiných případech, jsme se nastavit celopodnikový task force ke studiu problému a vrátit se s návrhy na změny ve způsobu, jakým děláme věci. To vytváří dialog uvnitř společnosti mezi lidmi, kteří musí dělat věci.

ovlivňují hodnoty společnosti způsob hodnocení manažerů?

jedna třetina manažerského navýšení, bonusu a dalších finančních odměn závisí na jeho schopnosti řídit aspirationally—“jak“ řízení spíše než “ co.“To platí i pro rozhodnutí o plánování nástupnictví.

v některých oblastech společnosti to váží ještě silněji. Jde o to, že je dost velký na to, aby upoutal pozornost lidí. Je to skutečné. Jsou na tom peníze. Dát lidem tvrdou zpětnou vazbu a nízké hodnocení aspiračního řízení znamená, že zlepšení je nezbytné bez ohledu na to, kolik kalhot dostali ze dveří. Propagace není v budoucnu, pokud se nezlepšíte.

jak důležitá je odměna za prosazování hodnot společnosti prostřednictvím organizace?

je to vliv, ale ne ten nejdůležitější. Klíčovými faktory určujícími, zda hodnoty berou nebo ne, bude individuální závazek a touha a vzájemný tlak v prostředí, které vytváříme. Pro mě představa, že člověk jako loutka, jejíž ruce a nohy se začnou pohybovat, kdykoli budete tahat zaplatit řetězec je příliš zjednodušující představu o tom, co motivuje lidi v organizacích.

to jde proti trendu posledních let dolaďovat kompenzační pobídky a více je vázat na výkon.

co se tam stane, je, že nakonec použijete pay pro správu vaší společnosti. Ale platy by neměly řídit vaši společnost; manažeři by měli. Manažeři by měli jít příkladem, vytvořit očekávání a poskytnout zpětnou vazbu. Manažeři by měli vytvořit prostředí, kde lidé chtějí pohybovat v konstruktivním směrem—ne proto, že peníze jsou vázány na konec, ale protože mají pocit, že je to správné a chtějí to udělat. To je důvod, proč způsob, jakým provádíme hodnocení je pravděpodobně důležitější než plat, který přikládáme inspirativní management.

jaký je proces?

typický hodnocení výkonnosti v podnikání má správce nastavit cíle pro podřízené na začátku roku, a pak na konci roku, aby subjektivní úsudek o tom, jak dobře on nebo ona splnila. To má tendenci vytvářet vzteklé chování „vzhůru“. Lidé si hrají na člověka, který jim maže chleba.

ale co vlastně představuje efektivní výkon pro manažera? Ne nutně potěšit svého šéfa. Spíše dobří manažeři mobilizují talenty podřízených, vrstevníků a klientů, aby podpořili cíle skupiny.

Takže to, co jsem začal dělat před lety—dlouho předtím, než jsme vyvinuli Aspirace Prohlášení—bylo mluvit s přímé zprávy z lidí, které jsem řídit, stejně jako s jejich vrstevníky a ostatní jsou v interakci. Hodnotit jednoho jednotlivce, mohl bych rozhovor kdekoli od 10 na 16 lidé. Diskuse jsou anonymní a důvěrné. A hlásím pouze trendy, ne ojedinělé případy.

Jedná se o extrémně silný proces, který podporuje průběžnou zpětnou vazbu. Citace mohou být anonymní, ale jsou velmi přímé. „Tady je to, co cítí skupina lidí, kteří pro vás pracují: Moc se ovládáš. Nedáte jim volnost, kterou potřebují, aby vám ukázali, kolik by mohli udělat. Lidé se bojí riskovat s vámi nebo říkat kontroverzní věci, protože se chováte, jako byste jim nevěřili.“

také žádám lidi, kteří přispívají k hodnocení někoho, aby řekli stejné věci do tváře osoby. Pokud dokážeme podpořit pravidelný dialog mezi lidmi tak, že dávají své šéfy či kolegy zpětnou vazbu o jejich výkonnosti, manažeři začínají uvědomovat, že mají věnovat pozornost jejich lidé. Pokud vytvoří nevkusné, neproduktivní prostředí a nedokážou ho změnit, nebudeme to tolerovat.

má prohlášení o aspiracích ještě nějaký dopad na kvalitu významných obchodních rozhodnutí?

jsem první, kdo říká, že naše cesta je neúplná. Ale ve srovnání s třeba před pěti lety je určitě změna. Najednou se tato společnost ve výši 4 miliard dolarů cítí jako Společnost provozovaná vlastníkem, což je cíl.

Vezměme si příklad naší produktové řady Dockers. Dockers byl jako nový vynález-zcela nový segment na trhu s ležérními kalhotami. Koncept začal v Argentině. Naše japonská pobočka ji vyzvedla pod jiným jménem. Naše divize pánského oblečení tuto myšlenku přizpůsobila americkému trhu pod názvem Dockers. Pak ostatní tuzemské divize viděly svůj potenciál a teď je to v dámském a dětském oblečení. Máme také řadu Shirts Dockers a na vybraných mezinárodních trzích, vidíme spuštění produktu Dockers. V roce 1986 jsme prodali 35 000 kusů. Letos budeme dělat půlmiliardový byznys ve Spojených státech.

neměli jsme obchodní plán pro Dockery. Měli jsme manažery, kteří viděli příležitost. Vytvořili produkt a šli ven a učinili závazky pro výrobu, které byly větší než objednávky, které měli v ruce, protože věřili v produkt a jeho hybnost. Získali firemní podporu pro investici do reklamy, která nebyla odůvodněna cenou za jednotku, a vytvořili produkt, který mohl udělat kdokoli jiný na trhu. A o pět let později, je to základ v americkém šatníku. Nic z toho by se nestalo před tímto více spolupracujícím, otevřeným stylem řízení.

mluvili jsme o tom, jak přimět manažery, aby přijali a žili hodnoty společnosti. Ale více než 75% Pracovní síly Levi tvoří operátoři ve vašich šicích a dokončovacích závodech. Není skutečnou výzvou, aby hodnoty společnosti byly pro ně smysluplné?

posílení se neomezuje pouze na bílé límečky. Tím, že plně využijeme naše lidi, než tradičně má oděvní průmysl, můžeme organizovat šicí práce způsoby, které jsou mnohem více v souladu s našimi aspiracemi. Asi před rokem jsme zahájili experiment v naší továrně Blue Ridge v Georgii, kde jsme založili program sdílení zisku. Řekli jsme zaměstnancům: „vy jste odborníci. Pokud splníte předem stanovené výrobní cíle a předem stanovené absence a bezpečnostní standardy, rozdělíme s vámi 50-50 jakékoli úspory, které vyplývají z úspor nebo zlepšení produktivity.“

provozovatelé šicích strojů nyní provozují závod. Vytvářejí pravidla a v některých případech je mění, protože chápou, proč pravidla existují a která mají smysl a která ne. Dělají iniciativy a dělají věci lépe, protože je to v jejich zájmu a nemusí jim to říkat.

nejednalo se o neproduktivní rostlinu. Patřil mezi top 10% ve společnosti. Dnes je to jedna z nejlepších dvou rostlin-po pouhých devíti měsících v novém programu. Finanční odměna byla značná a určitě je tam větší potenciál. Ale pro mě je nejzajímavější vidět transformaci na pracovišti. Lidé, kteří měli pocit, že nebyli oceněni i přes možná 20 let práce pro společnost, mají ke své práci úplně jiný přístup.

podle mého soudu můžeme restrukturalizovat pracoviště daleko za to, co jsme udělali v Blue Ridge. Vidím, jak se přesouváme do týmově orientovaného, multikvalifikovaného prostředí, ve kterém tým sám přebírá mnoho úkolů supervizora a trenéra. Pokud to zkombinujete s nějakou formou sdílení zisku, pravděpodobně budete mít mnohem produktivnější závod s vyšší spokojeností a odhodláním zaměstnanců.

během stejného období, ve kterém Levi definoval své hodnoty, jste také zmenšovali společnost. Je možné získat pracovní sílu s vysokým nasazením, aniž byste nabídli nějaký druh jistoty zaměstnání?

nemůžete slíbit jistotu zaměstnání a být upřímný. To nejlepší, co můžete udělat, není hrát hry s lidmi. Nemůžete dělat žádné záruky.

Přes 1950, 1960 a 1970, Levi rostla tak dramaticky, že pokud jste spáchal zločin, nebyl jsi ztratí svou práci. Ale to byla zvláštní doba stimulovaná ekonomickou expanzí a obrovským demografickým růstem. Nyní jsme v reálné situaci, kdy tržní síly jsou méně příznivé, vnější konkurenční tlaky jsou intenzivnější a změna je rychlejší. Musíte pomoci lidem ocenit potřebu konstruktivně se vypořádat s měnícím se prostředím. Pokud děláme svou práci, musíme pochopit rychlost a velikost změn, ke kterým dochází, a poskytnout lidem všechny nástroje, které můžeme zvládnout se změnami.

ale není falešné prosazovat hodnoty, jako je posílení postavení v prostředí, kde se pracovníci obávají ztráty zaměstnání?

existuje zjevný rozpor, ale ne skutečný, protože naší nejzákladnější hodnotou je poctivost. Pokud máme příliš mnoho kapacit, je to problém, který ovlivňuje celou společnost. Někdy je jediným řešením zavřít rostlinu, a pokud nemáme odvahu čelit tomuto rozhodnutí, riskujeme, že ublížíme mnoha lidem-nejen těm v jedné rostlině. Musíme být upřímní.

spojujeme to s aspiracemi tím, že se ptáme: „jak budeme zacházet s lidmi, kteří jsou vytlačeni technologií, změnami ve výrobních zdrojích nebo změnami na trhu?“Zavázali jsme se k tomu, aby byl přechod co nejúspěšnější a minimalizoval vykořenění a dislokaci. Dáváme více předem oznámení, než je požadováno zákonem. Poskytujeme více odstupného, než je typické v našem odvětví, takže účinek posunutí je tlumen. Rozšiřujeme výhody zdravotní péče. Podporujeme také programy školení o zaměstnání a další místní iniciativy, které pomáhají našim bývalým zaměstnancům najít nová pracovní místa. A v komunitě samotné, která byla v závislosti na nás jako hlavní zaměstnavatel, budeme i nadále pro období do fondu společenství, organizací a sociálních příčin, že jsme byli zapojeni s, tak, že naše odstoupení není double hit—ztráta zaměstnání a také ztráta charitativní podporu.

ale změnilo Prohlášení o aspiracích způsob, jakým se rozhodujete o kapacitě a uzavření závodu?

aspirace nás nutí zpomalit rozhodnutí. Vyzýváme se explicitněji, abychom dali některým faktorům větší váhu než dříve—zejména dopad uzavření závodu na komunitu. Byly rostliny, které jsme se rozhodli nezavřít, i když jejich náklady byly vyšší než jiné rostliny, které jsme zavřeli. Důvodem byl dopad komunity.

aspirace také poskytují způsob, jak mluvit o těchto obtížných kompromisech uvnitř společnosti. Lidé mají nyní svobodu a autoritu říci,“ je to aspirační být uzavření závodu, když máme dobrý rok?“Nebo“ pokud musíme zavřít tento závod, plníme své povinnosti vůči zaměstnancům a jejich komunitě?“To nás nutí být výslovný o všech zúčastněných faktorech. Způsobuje to, že zpomalujeme, přemýšlet, a být mezi sebou přímí o tom, co se děje.

Pokud hodnoty společnosti způsobí zpomalení, není to obtížnější reagovat na rychle se měnící trhy?

pouze pokud předpokládáte, že je stále možné oddělit tvrdé věci od měkkých věcí. Většina manažerů říká, že chtějí optimalizovat svá obchodní rozhodnutí. Moje osobní filozofie je suboptimalizovat obchodní rozhodnutí. Optimalizace příliš často znamená zohlednit pouze jednu dimenzi problému. Suboptimizace znamená dívat se na více než jeden faktor a brát v úvahu zájmy a potřeby všech složek. Když to uděláte, najednou se tradiční tvrdé hodnoty obchodního úspěchu a netradiční měkké hodnoty týkající se lidí začnou mísit. Výsledkem je lepší obchodní rozhodnutí—a to může ještě být provedeno rychle, pokud vaši zaměstnanci pochopit hodnoty společnosti a jsou oprávněni jednat bez vrstev recenze.

zmínil jste shromažďování „nezodpovězených otázek“ od zaměstnanců o roli hodnot v podnikání. Co je pro vás nejtěžší odpovědět?

jednou z nejčastějších věcí, které slyším, je: „když dojde k dalšímu poklesu podnikání, bude vrcholový management nadále oddaný aspiracím?“Jediná odpověď na to je:“ vyzkoušejte nás.“Doufáme, že nebudeme mít pokles, ale i když ano, nemám pochybnosti o tom, jaký je závazek vedení. Pouze zkušenost s procházením takové situace, nicméně, přesvědčivě prokáže tento závazek.

kde je ten závazek nechat hodnoty řídit vedoucí podnik?

Spustili jsme nevratný proces. Nyní musíme podpořit závazek, který Prohlášení o aspiracích vytváří, a být ochotni se vypořádat s těžkými problémy, které vyvolává.

před dvěma lety jsem přednesl projev o aspiracích na jednom z našich celosvětových manažerských setkání. Na konci jsem se držel prohlášení aspirace a roztrhl ji na kousky. A já řekla, „chci, aby každý z vás vyhodit Aspirace Prohlášení a přemýšlet o tom, co chcete pro společnost a jaký druh osoby, kterou chcete být na pracovišti a jaké dědictví chcete zanechat. Pokud se výsledkem stane aspirace, je to v pořádku. Ale pokud se to stane něco jiného, důležité je, že hluboce přemýšlíte o tom, kdo jste a za čím stojíte. Mám dost důvěry ve váš úsudek a motivace, že půjdu s čímkoli, s čím přijdeš.“

jde o to, že Levi Strauss budoucnosti nebude formován mnou nebo dokonce Prohlášením o aspiracích. Bude to formováno našimi lidmi a jejich činy, otázkami, které kladou, a odpověďmi, které dáváme, a tím, jak to ovlivňuje způsob, jakým řídíme naše podnikání.